Gute Führung – was eine gute Führungskraft ausmacht

Eine Untersuchung der Hochschule Osnabrück (Grundgesamtheit: 118 Unternehmen, 400 Befragte) kommt zu folgendem Schluss:

• Führungsverhalten ist zwar bei 85% der befragten Unternehmen Bestandteil der Personalbeurteilungsbögen,
• 80% der Befragten sehen in schlechtem Führungsverhalten keinen Grund, sich von Führungskräften zu trennen.
• Vielmehr geben 90% der Befragten dem operativen Ergebnis einen hohen bzw. sehr hohen Stellenwert.
• Und nur 17% der Befragten interessieren sich der Befragung zufolge dafür, wie hoch die Fluktuationsrate unter ihren Mitarbeitern ist.

Eine Führungskultur, die motiviert, fördert und einen stabilen Rahmen zur Befähigung von Mitarbeitern schafft, scheint in deutschen Unternehmen nicht durchgehend gefragt zu sein.

In der Organisationsberatung machen wir immer wieder die Erfahrung, „dass der Fisch vom Kopfe stinkt“. Die meisten Probleme entstehen durch Führungskräfte, die nicht oder nur unzureichend führen.

Was also macht eine gute Führung oder eine gute Führungskraft aus? Hier ein Überblick über Grundsätze, Werkzeuge und Aufgaben guter Führung – entnommen dem “Dschungelbuch der  Führung” von Ruth Seliger.

Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge guter Führung

Dieser „Werkzeugkasten“ gibt einen systematischen Überblick, nach welchen Regeln gespielt, welche Aufgaben wahrgenommen werden sollten und welche Werkzeuge zum wirksamen Führen zur Verfügung stehen.

Grundsätze wirksamer Führung

• Resultatorientierung
• Beitrag zum Ganzen
• Konzentration auf Weniges
• Stärken nutzen
• Vertrauen
• Positiv denken

Aufgaben wirksamer Führung

• Für Ziele sorgen
• Organisieren
• Entscheiden
• Kontrollieren
• Menschen entwickeln und fördern

Werkzeuge wirksamer Führung

• Die Sitzung
• Der Bericht
• Job Design and Assignment Control
• Persönliche Arbeitsmethodik
• Budget und Budgetierung
• Leistungsbeurteilung
• „Systematische Müllabfuhr“

Gute Führung als praktisches Handeln

Führungsfähigkeiten sind nur selten angeboren, man kann sie erlernen. Natürlich, eine gewisse Begabung hilft, wie bei allen Fähigkeiten, die man lernen kann.

Führung in Unternehmen richtet sich an drei unterschiedliche Adressaten:

1. Führung von Mitarbeitern
2. Führung von Unternehmen bzw. Organisationen
3. Sich selber führen

Führung von Mitarbeitern

Mitarbeiter-Führung dient dazu

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen/die Organisation zu binden, ihre Loyalität, Engagement und ihre Leistungsbereitschaft sicher zu stellen, und
• Die Leistungsprozesse zu sichern, fördern und zu begleiten. Denn die Organisation „lebt“ schließlich von den Leistungsprozessen.

Zentrale Aktivität ist Kommunikation, denn Kommunikation ist das Kerngeschäft des Führens.

Führung der Organisation

Führung richtet sich nicht nur auf die eigene Person, sondern vor allem auf die Organisationseinheit, in der Leistung erbracht werden – der eigene Bereich, die eigene Abteilung oder die gesamte Organisation.

Im Fokus stehen hier

• Ressourcen, Strukturen, Prozesse, Abläufe, Schnittstellen, Spielregeln

Kurz: Die Rahmenbedingungen von Arbeit und Leistung.

Gefordert sind hier vor allem Entscheidungen. Durch Entscheidungen wird Komplexität reduziert und Orientierung geschaffen.

Sich selber gut führen

Selbst-Führung ist Reflexion der eigenen persönlichen Werte, Muster und Ideale, die über die Kommunikation in den Führungsalltag fließen und das Zusammenspiel mit den Mitarbeitern gestalten. Das umfasst auch relativ triviale Themen wie Zeitmanagement und Arbeitsorganisation.

Gute Führung als Profession

Gerade Führungskräfte, die vor allem wegen ihrer fachlichen Leistung befördert wurden, glauben, Führung erledige sich „nebenbei“. Führung ist aber keine „Nebentätigkeit“ neben der „eigentlichen Arbeit“. Wer seine Tätigkeit als Vorgesetzter oder Unternehmenslenker als Beruf begreift, sollte sie auf eine inhaltliche und funktionale Basis stellen. Das bedeutet aber auch, dass Führung gewissen Qualitätsstandards genügen muss.

Wir definieren hier drei Qualitätskriterien für die Professionalität von Führung:

1. Theorie und Wissen
2. Rollenklarheit
3. Instrumente

Theorie und Wissen

Eine fundierte Theorie gibt Antwort auf die Fragen: „Wie sollte ich mich als Führungskraft verhalten? Was erwarten Untergebene und andere Führungskräfte von mir? Was kann ich von meinen Anspruchsgruppen erwarten? Warum mache ich die Dinge so, wie ich sie mache?

Fundiertes Wissen um die Aufgaben von Führung hilft, die eigene Führungsrolle klar zu gestalten. Führungswissen braucht es unter anderem über

• Kommunikation und Psychologie
  Welche Gesetzmäßigkeiten gelten im Zusammenspiel zwischen Führenden und Untergebenen?
• Organisationen
  Nach welchen Regeln funktionieren komplexe Systeme, wie „ticken“ sie, was macht Organisationskultur aus, wie kann man sie verändern?
• Selbsterfahrung über die eigene Person
  Welche Antreiber habe ich, welches sind meine „blinden Flecken“ als Führungskraft, welches meine besonderen Talente?
• Steuerung lebender Systeme
  Führung ist etwas anderes als Autofahren. Dafür ist das systemische Denken derzeit die am besten geeignete Theorie
• Inhalte der Arbeit
  Fachwissen über das spezifische Arbeitsfeld und spezifisches Management-Wissen für das Unternehmen

Rollenklarheit

Als „Rolle“ bezeichnet man die Summe der Erwartungen, welche die Umwelt an die Führungskraft richtet.

Führung ist eine von vielen möglichen Rollen, die man in Organisationen innehaben kann. Zu wissen, in welchen Rollen man jeweils gerade ist, welche Erwartungen jeweils an einen gerichtet werden, ist in jeder Situation des Führens entscheidend.

Typische Rollenerwartungen an Führungskräfte können zum Beispiel sein:

• EntscheiderIn
• ModeratorIn
• MediatorIn
• IntegratorIn
• SchiedsrichterIn
• StrategIn
• NavigatorIn
• KapitänIn
• Talentscout
• PersonalentwicklerIn

Rollen können sich jedoch im Laufe der Zeit verändern. Rollenklarheit ist ein kontinuierlicher Prozess des Aushandelns und Klärens. Die jeweils situativ passende Rolle einzunehmen und durchzuhalten erfordert innere Klarheit über die eigenen Aufgaben sowie hohe Aufmerksamkeit in Bezug auf die Umwelt, deren Anforderungen sich plötzlich oder kaum wahrnehmbar verändern können.

Instrumente

Es wäre reizvoll, an dieser Stelle einen Methodenkoffer zu präsentieren, der den Anspruch haben könnte, für jede Situation im Laufe eines Führungskräftelebens das richtige „Werkzeug“ anbieten zu können. Leider ist Führung nicht so geartet, dass man mit Instrumenten arbeiten könnte, die immer in jeder Situation von jeder Person angewendet werden könnte.

Es gehört gewissermaßen zum Führungsjob zu wissen, dass es für diese Aufgabe kein allgemeingültiges Methodenrepertoire gibt. Allerdings lässt sich eine sehr allgemein gehaltene Methodenkiste aus den Aufgaben von Führung ableiten:

• Instrumente der Kommunikation
  Fragen, Feedback-Gespräche, Kritik-Gespräche führen
  Spielregeln, Kultur, Rahmenbedingungen, Medien
• Entscheidungsinstrumente
  Priorisieren, informationsbasiertes Entscheiden, emotional gesteuerte Entscheidungen
• Planungsinstrumente
• Instrumente der Reflexion
  Methoden des persönlichen Nachdenkens, Coaching, Seminare
• Instrumente des persönlichen Managements
  Zeitmanagement, Prioritäten- und Aufgabenmanagement, Projektmanagement, Präsentationstechnik, Kommunikationsinstrumente

In einem separaten Artikel haben wir die 11 wichtigsten Instrumente moderner Führungskräfte zusammengetragen.

Die Instrumente des Führens können nur dann wirksam werden, wenn sie auf der Basis einer konsistenten Theorie und einer klaren Rolle sowie eines hohen Grades an Selbstreflektion eingesetzt werden.

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Gute Führung als Prozess

Führung ist keine zeitlich befristete Tätigkeit. Führen erstreckt sich auch nicht auf einzelne Interventionen, Gespräche oder das temporäre Anwenden von Instrumenten. Führung ist vor allem ein kontinuierlicher Prozess in ständiger Interaktion mit Mitarbeitern, anderen Abteilungen, Zielvorgaben, Ressourcen und der Unternehmensumwelt. Führung kein befristetes Projekt oder eine einmalige Heldentat. Führung ist ein Dauerauftrag.

In diesem kontinuierlichem Prozess sind drei besondere Faktoren auszumachen, die den Prozess jeweils weiter treiben:

1. Wachsamkeit
2. Wahrnehmungsfähigkeit
3. Wertschätzung und Selektion
4. Wirksamkeit

Wachsamkeit

Führen sollte auf Grundlage von guten Informationen geschehen, denn fundierte Informationen sind die beste Grundlage für Entscheidungen.

Gute Führung braucht daher

• Eine innere Haltung der Wachsamkeit
• Neugierde, Offenheit und Aufmerksamkeit
• Fortlaufende Aktivitäten, um Informationen zu generieren: Gute Führungskräfte Beobachten, fragen, lernen
• Die Fähigkeit zu unterscheiden, was man selber weiß, zu wissen glaubt und noch nicht weiß

Wahrnehmungsfähigkeit – der BRUI-Zyklus

Mit dem Generieren von Informationen ist es jedoch noch nicht getan. Es gilt, diese möglichst fundiert zu bewerten und die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen und hilfreiche Entscheidungen zu treffen. Besonders wichtig ist dabei, Informationen sorgfältig auszuwerten. Dabei hilft das Modell des „BRUI-Zyklus“:

• Beobachtung
• (Reflexion der eigenen) Reaktion
• Urteil
• Intervention

Die meisten Menschen neigen dazu, die Reflexion über ihre emotionale Reaktion zu überspringen und sich gleich ein Urteil zu bilden. Das kann zu fatalen Kurzschlussentscheidungen führen, die sich mitunter zerstörerisch in Beziehungen zu Mitarbeitern und Untergebenen auswirken. Wer sich nach dem Aufnehmen einer Information („Beobachtung“) fragt, welche emotionale Reaktion diese im eigenen Inneren auslöst und wem es gelingt, die Beurteilung von der emotionalen Reaktion zu trennen, wird klügere Entscheidungen treffen und als besonnener Gesprächspartner geschätzt werden.

Wertschätzung und Selektion

Bei der Verarbeitung von Information selektieren wir automatisch. Welche Aspekte werden gewürdigt, welche nicht? Welche Informationen schätzen wir Wert, welche erscheinen uns weniger nützlich? Im Kern geht es um die Frage, wie eine Führungskraft möglichst viele Ressourcen, Potenziale oder Werte in den gewonnen Informationen entdecken kann.

Wirksamkeit

Führungskräfte müssen Situationen gestalten und Entscheidungen treffen. Die gewonnen Informationen und Interpretationen müssen also in Entscheidungen und Handeln umgesetzt werden. Führung wird erst durch die Umsetzung von Information wirksam.

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Systemische Führungsprinzipien

In unserer Arbeitskultur ist verankert, dass Führung vor allem als Aufgabe der Problemlösung verstanden wird. Nach unserem Beratungsverständnis dass Führung vor allem dazu beitragen muss, die Potenziale von Menschen und Organisationen zu erkennen, zu entfalten und zu fördern. In der Artikelserie über Systemische Führung habe ich bereits anhand des SANTIAGO-Prinzips beschrieben, welche Grundsätze Führungskräfte befolgen sollten, wenn sie mit systemischer Haltung ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen bringen wollen.

Einige der Kernprinzipien Systemischer Führung sind

1. Sinn schaffen
2. Freude ermöglichen
3. Stärken fördern
4. Die richtigen Fragen stellen

Sinn schaffen

Nach Untersuchungen von Martin E.P. Seligmann fördert es das Glücksempfinden der Menschen enorm, wenn sie sich als Teil eines größeren Ganzen fühlen und den Sinn ihres Handelns daraus ableiten können. Sinn stellt einen größeren Zusammenhang her, der unserem Handeln Bedeutung gibt.

Gute Führungskräfte müssen sich also nicht nur des Sinns ihrer eigenen Aufgabe bewusst sein, sondern auch dafür sorgen, dass ihre MitarbeiterInnen und letztlich die gesamte Organisation den Sinn ihres Handelns und jeder einzelnen Aufgabe verstehen.

Sinnstiftend zu handeln weitet den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus. Bei der Frage nach sinnvollem Handeln stellen sich automatisch Fragen nach der eigenen Wirkung, unserer Verantwortung und nach ethischen Kategorien unseres Handelns. Sinn zu schaffen in der Führungsrolle bedeutet daher auch, verantwortungsvoll und nach festen ethischen Prinzipien zu handeln.

Freude ermöglichen

Unser aller Erfahrung zeigt: Wer etwas mit Freude tut, kann den Erfolg kaum noch verhindern. Die Zeiten, in denen Arbeit als ernst und schwer empfunden wurde, sollten unter guter Führung eigentlich vorbei sein.

Wer das tut, was er liebt, muss nie mehr arbeiten, denn Freude spart Kraft, ist weniger anstrengend, kostet nicht sondern bringt Energie. Systemisch denkende Führungskräfte versuchen die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter mit

• Interesse
• Engagement und
• Begabung
• eine herausfordernde Tätigkeit

Freude spürt und stiftet, wer selber Freude am Führen hat und zugleich Aufgaben stellt, die MitarbeiterInnen mit Freude machen.

Stärken fördern

Erfahrene Führungskräfte wissen: Es ist effektiver, Stärken von MitarbeiterInnen zu fördern als Schwächen auszugleichen. Führung sollte bei der Delegation von Aufgaben also eine ressourcenorientierte Perspektive einnehmen. Nach diesem Prinzip richtet sich die Aufmerksamkeit damit also vor allem auf die Stärken, Potenziale und Ressourcen von Menschen und der Organisation.

Die richtigen Fragen stellen

Wo oben ist, ist selten vorne. Führungskräfte, die glauben, auf alle Fragen allein die richtige Antwort zu haben, schaden dauerhaft ihrem Unternehmen, denn sie berauben ihre Organisation einer wichtigen Ressource: Das Wissen und die Problemlösefähigkeit ihrer Mitarbeiter. Nicht der „Direktor“ ist die beste Führungskraft, sondern der „Evokator“, also eine Führungskraft, die die besten Fragen hervorruft. Um dieses Potenzial voll auszuschöpfen, braucht es eine ausgeprägte Fragekultur in der Organisation, eine Kultur des gemeinsamen Explorierens von Standpunkten und eines gemeinsamen Ringens um die beste Lösung.  Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie dafür eine Atmosphäre

• des Respekts,
• des Vertrauens,
• der Wertschätzung und
• der Fehlertoleranz

schaffen. Gelungene Führung erzeugt also nicht Druck, sondern erzeugt einen Sog hin zu eigenverantwortlichem, hochmotivierten Arbeiten.

Führungsmodell

Wenn wir diese vier Führungsfelder miteinander kombinieren, entsteht das folgende Modell für eine gute Führung:

Leadership map: Vier Felder gelungener Führung

Dieses Modell kann Führungskräften einen Blick auf die eigenen „blinden Flecken des Führens“ bieten. Wir stellen immer wieder fest, dass es sich für viele Führungskräfte auszahlt, sich regelmäßig einer systematischen Kontrolle über das eigene Führungsverhalten zu stellen. Denn es gilt das, was ich bereits anfangs beschrieben habe: „Der Fisch stinkt vom Kopfe her“ – die meisten Probleme in Organisationen sind hausgemacht und eng verknüpft mit ungelösten Herausforderungen der Führungskräfte.

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