Organisationsentwicklung

Definition Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer und langfristiger Prozess der Veränderung und Weiterentwicklung eines Unternehmens (einer Organisation) unter größtmöglicher Beteiligung aller Betroffenen. Die Themen der OE umfassen unter anderem Strategieentwicklung, Change-Management (das planvolle Management von Veränderungsprozessen) sowie gezielte Kulturveränderung.

Durch den Prozess der Organisationsentwicklung soll das Unternehmen insgesamt effizienter und erfolgreicher werden.

Organisationsentwicklung als diskursiver strategischer Prozess

Wer Entwicklungsprozesse und Veränderung im Team nachhaltig etablieren möchte, muss die Mitarbeiter mitnehmen. Durch diskursive Prozesse sorgen wir dafür, dass Wissen gezielt aktiviert, Herausforderungen klar benannt werden und Lösungsstrategien aus dem Team heraus entwickelt werden können. Dazu bedienen wir uns aus einem reichhaltigen und bewährtem Methodenkoffer, den wir im Diskurs mit unseren Kollegen stetig weiter entwickeln.

Das Wesen der Organisationsentwicklung ist mitarbeiterorientiert, also partizipativ. Als Systemische Organisationsberater ist unsere Grundhaltung von der Überzeugung geprägt, dass die zielführendsten Antworten auf problembeladene Fragestellungen von den Mitarbeitern sehr oft selbst erarbeitet werden können. Wir vermeiden daher zunächst die Erstellung von “Gutachten” oder externen “Expertisen”. Selbstverständlich geben wir expliziten Rat, wenn tatsächlich Vorerfahrungen fehlen oder Fachwissen gebraucht wird, aber in der Regel empfehlen und entwerfen wir einen Prozess, in dem die wesentlichen Wissensträger eines Unternehmens oder einer Organisation gemeinsam nachhaltige Lösungen auf brennende Fragestellungen erarbeiten können.

Für dieses Vorgehen spricht unter anderem:

• Die Halbwertszeit Lösungen “aus dem eigenen Haus” ist im Vergleich zu externen Gutachten meist erheblich Länger. Wenn Rat von “Externen” einfach nur umgesetzt werden soll, ist bestenfalls mit verschärftem Widerstand zu rechnen. Sehr oft verhindert in vielen Veränderungsprozessen das “not-invented-here”-Syndrom die Umsetzung externer Expertise. Zahllose “versandete” Change-Prozesse in Unternehmen und Organisationen sprechen hier eine deutliche Sprache. Unser Ansatz von Organisationsentwicklung rät also vor allem zum planvollen “Selber-Machen” mit professioneller Unterstützung.
• Kein externer Berater kann alle direkten und indirekten Einfluss- Kontextfaktoren so im Detail kennen wie die Mitarbeiter selbst. Die beste “Innensicht” auf Umsetzungschancen und zu erwartende Widerstände haben die Mitarbeiter selber. Sie kennen in der Regel
  • alle Details, die es zu berücksichtigen gilt
  • die “Haken” und “Tücken” im System, die man kennen muss, wenn man stabile Lösungen erarbeiten will
  • wichtige Randbedingungen, um die man bei der Implementierung von Lösungen nicht herum kommt
  • Strukturen und Handlungsträger, zwischen denen es “menschelt” und die man in den Prozess einbinden muss, damit sie die Lösungen mittragen
  • Konflikte, die bereits eskaliert oder verhärtet sind, oder Konfliktpotenziale, deren Bearbeitung helfen kann, neue tragfähige Lösungen zu entwickeln
• Die Erfahrung, die die Mitarbeiter im Entwicklungsprozess sammeln, sorgt für Wachstum und Lernzuwachs bei den Mitarbeitern selbst und damit im Unternehmen. Strategien, Konzepte und ihre Umsetzung verdichten sich zu Erfahrung und fördern damit nachhaltigen Kompetenz- und Wissenszuwachs. Damit werden die Selbststeuerungskräfte von Organisationen gestärkt, die Resilienz gegen künftige Umfeldänderungen steigt.

Partizipation und Diskurs helfen aber nicht allein:

• Wenn Mitarbeiter schon lange im System arbeiten, ist einen gewisse “Betriebsblindheit” nicht ausgeschlossen. In solchen Fällen hilft unser “systemischer Methodenkoffer”:
  • Mit einer Reihe von “systemischen Methoden” spüren wir unterschiedliche Perspektiven innerhalb des Teams auf und sorgen für Binnendifferenzierung. Durch die Betrachtung von Herausforderungen aus unterschiedlichen Blickwinkeln ergeben sich meist neue Erkenntnisse und eine Reihe von Handlungsoptionen. Geht es um strategische Themen, helfen wir in einem weiteren Schritt, diese nach validen Kriterien zu bewerten und einen nachhaltigen Handlungsplan zu entwickeln.
• Gruppendynamische Effekte können dazu führen, dass einige Mitarbeiter sich zurückziehen und wo wirken, als ob sie eher “im Abseits” als im Zentrum des Geschehens stehen.
  • Dies kann Gründe haben, die in der privaten oder beruflichen Biographie liegen oder im Zusammenspiel mit Meinungsmachern aus dem Team liegen. Dabei sind es nach unserer Erfahrung nicht selten die “Stillen”, die in Workshops echte “Edelsteine” beitragen in Form von ergänzenden Perspektiven, wichtigen Differenzierungen oder wegweisenden Ideen. Mit gruppendynamischer Ausbildung, Erfahrung und Geschick sorgen wir in Workshop-Situationen dafür, dass eine konstruktive Atmosphäre entstehen kann, in der auch “Abweichlermeinungen” als wertvolle Ressourcen wahrgenommen werden.

Organisationsentwicklung sorgt also für planvollen Erkenntnisgewinn in den Köpfen: Mit Mitarbeitern, in Hierarchien und Entscheidern.

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Verständigung als Führungsaufgabe

Verständigung ist eine Führungsaufgabe. Wir stärken unsere Kunden dabei, indem wir die notwendigen Verständigungsprozesse planen und moderieren.

Diskursiver Beratungsansatz

Organisationen gliedern sich in Geschäftsfelder, Abteilungen und Funktionen. Diese Organisationseinheiten verfolgen ihre spezifischen Aufgaben und entwickeln dadurch ihre eigenen Interessen, die Sie wahren müssen, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden.

Daher interpretiert jeder Teil der Organisation das Ziel des Unternehmens auf seine eigene Weise. Dabei sind die Wahrnehmungen meist interessengeleitet und nicht notwendigerweise auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet.

Diese unterschiedlichen Auffassungen treffen an den Schnittstellen der Ablauforganisation aufeinander. Konflikte und mitunter hohe Reibungsverluste sind die Konsequenzen, die in vielen Unternehmen zur Tagesordnung gehören.

Durch die unterschiedlichen Auffassungen wird Verständigung schwer. Was für die einen dabei rational erscheint, ist für die anderen noch lange nicht nachvollziehbar.

Verständigung muss mit den relevanten Beteiligtengruppen erarbeitet werden. In diesen Einigungsprozessen verständigen sich die unterschiedlichen Unternehmensteile auf gemeinsame Lösungen. Das erfordert Diskurse.

Gegenstromverfahren

Es hilft allerdings nicht viel, den Unternehmenskurs „bottom-up“ von den Mitarbeitern bestimmen zu lassen. Dann wird in der Regel nur das Bestehende fortgeschrieben.

Ebenso wenig lässt sich Verständigung in komplexen Organisationen „top-down“ anordnen. Bei den wichtigen Themen braucht man das Wissen, die Erfahrung und die Beiträge mehrerer Unternehmenseinheiten, um zu tragfähigen Lösungen zu kommen.

Verständigung muss also wechselseitig erfolgen: Mit einer inhaltlichen Rahmung „von oben“ und der Expertise der Stakeholder „von unten“.

Dieses diskursive Vorgehen führt gleichzeitig dazu, dass sich die Beteiligten das Anliegen zu Eigen machen und mitziehen.

Konfliktbearbeitung kann Lösungsansätze liefern

Im Rahmen eines solchen Prozesses können auch Polaritäten, Interessens- oder Zielkonflikte auftreten oder andere Spannungen hervortreten.

Das ist für uns als erfahrene Berater “normal” und kommt gar nicht mal so selten vor. Wichtig ist nur, diese “Reibungspunkte” nicht “unter den Teppich” zu kehren, sondern im Blick zu behalten, zu bearbeiten und zu lösen. Daher ist ist auch das Themenfeld “Konfliktmoderation” ein integraler Bestandteil der OE.

“Konflikte” betrachten wir somit meist nicht als echtes “Problem”. Wir betrachten sie vielmehr als unaufgelöste “Polaritäten”. Polaritäten in diesem Sinne sind Spannungsfelder, die regelmäßig auftreten, wenn

• Neues ins Bestehende kommt
• neue Ideen das Bestehende in Frage stellen
• Ziele miteinander konkurrieren
• Bereiche und/oder Teams oder Linienorganisationen an ähnlichen oder verwandten Themen arbeiten und unabhängig voneinander versuchen, Lösungsansätze zu entwickeln (wenn das passiert, ist dies oft ein Zeichen von fehlenden “Arenen des Austauschs”, in denen Entwicklungsstände, drängende Fragestellungen und Herausforderungen miteinander in den Blick genommen werden können)
• oder eine Organisation (noch) keine Gewohnheit entwickelt hat, Polaritäten konstruktiv miteinander aufzulösen und gemeinsam nach der bestmöglichen Lösung zu suchen.

Somit gilt also:

Konflikte sind wie Regen: Zu viel davon ist schädlich, zu wenig aber auch.

… oder man könnte auch sagen:

Konflikte sind Entwicklungsaufgaben – in Arbeitskleidung.

Themen und Fragestellungen der Organisationsentwicklung

Ziel von Organisationsentwicklung ist es, Organisation und Arbeitsbedingungen so zu verändern, dass Bedingungen für motiviertes Arbeiten geschaffen werden.

Eine Auswahl der typischen Beratungsthemen und Fragestellungen:

Führung

• Arbeiten alle Mitarbeiter effektiv und motiviert?
• Arbeiten alle an der richtigen Stelle?
• Welches sind die passenden Führungsinstrumente? Werden diese konsequent eingesetzt?

Management und Strategie

• Tun Sie die Dinge richtig? (Management)
• Tun Sie die richtigen Dinge? (Strategie)

Schnittstellen und Abläufe

• Sind die Schnittstellen und Abläufe effizient? Sind sie gut dokumentiert?
• Passen sie noch in die heutige Zeit, oder braucht es eine Überarbeitung oder “Blick von außen”?
• Werden wichtige Informationen systematisch gesammelt und verlässlich kommuniziert?
• Liegen Informationen rechtzeitig und in geeigneter Form vor?

Team

• Arbeiten Sie effizient genug zusammen?
• Gibt es zu viele Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte im Unternehmen?
• Gibt es starke Vorbehalte? Herrscht eher ein Gegeneinander als ein Miteinander? Gibt es Wahrnehmungsblockaden?
• Herrscht eine Kultur des voneinander Lernens oder eher eine Kultur der Konkurrenz?

Konflikte

• Gibt es belastende Themen im Team oder unter den Führungskräften?
• Gibt es eine Kultur der offenen Auseinandersetzung?  Vertrauen sich die Mitarbeiter untereinander?

Unternehmenskultur

• Stehen Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung im Einklang?
• Ist Ihre Organisation lebhaft und “wach” genug, um sich dem Markt jederzeit anzupassen?
• Gehen Sie mit sich selbst und miteinander gut genug um?

Personalentwicklung

• Sind Mitarbeiter und Führungskräfte in jeder Hinsicht ausreichend qualifiziert?
• Gibt es systematische Qualifizierungsmaßnahmen? Welche werden jetzt wirklich gebraucht?

Projekte

• Projekte dauern zu lange, „versanden“ zu oft oder werden meist teurer als geplant?

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Aufbauorganisation und Organisationsdesign

Die Aufbauorganisation ist eine wichtige Komponente des Organisationsdesigns und beschreibt die Art und Weise, wie eine Organisation strukturiert und organisiert ist, um ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Im Wesentlichen geht es darum, wie die

• Aufgaben
• Verantwortlichkeiten und Befugnisse innerhalb der Organisation verteilt und koordiniert werden
• und wie die Ablaufprozesse definiert sind

um sicherzustellen, dass die Organisation effektiv und effizient arbeitet.

Die Aufbauorganisation umfasst typischerweise die folgenden Elemente:

1. Hierarchie:
   Die Hierarchie legt fest, wer wem unterstellt ist und wer die Entscheidungen trifft. Dies geschieht in der Regel in Form von Organigrammen, die die verschiedenen Ebenen und Abteilungen der Organisation sowie die Beziehungen zwischen ihnen darstellen.
2. Abteilungen:
   Abteilungen sind spezialisierte Gruppen von Mitarbeitern, die gemeinsam an ähnlichen Aufgaben arbeiten. Sie können nach Funktionen, Produkten, Märkten oder geografischen Gebieten organisiert sein.
3. Stellenbeschreibungen:
   Stellenbeschreibungen beschreiben die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Anforderungen für eine bestimmte Stelle in der Organisation.
4. Befugnisse und Verantwortlichkeiten:
   Befugnisse und Verantwortlichkeiten legen fest, wer für welche Entscheidungen und Handlungen in der Organisation verantwortlich ist und wer autorisiert ist, Entscheidungen zu treffen.
5. Schnittstellen und Kommunikation:
   Die Kommunikationswege in der Organisation legen fest, wie Informationen innerhalb der Organisation ausgetauscht werden und wer welche Informationen erhalten soll.

Eine effektive Aufbauorganisation ist wichtig für den Erfolg einer Organisation, da sie sicherstellt, dass die Mitarbeiter ihre Rollen und Verantwortlichkeiten verstehen und dass Entscheidungen schnell und effektiv getroffen werden können.

Agile Organisationsmodelle

Neuere Organisationsformen setzen vor allem auf schnelle Anpassungsfähigkeit auf Veränderung in Organisationsumwelten. Agile Organisationsmodelle sind daher auf

1. Flexibilität in der Aufbauorganisation
2. Konsequente Ausrichtung auf Kundenbedarfe und -Rückmeldungen von Kunden
3. hohe Lernfähigkeit
4. sowie schnelle Implementierung von “learnings und Verbesserungen” ausgerichtet.

Typische Merkmale einer agilen Organisation sind

• selbstorganisierte Teams,
• eine starke Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kunden
• sowie starken Fokus auf Produkt- und Weiter-Entwicklung.
• und eine iterative Herangehensweise an die eigene Weiterentwicklung.

Agile Organisationen nutzen oft agile Methoden und Rahmenwerke wie Scrum, Kanban oder Lean Startup, um ihre Arbeitsprozesse zu optimieren und schnelle Ergebnisse zu erzielen. Sie fördern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung, in der Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden.

Teamentwicklung

Unter Teamentwicklung versteht man die kritische Überprüfung und Optimierung der Funktionsweise eines Teams. Besonderes Augenmerk gilt hier der Rollenverteilung und dem Umgang miteinander sowie der Arbeitsprozesse. Das Team selbst unterzieht sich hier einer Art „Ölwechsel“, um eine langfristige, effektive und vor allem auch motivierende Zusammenarbeit sicher zu stellen.

Ziel:

1. Optimierung der Gesamtleistung des Teams
2. Motivation, Identifikation
3. Gesundes Arbeitsklima

Typische Symptome, wann eine Teamentwicklung sinnvoll sein könnte:

• Sie haben ein Team, aber es ist nicht so effektiv, wie es sein könnte
• Es gibt viel zu tun, aber keine gemeinsame Vision
• Sie haben sich im Team noch nicht auf eine effektive Kultur der Zusammenarbeit geeinigt
• Es gibt Vorbehalte untereinander, Unklarheiten in Bezug auf Absprachen und Aufgabenverteilung
• Sie spüren, dass es starke Demotivatoren im Unternehmen gibt, sind sich aber unsicher, welche das sind und wie sie zu beheben wären?
• Sie haben den Verdacht, nicht jeder arbeitet am richtigen Platz, man müsste die Aufgaben anders verteilen, um besser ans Ziel zu kommen? Wir helfen Ihnen und Ihrem Team, die beste Lösung gemeinsam zu entwickeln und umzusetzen
• Sie spüren, es gibt Vorbehalten gegen Sie als Vorgesetzter. Was könnten Sie noch besser machen? Mit der richtigen Methode kann Ihr Team Ihnen klares, hilfreiches und wertschätzendes Feedback geben

Strategieentwicklung

• Strategien auf den Prüfstand: Welche hilft Ihnen und Ihrem Unternehmen jetzt weiter?
• Der systemische Blick: Welche Einflussfaktoren sind wirklich kritisch? Welche Faktoren müssen Sie wie verändern, damit sie die Wirkung erzielen, die Sie anstreben?
• Folgen und Risiken der verschiedenen Handlungsoptionen aufzeigen, Szenarien entwickeln und „durchspielen“

Begleitung von Veränderungsprozessen

• Sie haben einen Plan gefasst, sind sich aber nicht sicher, wie Sie ihn umsetzen und die Mannschaft „mit auf die Reise“ nehmen?
• Sie leiten ein Veränderungsprojekt, verstehen etwas von Management, sind sich aber unsicher, wie sie all die verschiedenen Befindlichkeiten unter einen Hut bekommen sollen, wissen aber gleichzeitig, dass genau das nötig sein wird, um nachhaltig Erfolg zu haben
• Große Veränderungen stehen bevor und Sie möchten Ihr Team einbinden und Vorschläge erarbeiten lassen, um die Herausforderungen mit dem Know-How aller zu meistern

Konfliktberatung

• Ihr Team ist gelähmt, weil sich in der Vergangenheit Konflikte aufgeschaukelt haben, die Sie selber nicht mehr bearbeiten möchten oder können
• Es gibt Streit um Macht, Kompetenzen und Wertschätzung, der die Performance Ihres Teams nachhaltig hemmt und unter dem alle letztlich leiden
• Es gibt einen strukturellen Konflikt im Unternehmen, es scheint ausweglos ihn beizulegen und Sie suchen jemanden, der mit Erfahrung und effektiven Methoden den „gordischen Knoten“ lösen kann

Moderation

• Sie haben ein Anliegen mit ihrem Team/Ihren Bereichsleitern und Führungskräften und möchten dies strukturiert klären und einen gemeinsamen Handlungsplan verabschieden
• Ein wichtiges Projekt steht an und Sie fragen sich, wie alle Beteiligten wohl gemeinsam handlungsfähig werden
• Es gibt „heikle“ Themen im Unternehmen, die endlich einmal auf den Tisch kommen und mit professioneller Begleitung geklärt werden sollen
• Sie planen Veränderungen und sind schon mitten drin in den emotionalen oder inhaltlichen Wogen
• Sie haben viele Themen auf der Agenda und brauchen eine straffe, effektive Moderation, um mit wenig Zeit zu guten Ergebnissen zu kommen

Dialoge in großen Gruppen

• Sie stehen planen ein Projekt, an dem viele Interessengruppen beteiligt und möchten alle Stakeholder in die Planung mit einbeziehen
• Sie haben Pläne geschmiedet und wünschen sich die Resonanz möglichst vieler zum Thema
• Eine große Gruppe soll zusammen denken und neue Ideen entwickeln – und das strukturiert, effektiv, mit Weitblick und in kurzer Zeit
• Sie haben „schlechte Nachrichten“ für Ihre Mitarbeiter, vielleicht sogar Kündigungen, und möchten, dass alle verstehen, warum die Einschnitte unvermeidbar sind
• Sie möchten ein Leitbild für Ihr Unternehmen entwickeln und die wertvollen Erfahrungen und Sichtweisen Ihrer Mitarbeiter dabei nutzen. Wir unterstützen mit effektiven Großgruppenmethoden, damit keine Ideen verloren gehen.

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Stakeholder-Dialoge

• Sie möchten ein komplexes Vorhaben realisieren mit mehreren unterschiedlichen Beteiligtengruppen und brauchen ein effektives Dialogdesign, damit der Plan ein Erfolg werden kann
• Sie entwickeln ein Produkt, an dem viele verschiedene Teams arbeiten. Die Teams sollen sich gegenseitig mit Ideen und Input befruchten
• Sie befürchten Konflikte bei ihrem nächsten großen Veränderungsvorhaben und wollen sicher gehen, dass alle direkt und indirekt Betroffenen ihren Plan verstehen und am Ende möglichst mittragen

Leitbildentwicklung

• Sie brauchen ein Leitbild, weil Sie sich gegenüber ihren Kunden und Lieferanten eindeutig und werteorientiert positionieren wollen
• Sie wissen und spüren, dass Werte in Ihrem Unternehmen schon jetzt eine wesentliche Orientierung bieten sollten und möchten diesen Effekt verstärken
• Sie möchten den inneren Zusammenhalt und die Werteorientierung in Ihrer Organisation stärken
• Sie möchten die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes dazu nutzen, eine Diskussion über die Vision und Ziele ihrer Organisation in Gang zu setzen und größere Veränderungen anzustoßen

Unsere Arbeitsgrundsätze

• Wir arbeiten mit den Kräften, die im Unternehmen vorhanden sind, nicht gegen sie. Veränderung gelingt, wenn die Kräfte in der Organisation als Motoren der Veränderung genutzt werden.
• Widerstand in Veränderungsprozessen begreifen wir als gesunde Kraft, welche über die wahren Bedürfnisse der Organisation oder einzelner Mitarbeiter informiert. Wir unterscheiden begründete Einwände von Widerstand und arbeiten mit beiden Impulsen so, dass sie zu unterstützenden Kräften im Veränderungsprozess werden.
• Wir versuchen, die Systeme unserer Klienten jederzeit zu stärken und unterstützen die Übernahme von Eigenverantwortung im Veränderungsprozess. Auf Basis unserer ethischen Grundsätze vermeiden wir Abhängigkeiten und fördern Lernprozesse, wo immer wir können. Gleichzeitig lassen wir unsere Kunden mit ihren Herausforderungen zu keinem Zeitpunkt alleine. Wir bieten volle tatkräftige und mitunter auch hemdsärmelige Unterstützung, wenn sie gebraucht wird und sinnvoll erscheint.
• Wir betrachten Phänomene in Unternehmen nicht isoliert, sondern immer als Produkt mehrerer Wirkfaktoren. Wir gehen davon aus, dass Handlungen nie nur eine Wirkung im System haben. Wir sind uns bewusst, dass Systeme nicht gänzlich steuerbar sind und immer eine Eigendynamik entfalten, die nicht immer vorhersehbar ist. Dennoch sind wir erfahrene und umsichtige Steuermänner, die den Kurs halten, auch bei rauer See und starker Drift.
• Wir bieten unseren Kunden an, diese Entwicklungen mit uns aus unternehmerischer und systemischer Sicht zu diskutieren und beziehen Sie stets in die Planung der nächsten Schritte mit ein.
• Jeder Mitarbeiter hat ihre/seine eigene Geschichte. Wir begegnen den Organisationen, mit denen wir arbeiten, mit Respekt. Unsere Klienten kennen ihre Organisation immer besser als wir selbst. Dennoch haben wir eine eigene externe Sichtweise. Diese erkennen wir als einen Wert an sich, von dem unsere Kunden profitieren können.

Agile Organisationsentwicklung

Komplexere Organisationsentwicklungs-Projekte brauchen häufig ein schrittweises Vorgehen. Auch wenn eine „agile Transformation“ das Ziel der Re-Organisation ist, arbeiten wir im “agilen Modus”.

Das bedeutet: Wir wenden im Beratungsprozess agile Prinzipien an. Wie wir dabei vorgehen, beschreiben wir ausführlich im Artikel über agile Organisationsentwicklung.

Ihre Vorteile

Mit unserem diskursiven Beratungsansatz sorgen wir dafür, dass

• Das Wissen in Ihrer Organisation genutzt und weiter entwickelt wird
• Dass Ihre Führungskräfte von Anfang an in Verantwortung gehen und die Veränderung mitgestalten können
• Ihre klügsten Köpfe auch nach dem Change bei Ihnen eine motivierende Zukunftsperspektive sehen
• Die Veränderungen akzeptiert und mit Schaffenskraft umgesetzt werden

–> Lesen Sie hier auch über unsere Beratung in Organisationsentwicklung.

Unser Vorgehen in Beratungsprozessen

1. 1. Auftrags- und Kontextklärung
   2. Ggf. Interviews
   3. Zusammenfassung und Rückspiegelung von Ergebnissen, Schlussfolgerungen und Arbeitshypothesen
   4. Formulieren von Zielen und erwünschten Wirkungen
   5. Bei größeren Projekten: Entwicklung einer „Veränderungsarchitektur“
      Bei Workshops und Kurzinterventionen: Entwicklung von Workshop-Designs
   6. Durchführen der Workshops
   7. (Zwischen-) Evaluierung der erreichten Ziele und Wirkungen
   8. ggf. Nachsteuern des Projekts
   9. Abschlussevaluierung und Auswertung
2. Debriefing

Beratung in Organisationsentwicklung

Wir sorgen für diskursive Prozesse, wo Erfahrungen und Wissen vieler gefragt sind. Wir sorgen auch für Expertenrat, wenn das Wissen von externen Spezialisten gefragt ist.

Mit unseren Beratern in Berlin, Hamburg, München, Düsseldorf, Köln und Frankfurt verfügen wir über einen breiten Inhouse-Expertenpool, mit dem wir auch komplexeste Beratungsprojekte steuern und abdecken können.

Mit diesem komplementären Beratungsansatz stellen wir sicher, dass Sie auch in unübersichtlichen Situationen stets die richtigen Navigatoren an Bord haben.