Wie man Change-Management richtig macht: Darauf sollten Sie achten

Es gibt so viele Anleitungen im Netz, was alles bei Change-Prozessen zu beachten ist. Wir haben hier die 8 wichtigsten Kriterien zusammengestellt, anhand derer Sie Ihre eigenen Planungen überprüfen können. 

Change-Prozess geplant?

• Irrwege umgehen
• Unnötige Kosten vermeiden

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Change-Prozess geplant?

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Findet ein Prozess einer angemessen Problembeschreibung statt?

• Die relevanten Betroffenen und die relevanten Umwelten werden in die Problembeschreibung einbezogen. Die Problembeschreibung ist daher nicht einseitig und bezieht sich nur auf eine oder wenige Parteien, sondern alle relevanten Stakeholder werden von Beginn an einbezogen (Grundsatz des “multi-perspektiven” Arbeitens)
• Der Organisationsentwicklungsprozess (OE-Prozess) orientiert sich an klaren Zielen.
• Es gibt klare Erfolgskriterien für den Gesamtprozess.
• Es wird ein Unterschied zwischen Anlass und Problem gemacht sowie zwischen Lösung und Problem.
• Bisherige Lösungsversuche werden anlässlich der Problembeschreibung reflektiert.
• Das Problemsystem, in dem die Veränderung stattfinden soll, wird klar abgegrenzt. Nicht alle Probleme können auf einmal in einem Change-Prozess gelöst werden.
• Die Beratersicht nimmt keinen herausragenden Stellenwert ein, sondern ist nur eine Perspektive von vielen.
• Es findet keine Delegation von systeminternen Entscheidungen und Verantwortung an den externen Berater statt (“Der Berater ist nicht der Einzige, der das Problem hat”).
• Es werden Strukturen sichergestellt, in denen eine systeminterne Verarbeitung der Problemsicht stattfinden kann.
• Indikatoren für die Akzeptanz der Problembeschreibung im System sind einerseits Konsens unter den Beteiligten und andererseits die Entscheidung, die Bearbeitung des beschriebenen Problems anzugehen.

Alle relevanten Akteure “im Boot”

Wer sind die “wichtigen Akteure”? Dazu zählen z.B. folgende Rollen und Funktionen:

• Top-Management, Mittleres Management, Mitarbeitende
• Interne OE-Experten, Projektgruppen
• Interne Themen-Experten
• Externe Stakeholder
• Externe Berater

Bestehende Organisationsformen werden hinterfragt und ggf. neu entwickelt

• Werden neue, angemessene Organisationsformen, Vernetzungen und Innovationssysteme entwickelt?
• Liegen die Vernetzungsformen quer zu bestehenden Linienorganisationen bzw. anderen, auch informellen “Grenzziehungen”?
• Werden die Vorteile des projektförmigen Arbeitens genutzt? Entstehen sozial, fachlich und zeitlich geschützte Ressourcen und Räume für Veränderung?

Change-Prozess geplant?

• Irrwege umgehen
• Unnötige Kosten vermeiden

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Veränderung sowohl personenbezogenen als auch strukturell denken

• Personenebene: Sind hinreichendes Wissen und Qualifikation für Veränderung vorhanden (bzw. werden diese im Prozess vermittelt)?
• Strukturebene: Sind Rollen, Regeln und andere Strukturen als Voraussetzung für einen Veränderungsprozess allen Beteiligten klar?

Gelingt das Timing?

Wieviel Veränderung ist in einer bestimmten Zeiteinheit möglich? Wichtig ist, das System weder zu über- noch zu unterfordern.

• Werden Quartals – oder Jahresschwerpuntke gesetzt?
• Werden Vorhaben, Meilensteine, Teilprojekte zeitlich und inhaltlich priorisiert? Stehen diese in einem sinnvollen Bezug zueinander?

Die Reihenfolge und das Timing der einzel-Interventionen kann hier entscheidend sein.

Werden Veränderungen strukturiert reflektiert, bewertet, nachgesteuert?

• Findet eine Steuerung des Prozesses als Antwort auf beobachtete Fehler und Widersprüche statt?
• Werden Prozess und Ziele zirkulär geplant, das heißt: Werden Zwischenauswertungen dazu genutzt, den Veränderungsprozess anzupassen bzw. zu verbessern?
• Gelingt es, die Lösungsansätze in der Organisation zu verallgemeinern?
• Findet Transfer von erfolgreichen Lösungen in die Gesamtorganisation statt?

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Gelingt es, notwendige Entscheidungen herbeizuführen?

• Bewährt hat sich hier ein zirkulärer Ablauf:
• Problembearbeitung –> Erproben von Lösungen –> Entscheiden
  (und ggf. wieder von vorn, sofern die Lösung noch nicht adäquat erscheint)

Gelingt es, das Verhältnis zwischen “Bewahren” und “Verändern” in der Organisation zu wahren?

• Können Spaltungen vermieden werden?
• Kann die Organisation / das Unternehmen mit der Veränderung umgehen (wieviel Veränderung ist dem System zuzumuten? Braucht es eine grundlegende Kulturveränderung)?