Veränderungsprozesse erfolgreich meistern.

Veränderungsprozesse in Unternehmen können quälend lange dauern - oder unendlich viel Energie binden. Dabei unterliegen alle Veränderungsprozesse festen Gesetzmäßigkeiten. Wer den Zyklus der Veränderung und des Lernens ganz durchläuft, wird Veränderungsprozesse in Unternehmen und Organisationen erfolgreich meistern und dauerhaft implementieren können.

Es ist wissenschaftlich erwiesen: Die meisten Veränderungsprozesse in Unternehmen verebben, scheitern oder werden mit nur geringem Umsetzungsgrad implementiert. Dies ist eine bittere Bilanz für interne Change-Manager. Die Gestalt-Psychologie kennt einen Zyklus, der auf Veränderungsprozesse jeglicher Art übertragbar ist und eine Reihe von interessanten Erkenntnissen liefert und Voraussetzungen klar definiert, die zwingend erfüllt sein müssen, damit Veränderungen in Organisationen wirklich gelingen.

Dieser Artikel beschreibt den “Zyklus der Veränderung und des Lernens” und die Fallen und Tücken, die auf Veränderungsmanager im Gestaltzyklus lauern.

Überblick.

Der Gestalt-Zyklus umfasst sechs Schritte. Damit Veränderungsprozesse in ihrem Verlauf und Ergebnis dauerhaft akzeptiert werden, muss der gesamte Zyklus durchlaufen werden. Die Anhäufung von unvollendeten Veränderungsprozessen führt in der Regel zu “neurotischen” Strukturen und Haltungen in der Organisation. Gleiches gilt für das “Überspringen” von Phasen im Zyklus oder für eine zu hohe Geschwindigkeit beim Durchlaufen der einzelnen Schritte. Die Phasen im Überblick:

Der “Zyklus der Veränderung”

1. Scanning und Wahrnehmung.

Diese Phase ist gewissermaßen das “Vorstadium” des eigentlichen Veränderungsprozesses. Hier werden Informationen gesammelt, ohne dass ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung schon besteht. Die Organisation befindet sich noch in einem relativen Gleichgewicht. Informationen werden eher absichtslos verarbeitet. Diese Phase wird daher oft auch als “Scanning”-Phase beschrieben.

2. Bewusstheit schaffen.

Der “Informationsbrei” wird strukturiert, bewertet und mit Bedeutung versehen. Es schält sich ein eine “Figur” heraus und langsam entsteht ein Bewusstsein für Handlungsfelder und -notwendigkeit. Den geistigen Vorgang, Informationen miteinander zu verknüpfen, nennt man “Wirklichkeitskonstruktion”. Hier lauert allerdings die erste Falle in Veränderungsprozessen:

Einzelne Menschen kommen trotz gleicher Informationsbasis oft zu unterschiedlichen Figuren. Veränderungsprozesse gelingen aber nur dann, wenn die Mitglieder einer Gruppe oder einer Organisation eine gemeinsame Figur entwickelt haben, wenn sie sich zusammen für einen Veränderungsprozess engagieren wollen.

Ohne diese gemeinsame Figur zieht jeder in eine andere Richtung, und der Prozess zerfasert, bevor er begonnen hat. Wo sie fehlt, entsteht sie nicht von selbst — erarbeitet wird sie zum Beispiel in einer strategischen Beratung, die Vision und Ziel für alle sichtbar macht.

Oftmals scheitern Veränderungsprozesse oder geraten ins Stocken, weil die Betroffenen in dieser Phase des Zyklus entweder keine gemeinsame oder keine starke Figur entwickelt haben. Figuren im Sinne des Zyklus der Veränderung und des Lernens können sein:

• Vision
• Mission
• Ziel
• Problemdefinition
• Furcht
• Feind/Konkurrent

Lähmende Aussagen, wie zum Beispiel “Das ist unser Schicksal”, “Die anderen sind Schuld”, “Das geht von alleine vorbei” können zwar auch “Figuren” sein, sie behindern jedoch den Veränderungsprozess und sind daher kontraproduktiv.

3. Veränderungsenergie erzeugen.

Unser Management-Tipp:

Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die ersten beiden Schritte ausreichend vollzogen haben. Je präziser und eindrucksvoller die Figur geraten ist, umso größer und zielgerichteter ist in der Regel die Motivation für eine Veränderung und die Bereitschaft, dafür Zeit, Geld und Aufmerksamkeit zu investieren. Denn je höher die Bewusstheit über die eigene Situation und die Notwendigkeit eines Wandels geworden ist, desto höher die Chancen, dass der Wandel auch nachhaltig sein wird. Sogenannte “Motivationsworkshops” haben kaum langfristige Wirkungen. Die Veränderungsenergie muss sich aus der Wahrnehmungsarbeit und der Bewusstheit “ergeben”.

Damit sich genügend Veränderungsenergie “im System” aufbauen kann, ist es wichtig, dass alle relevanten Mitarbeiter aus der Führungsebene und dem operativen Bereich “mit im Boot” sind und die notwendigen Ressourcenbereit gestellt werden. Beides muss in diesem Schritt verifiziert und gegebenenfalls nachgebessert werden. Vielfach ist bei Veränderungsprozessen zu beobachten, dass nach dem Prinzip von “Zug und Druck” das durchgesetzt wird, was sich als “Beharrungskraft” gegen die Veränderung im Unternehmen zeigt. Fehlender Veränderungswillen wird durch äußeren Zwang, Anordnungen, Sanktionsdrohungen hierarchisch durchgesetzt. In bestimmten Situationen mag eine solche Vorgehensweise notwendig und erfolgreich sein. Sie ist jedoch weitaus mühsamer und risikobehafteter für das Management: Höhere Kontrollkosten, geringere Nachhaltigkeit bei nachlassendem Druck, Entstehung von “Guerilla”-Taktiken sind die möglichen Folgen, welche jegliche Veränderung ausbremsen können. Was ist in so einem Fall zu tun?

• überprüften Sie, ob Ihre Mitarbeiter eine klare, gemeinsame Figur haben
• Widerstand in Veränderungsprozessen ist normal und ist eine gesunde Kraft. Wandeln sie ihn in positive Veränderungsenergie um (und siehe dazu auch Phase 5 im Veränderungszyklus).

• Uncover hidden resistances
• Turn Your Employees into “Drivers” of Your Change
• Secret Success Factors from Our Experts
• Extra: Work Materials for Change

4. Aktion.

Die Mitarbeiter erkennen: “Jetzt wird’s ernst”!

• Pläne werden geschmiedet, Testläufe durchgeführt, Vorentscheidungen getroffen
• Skeptiker und Befürworter der Veränderung formieren sich, Emotionen kommen auf
• Die Frage “Wie wollen wir den Veränderungsprozess konkret durchführen und gestalten” wird allerorts heiß diskutiert. Einen Arbeitskreis oder eine Projektgruppe bilden? Eine Einzelperson verpflichten? Einen externen Berater hinzuziehen? Wer führt die Feder und vertritt das Erreichte nach außen?
• ein Operations- und Zeitplan wird aufgestellt und die Sollbruchstelle definiert: Wann brechen wir das Veränderungsprojekt ab?

Achtung, in dieser Phase liegt eine Falle verborgen: Oft wird die Aktion bereits mit der Veränderung verwechselt, da ja plötzlich alles “in Bewegung” erscheint. Der “Zyklus der Veränderung und des Lernens” lehrt jedoch: Es fehlen noch zwei entscheidende Schritte, nämlich die “Kontaktphase” und die “Reflektion”.

5. Kontakt.

Der Moment, in dem der Frosch ins Wasser springt. Dies ist der Augenblick, in dem sich das Unternehmen das “Neue” einverleibt. Viele Mitarbeiter sind nun gezwungen Dinge zu tun, die sie so noch nie getan haben! Bisherige Grenzen werden verschoben, die Organisation “kaut und verdaut”. Erfahrung entsteht an der “Kontaktgrenze” zum “Neuen”. Kreative Anpassung der Organisation und ihrer Mitarbeiter sind nun gefragt. Typischerweise tritt in dieser Phase der meiste Widerstand im Veränderungsprozess auf. Er äußert sich in unglaublich vielen verschiedenen Formen (Widerstand ist eine “verschlüsselte Botschaft”, siehe dortauch für Möglichkeiten, diesen positiv zu nutzen).

6. Reflexion und Rückzug.

Damit Veränderung nachhaltig und stabil bleibt, muss der “Zyklus der Veränderung und des Lernens” komplett durchlaufen werden. Viel zu oft geschieht genau das Gegenteil: Unter dem allgemeinen Arbeitsdruck nehmen sich viele Führungskräfte nicht die Zeit, um auch den letzten Schritt zu tun, nämlich die gemachte Erfahrung zu überdenken. Warum ist dies wichtig?

• Lernchance: Ihre Mitarbeiter und Sie selbst können daraus lernen für künftige Veränderungsprozesse
• “lessons learned”: Nachbesserungsbedarf wird noch einmal explizit sichtbar
• psychologische Reinigung: jeder hat die Chance, seine Sichtweise, Kritik oder auch Lob öffentlich auszusprechen

Welche Gefahr droht, wenn dieser Schritt nicht vollzogen wird?

• Veränderungen sterben einen stillen Tod. Wenn sie nicht abgesichert und begleitet werden, besteht die Gefahr, dass die Organisation diese nicht annimmt, nicht “lebt”
• halbverdaute Veränderungen lähmen die Organisation bei künftigen Veränderungsprojekten (eine Erfahrung, die ich als Berater sehr oft mache - das treibt die Kosten der Veränderung beim nächsten Mal in die Höhe!)

Es ist daher notwendig, sowohl gelungene und als auch gescheiterte Veränderungsversuche im Nachhinein noch einmal zu betrachten. Unter anderem gilt es folgende Fragen zu beantworten:

• Was hat sich nun wirklich verändert gegenüber dem vorigen Zustand? Woran merken wir das? Woran merken das die anderen (Kunden, Vorgesetzte, andere Abteilungen)? Gab es unerwartete Effekte?
• Was haben wir gewonnen, was verloren? Wie können wir das Verlorene vielleicht doch noch bewahren und das Erreichte langfristig sichern?
• Was haben wir gelernt über unsere eigene Fähigkeit, uns zu verändern? Was ist uns leicht gefallen, was besonders schwer?
• Was können wir bei der nächsten Veränderung besser machen, was sollten wir künftig vermeiden?

Fazit.

Als Change-Manager achten wir in unserer Beratungspraxis darauf, dass der oben beschriebene Zyklus voll durchlaufen wird. Dies hat sich als nachhaltiger und wirkungsvoller Ansatz bewährt, der mittel- und langfristig offene und verdeckte Kosten der Veränderung einspart. Der Zyklus der Veränderung und des Lernens gehört zu den prozessorientierten Beratungsansätzen, deren Wirksamkeit dieses Zitat aus meiner Sicht wunderbar illustriert: Je brutaler der Kaltstart, je geheimnisvoller und bedeutungsschwangerer sich die Chefs als exklusive Problemlöser zu profilieren versuchen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass jeder wie auch immer geartete Lösungsvorschlag das Schicksal von Kindern erleidet, die zur Adoption freigegeben werden: Je älter, desto schwerer vermittelbar, ist man doch am liebsten selbst an der Planung und am Zeugungsakt beteiligt.