Change Management
Wie man Change-Management richtig macht: Darauf sollten Sie achten.
Die ultimative Checkliste für wirksame Change-Prozesse
- 1.Findet ein Prozess einer angemessen Problembeschreibung statt?.
- 2.Alle relevanten Akteure “im Boot”.
- 3.Bestehende Organisationsformen werden hinterfragt und ggf. neu entwickelt.
- 4.Veränderung sowohl personenbezogenen als auch strukturell denken.
- 5.Gelingt das Timing?.
- 6.Werden Veränderungen strukturiert reflektiert, bewertet, nachgesteuert?.
- 7.Gelingt es, notwendige Entscheidungen herbeizuführen?.
- 8.Gelingt es, das Verhältnis zwischen “Bewahren” und “Verändern” in der Organisation zu wahren?.
Das Wichtigste in Kürze
- Change gelingt nicht per Ansage — er braucht ein Vorgehen, das dem System standhält.
- Acht Kriterien, an denen Sie Ihre eigene Planung ehrlich prüfen können.
- Der rote Faden: alle Perspektiven einbeziehen, das Timing wahren, nicht alles auf einmal wollen.
Change-Management Checkliste: Wie plant und “macht” man Change-Prozesse richtig? Unter welchen Umständen verlaufen Change- und OE-Prozesse erfolgreich? Was ist dabei zu beachten? Hier eine ausführliche Checkliste für erfolgreiche Change-Projekte.
Es gibt so viele Anleitungen im Netz, was alles bei Change-Prozessen zu beachten ist. Wir haben hier die 8 wichtigsten Kriterien zusammengestellt, anhand derer Sie Ihre eigenen Planungen überprüfen können.
Findet ein Prozess einer angemessen Problembeschreibung statt?.
Die einseitige Problembeschreibung
Der teuerste Fehler steht ganz am Anfang. Das Problem wird aus einer Perspektive beschrieben — meist der lautesten. Heißt: Wer nicht alle relevanten Betroffenen und Umwelten von Beginn an einbezieht, arbeitet am halben Problem. Und löst am Ende das falsche.
- Die relevanten Betroffenen und die relevanten Umwelten werden in die Problembeschreibung einbezogen. Die Problembeschreibung ist daher nicht einseitig und bezieht sich nur auf eine oder wenige Parteien, sondern alle relevanten Stakeholder werden von Beginn an einbezogen (Grundsatz des “multi-perspektiven” Arbeitens)
- Der Organisationsentwicklungsprozess (OE-Prozess) orientiert sich an klaren Zielen.
- Es gibt klare Erfolgskriterien für den Gesamtprozess.
- Es wird ein Unterschied zwischen Anlass und Problem gemacht sowie zwischen Lösung und Problem.
- Bisherige Lösungsversuche werden anlässlich der Problembeschreibung reflektiert.
- Das Problemsystem, in dem die Veränderung stattfinden soll, wird klar abgegrenzt. Nicht alle Probleme können auf einmal in einem Change-Prozess gelöst werden.
- Die Beratersicht nimmt keinen herausragenden Stellenwert ein, sondern ist nur eine Perspektive von vielen.
- Es findet keine Delegation von systeminternen Entscheidungen und Verantwortung an den externen Berater statt (“Der Berater ist nicht der Einzige, der das Problem hat”).
- Es werden Strukturen sichergestellt, in denen eine systeminterne Verarbeitung der Problemsicht stattfinden kann.
- Indikatoren für die Akzeptanz der Problembeschreibung im System sind einerseits Konsens unter den Beteiligten und andererseits die Entscheidung, die Bearbeitung des beschriebenen Problems anzugehen.
Alle relevanten Akteure “im Boot”.
Wer sind die “wichtigen Akteure”? Dazu zählen z.B. folgende Rollen und Funktionen:
- Top-Management, Mittleres Management, Mitarbeitende
- Interne OE-Experten, Projektgruppen
- Interne Themen-Experten
- Externe Stakeholder
- Externe Berater
Bestehende Organisationsformen werden hinterfragt und ggf. neu entwickelt.
- Werden neue, angemessene Organisationsformen, Vernetzungen und Innovationssysteme entwickelt?
- Liegen die Vernetzungsformen quer zu bestehenden Linienorganisationen bzw. anderen, auch informellen “Grenzziehungen”?
- Werden die Vorteile des projektförmigen Arbeitens genutzt? Entstehen sozial, fachlich und zeitlich geschützte Ressourcen und Räume für Veränderung?
Veränderung sowohl personenbezogenen als auch strukturell denken.
- Personenebene: Sind hinreichendes Wissen und Qualifikation für Veränderung vorhanden (bzw. werden diese im Prozess vermittelt)?
- Strukturebene: Sind Rollen, Regeln und andere Strukturen als Voraussetzung für einen Veränderungsprozess allen Beteiligten klar?
Gelingt das Timing?.
Wieviel Veränderung ist in einer bestimmten Zeiteinheit möglich? Wichtig ist, das System weder zu über- noch zu unterfordern.
Wichtig ist, das System weder zu über- noch zu unterfordern.
- Werden Quartals - oder Jahresschwerpunkte gesetzt?
- Werden Vorhaben, Meilensteine, Teilprojekte zeitlich und inhaltlich priorisiert? Stehen diese in einem sinnvollen Bezug zueinander?
Die Reihenfolge und das Timing der einzel-Interventionen kann hier entscheidend sein.
Werden Veränderungen strukturiert reflektiert, bewertet, nachgesteuert?.
- Findet eine Steuerung des Prozesses als Antwort auf beobachtete Fehler und Widersprüche statt?
- Werden Prozess und Ziele zirkulär geplant, das heißt: Werden Zwischenauswertungen dazu genutzt, den Veränderungsprozess anzupassen bzw. zu verbessern?
- Gelingt es, die Lösungsansätze in der Organisation zu verallgemeinern?
- Findet Transfer von erfolgreichen Lösungen in die Gesamtorganisation statt?
Gelingt es, notwendige Entscheidungen herbeizuführen?.
- Bewährt hat sich hier ein zirkulärer Ablauf:
- Problembearbeitung —> Erproben von Lösungen —> Entscheiden (und ggf. wieder von vorn, sofern die Lösung noch nicht adäquat erscheint)
Gelingt es, das Verhältnis zwischen “Bewahren” und “Verändern” in der Organisation zu wahren?.
- Können Spaltungen vermieden werden?
- Kann die Organisation / das Unternehmen mit der Veränderung umgehen (wieviel Veränderung ist dem System zuzumuten? Braucht es eine grundlegende Kulturveränderung)?
Häufige Fragen.
Was macht einen Change-Prozess erfolgreich?
Klare Ziele und Erfolgskriterien, eine Problembeschreibung aus allen relevanten Perspektiven, ein realistisches Timing und ein zirkuläres Vorgehen, das Zwischenergebnisse zum Nachsteuern nutzt. Erfolg entsteht nicht aus einer einzelnen Maßnahme, sondern aus dem Zusammenspiel dieser Kriterien.
Wer muss in einen Change-Prozess einbezogen werden?
Top-Management, mittleres Management und Mitarbeitende, dazu interne OE- und Themen-Experten, Projektgruppen, externe Stakeholder und gegebenenfalls externe Berater. Entscheidend ist, diese Akteure von Beginn an einzubeziehen — nicht erst, wenn das Vorgehen schon feststeht.
Wie viel Veränderung verträgt eine Organisation auf einmal?
So viel, dass das System weder über- noch unterfordert wird. Dabei helfen Quartals- oder Jahresschwerpunkte und eine Priorisierung von Vorhaben, Meilensteinen und Teilprojekten. Nicht alle Probleme lassen sich in einem einzigen Change-Prozess lösen.
Woran scheitern Change-Prozesse am häufigsten?
An einer einseitigen Problembeschreibung, am Versuch, alles gleichzeitig zu lösen, an fehlender Zwischenauswertung und Nachsteuerung — und daran, dass das Verhältnis zwischen Bewahren und Verändern kippt. Wer diese Punkte vorab prüft, nimmt den typischen Fehlern die Grundlage.
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