Organisationsentwicklung

Definition Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer und langfristiger Prozess der Veränderung und Weiterentwicklung eines Unternehmens (einer Organisation) unter größtmöglicher Beteiligung aller Betroffenen. Die Themen der OE umfassen unter anderem Strategieentwicklung, Change-Management (das planvolle Management von Veränderungsprozessen) sowie gezielte Kulturveränderung.

Durch den Prozess der Organisationsentwicklung soll das Unternehmen insgesamt effizienter und erfolgreicher werden.

Organisationsentwicklung als diskursiver strategischer Prozess

Wer Entwicklungsprozesse und Veränderung im Team nachhaltig etablieren möchte, muss die Mitarbeiter mitnehmen. Durch diskursive Prozesse sorgen wir dafür, dass Wissen gezielt aktiviert, Herausforderungen klar benannt werden und Lösungsstrategien aus dem Team heraus entwickelt werden können. Dazu bedienen wir uns aus einem reichhaltigen und bewährtem Methodenkoffer, den wir im Diskurs mit unseren Kollegen stetig weiter entwickeln.

Das Wesen der Organisationsentwicklung ist mitarbeiterorientiert, also partizipativ. Als Systemische Organisationsberater ist unsere Grundhaltung von der Überzeugung geprägt, dass die zielführendsten Antworten auf problembeladene Fragestellungen von den Mitarbeitern sehr oft selbst erarbeitet werden können. Wir vermeiden daher zunächst die Erstellung von “Gutachten” oder externen “Expertisen”. Selbstverständlich geben wir expliziten Rat, wenn tatsächlich Vorerfahrungen fehlen oder Fachwissen gebraucht wird, aber in der Regel empfehlen und entwerfen wir einen Prozess, in dem die wesentlichen Wissensträger eines Unternehmens oder einer Organisation gemeinsam nachhaltige Lösungen auf brennende Fragestellungen erarbeiten können.

Für dieses Vorgehen spricht unter anderem:

• Die Halbwertszeit Lösungen „aus dem eigenen Haus“ ist im Vergleich zu externen Gutachten meist erheblich Länger. Wenn Rat von “Externen” einfach nur umgesetzt werden soll, ist bestenfalls mit verschärftem Widerstand zu rechnen. Sehr oft verhindert in vielen Veränderungsprozessen das “not-invented-here”-Syndrom die Umsetzung externer Expertise. Zahllose “versandete” Change-Prozesse in Unternehmen und Organisationen sprechen hier eine deutliche Sprache. Unser Ansatz von Organisationsentwicklung rät also vor allem zum planvollen “Selber-Machen” mit professioneller Unterstützung.
• Kein externer Berater kann alle direkten und indirekten Einfluss- Kontextfaktoren so im Detail kennen wie die Mitarbeiter selbst. Die beste “Innensicht” auf Umsetzungschancen und zu erwartende Widerstände haben die Mitarbeiter selber. Sie kennen in der Regel
  • alle Details, die es zu berücksichtigen gilt
  • die “Haken” und “Tücken” im System, die man kennen muss, wenn man stabile Lösungen erarbeiten will
  • wichtige Randbedingungen, um die man bei der Implementierung von Lösungen nicht herum kommt
  • Strukturen und Handlungsträger, zwischen denen es „menschelt“ und die man in den Prozess einbinden muss, damit sie die Lösungen mittragen
  • Konflikte, die bereits eskaliert oder verhärtet sind, oder Konfliktpotenziale, deren Bearbeitung helfen kann, neue tragfähige Lösungen zu entwickeln
• Die Erfahrung, die die Mitarbeiter im Entwicklungsprozess sammeln, sorgt für Wachstum und Lernzuwachs bei den Mitarbeitern selbst und damit im Unternehmen. Strategien, Konzepte und ihre Umsetzung verdichten sich zu Erfahrung und fördern damit nachhaltigen Kompetenz- und Wissenszuwachs. Damit werden die Selbststeuerungskräfte von Organisationen gestärkt, die Resilienz gegen künftige Umfeldänderungen steigt.

Partizipation und Diskurs helfen aber nicht allein:

• Wenn Mitarbeiter schon lange im System arbeiten, ist einen gewisse „Betriebsblindheit“ nicht ausgeschlossen. In solchen Fällen hilft unser „systemischer Methodenkoffer“:
  • Mit einer Reihe von „systemischen Methoden“ spüren wir unterschiedliche Perspektiven innerhalb des Teams auf und sorgen für Binnendifferenzierung. Durch die Betrachtung von Herausforderungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln ergeben sich meist neue Erkenntnisse und eine Reihe von Handlungsoptionen. Geht es um strategische Themen, helfen wir in einem weiteren Schritt, diese nach validen Kriterien zu bewerten und einen nachhaltigen Handlungsplan zu entwickeln.
• Gruppendynamische Effekte können dazu führen, dass einige Mitarbeiter sich zurückziehen und wo wirken, als ob sie eher „im Abseits“ als im Zentrum des Geschehens stehen.
  • Dies kann Gründe haben, die in der privaten oder beruflichen Biographie liegen oder im Zusammenspiel mit Meinungsmachern aus dem Team liegen. Dabei sind es nach unserer Erfahrung nicht selten die „Stillen“, die in Workshops echte „Edelsteine“ beitragen in Form von ergänzenden Perspektiven, wichtigen Differenzierungen oder wegweisenden Ideen. Mit gruppendynamischer Ausbildung, Erfahrung und Geschick sorgen wir in Workshop-Situationen dafür, dass eine konstruktive Atmosphäre entstehen kann, in der auch „Abweichlermeinungen“ als wertvolle Ressourcen wahrgenommen werden.

Organisationsentwicklung sorgt also für planvollen Erkenntnisgewinn in den Köpfen: Mit Mitarbeitern, in Hierarchien und Entscheidern.

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Verständigung als Führungsaufgabe

Verständigung ist eine Führungsaufgabe. Wir stärken unsere Kunden dabei, indem wir die notwendigen Verständigungsprozesse planen und moderieren.

Diskursiver Beratungsansatz

Organisationen gliedern sich in Geschäftsfelder, Abteilungen und Funktionen. Diese Organisationseinheiten verfolgen ihre spezifischen Aufgaben und entwickeln dadurch ihre eigenen Interessen, die Sie wahren müssen, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden.

Daher interpretiert jeder Teil der Organisation das Ziel des Unternehmens auf seine eigene Weise. Dabei sind die Wahrnehmungen meist interessengeleitet und nicht notwendigerweise auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet.

Diese unterschiedlichen Auffassungen treffen an den Schnittstellen der Ablauforganisation aufeinander. Konflikte und mitunter hohe Reibungsverluste sind die Konsequenzen, die in vielen Unternehmen zur Tagesordnung gehören.

Durch die unterschiedlichen Auffassungen wird Verständigung schwer. Was für die einen dabei rational erscheint, ist für die anderen noch lange nicht nachvollziehbar.

Verständigung muss mit den relevanten Beteiligtengruppen erarbeitet werden. In diesen Einigungsprozessen verständigen sich die unterschiedlichen Unternehmensteile auf gemeinsame Lösungen. Das erfordert Diskurse.

Gegenstromverfahren

Es hilft allerdings nicht viel, den Unternehmenskurs „bottom-up“ von den Mitarbeitern bestimmen zu lassen. Dann wird in der Regel nur das Bestehende fortgeschrieben.

Ebenso wenig lässt sich Verständigung in komplexen Organisationen „top-down“ anordnen. Bei den wichtigen Themen braucht man das Wissen, die Erfahrung und die Beiträge mehrerer Unternehmenseinheiten, um zu tragfähigen Lösungen zu kommen.

Verständigung muss also wechselseitig erfolgen: Mit einer inhaltlichen Rahmung „von oben“ und der Expertise der Stakeholder „von unten“.

Dieses diskursive Vorgehen führt gleichzeitig dazu, dass sich die Beteiligten das Anliegen zu Eigen machen und mitziehen.

Konfliktbearbeitung kann Lösungsansätze liefern

Im Rahmen eines solchen Prozesses können auch Polaritäten, Interessens- oder Zielkonflikte auftreten oder andere Spannungen hervortreten.

Das ist für uns als erfahrene Berater „normal“ und kommt gar nicht mal so selten vor. Wichtig ist nur, diese „Reibungspunkte“ nicht „unter den Teppich“ zu kehren, sondern im Blick zu behalten, zu bearbeiten und zu lösen. Daher ist ist auch das Themenfeld „Konfliktmoderation“ ein integraler Bestandteil der OE.

„Konflikte“ betrachten wir somit meist nicht als echtes „Problem“. Wir betrachten sie vielmehr als unaufgelöste „Polaritäten“. Polaritäten in diesem Sinne sind Spannungsfelder, die regelmäßig auftreten, wenn

• Neues ins Bestehende kommt
• neue Ideen das Bestehende in Frage stellen
• Ziele miteinander konkurrieren
• Bereiche und/oder Teams oder Linienorganisationen an ähnlichen oder verwandten Themen arbeiten und unabhängig voneinander versuchen, Lösungsansätze zu entwickeln (wenn das passiert, ist dies oft ein Zeichen von fehlenden „Arenen des Austauschs“, in denen Entwicklungsstände, drängende Fragestellungen und Herausforderungen miteinander in den Blick genommen werden können)
• oder eine Organisation (noch) keine Gewohnheit entwickelt hat, Polaritäten konstruktiv miteinander aufzulösen und gemeinsam nach der bestmöglichen Lösung zu suchen.

Somit gilt also:

… oder man könnte auch sagen:

Themen der Organisationsentwicklung

• Organisationsentwicklung
  • Entwicklung und Umsetzung von Strategien
  • Entwicklung von Ober- und Unterzielen, Umsetzungsberatung
  • Optimierung von Abläufen, Schnittstellen, Prozessen
  • Entwicklung und Implementierung von Leitbildern
  • Verständigungsprozesse zwischen Beteiligtengruppen organisieren
  • Stakeholdermanagement
  • Change-Management

• Change Management
  • Projektentwicklung, Projektmanagement
  • Umsetzungsberatung
  • Implementierung von Strategien, Umsetzung von Zielen

• Teamentwicklung
  • Zusammenarbeit im Team
  • Bearbeiten von Konflikten
  • Motivation und Führungsverhalten
• Kooperationsmanagement
  • Gründung, Weiterentwicklung und Professionalisierung von Netzwerken, Auf- und Ausbau von Kooperationen

Instrumente der Organisationsentwicklung

• Moderation von Workshops
  • Strategieworkshops
  • Teamworkshops
  • Workshops Konfliktmanagement
  • Workshops zu Konfliktmoderation
  • Workshops zur Schnittstellenoptimierung, Prozessoptimierung
  • Teamentwicklungs-Workshops
  • Moderation von Strategie- oder Klausurtagungen
  • Moderation von Fachkonferenzen
• Moderation von großen Gruppen – Großgruppenverfahren
  • World Café
  • Open Space
  • Future Search
  • Appreciate Inquiry
  • Dynamic Facilitation

Unsere Arbeitsgrundsätze

• Wir arbeiten mit den Kräften, die im Unternehmen vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte in der Organisation als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse der Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.
• Wir versuchen, die Systeme unserer Klienten jederzeit zu stärken und unterstützen die Übernahme von Eigenverantwortung im Veränderungsprozess. Auf Basis unserer ethischen Grundsätze vermeiden wir Abhängigkeiten und fördern Lernprozesse, wo immer wir können. Gleichzeitig lassen wir unsere Kunden mit ihren Herausforderungen zu keinem Zeitpunkt alleine. Wir bieten volle tatkräftige und mitunter auch hemdsärmelige Unterstützung, wenn sie gebraucht wird und sinnvoll erscheint.
• Wir betrachten Phänomene in Unternehmen nicht isoliert, sondern immer als Produkt mehrerer Wirkfaktoren. Wir gehen davon aus, dass Handlungen nie nur eine Wirkung im System haben. Wir sind uns bewusst, dass Systeme nicht gänzlich steuerbar sind und immer eine Eigendynamik entfalten, die nicht immer vorhersehbar ist. Dennoch sind wir erfahrene und umsichtige Steuermänner, die den Kurs halten, auch bei rauer See und starker Drift.
• Wir bieten unseren Kunden an, diese Entwicklungen mit uns aus unternehmerischer und systemischer Sicht zu diskutieren und beziehen Sie stets in die Planung der nächsten Schritte mit ein.
• Jeder Mitarbeiter hat ihre/seine eigene Geschichte. Wir begegnen den Organisationen, mit denen wir arbeiten, mit Respekt. Unsere Klienten kennen ihre Organisation immer besser als wir selbst. Dennoch haben wir eine eigene externe Sichtweise. Diese erkennen wir als einen Wert an sich, von dem unsere Kunden profitieren können.

Agile Organisationsentwicklung

Komplexere Organisationsentwicklungs-Projekte brauchen häufig ein schrittweises Vorgehen. Auch wenn eine „agile Transformation“ das Ziel der Re-Organisation ist, arbeiten wir im „agilen Modus“.

Das bedeutet: Wir wenden im Beratungsprozess agile Prinzipien an. Wie wir dabei vorgehen, beschreiben wir ausführlich im Artikel über agile Organisationsentwicklung.

Ihre Vorteile

Mit unserem diskursiven Beratungsansatz sorgen wir dafür, dass

• Das Wissen in Ihrer Organisation genutzt und weiter entwickelt wird
• Dass Ihre Führungskräfte von Anfang an in Verantwortung gehen und die Veränderung mitgestalten können
• Ihre klügsten Köpfe auch nach dem Change bei Ihnen eine motivierende Zukunftsperspektive sehen
• Die Veränderungen akzeptiert und mit Schaffenskraft umgesetzt werden

–> Lesen Sie hier auch über unsere Beratung in Organisationsentwicklung.

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Unser Vorgehen in Beratungsprozessen

1. Auftrags- und Kontextklärung
2. Ggf. Interviews
3. Zusammenfassung und Rückspiegelung von Ergebnissen, Schlussfolgerungen und Arbeitshypothesen
4. Formulieren von Zielen und erwünschten Wirkungen
5. Bei größeren Projekten: Entwicklung einer „Veränderungsarchitektur“
   Bei Workshops und Kurzinterventionen: Entwicklung von Workshop-Designs
6. Durchführen der Workshops
7. (Zwischen-) Evaluierung der erreichten Ziele und Wirkungen
8. ggf. Nachsteuern des Projekts
9. Abschlussevaluierung und Auswertung
10. Debriefing

–> Beratung in Organisationsentwicklung

Wir sorgen für diskursive Prozesse, wo Erfahrungen und Wissen vieler gefragt sind. Wir sorgen auch für Expertenrat, wenn das Wissen von externen Spezialisten gefragt ist.

Mit unseren Beratern in Berlin, Hamburg, München, Düsseldorf, Köln und Frankfurt verfügen wir über einen breiten Inhouse-Expertenpool, mit dem wir auch komplexeste Beratungsprojekte steuern und abdecken können.

Mit diesem komplementären Beratungsansatz stellen wir sicher, dass Sie auch in unübersichtlichen Situationen stets die richtigen Navigatoren an Bord haben.

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