Was ist das Besondere an diesem Strategiemodell?
Die meisten Strategiemodelle und -prozesse beschäftigen sich entweder mit Kunden oder den Mitbewerbern, andere mit dem Markt, wieder andere mit den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens.
Umfassende Strategiemodelle, die all diese Perspektiven verbinden, gibt es kaum.
Bei initio verwenden wir ein Modell, das genau dies leistet: Es kombiniert alle relevanten strategischen Perspektiven in einem ganzheitlichen Prozess.
Unser Strategiemodell hat darüber hinaus einen weiteren strategischen Vorteil: Es bindet die besten Köpfe und das vorhandene Erfahrungswissen im eigenen Unternehmens in den Prozess mit ein.
- Das erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit,
- minimiert die Widerstände bei der Implementierung
- und motiviert das mittlere Management weit über den Strategieprozess hinaus.
Wie wir dabei vorgehen und was bei der Strategiearbeit im Detail zu beachten ist, erfahren Sie im diesem Artikel. Es handelt sich dabei um die ausführlichste Darstellung eines Strategieprozesses im deutschsprachigen Internet – damit Sie genau wissen, wie wir in ausführlichen Strategieprozessen vorgehen.
Wir wünschen gute Erkenntnisse und viel Vergnügen bei der Lektüre.
Inhaltsverzeichnis
- 1 Was ist eigentlich eine Strategie?
- 2 Strategieprozess durchführen – so funktioniert es garantiert.
- 3 Elemente der Strategie
- 4 Strategische Erfolgsfaktoren
- 5 Agile Strategieentwicklung
- 6 Schritt 1: Analyse der Rahmenbedingungen und Anforderungen
- 7 Schritt 2: Entwurf der strategischen Ziele
- 8 Schritt 3: Erarbeitung der Zielpyramide
- 9 Schritt 4: Konsolidierung (Bottom-Up)
- 10 Schritt 5: Erneute Bearbeitung durch „Zielteams“ (Top-Down)
- 11 Schritt 6: Verabschiedung der strategischen Ziele
- 12 Einmal ist keinmal
- 13 Fazit
- 14 Unser Angebot in Strategieentwicklung
Was ist eigentlich eine Strategie?
Bevor wir in die Details zur Durchführung eines Strategieprozesses einsteigen, lassen Sie uns kurz die Begrifflichkeiten klären.
Derzeit gibt es weder in der Lehre noch in der Praxis eine einheitliche Definition des Strategiebegriffs – und auch leider kein einheitliches Verständnis. In der einschlägigen Literatur finden sich eine große Zahl unterschiedlicher Strategie-Ansätze, die sich in der Regel durch die jeweilige Fokussierung auf bestimmte Aspekte unterscheiden.
Das macht auch Sinn.
Denn es gibt so viele unterschiedliche Geschäftsmodelle, Einflussfaktoren und Unternehmenskulturen, dass die Antwort auf die Frage „Wie stellen wir uns für die Zukunft am besten auf?“ keine „one size fits all“-Lösung sein kann. Um uns dem Strategiebegriff aber dennoch sinnvoll anzunähern, hier ein paar gängige Definitionen zum „Strategie-Begriff“ aus der Literatur:
Definition 1: Strategie als Gesamtheit operativer Maßnahmen
Unter Strategie wird in der Regel
- die Setzung der Organisationsziele (strategische Ziele)
- und die Gesamtheit der zur Erreichung dieser Ziele notwendigen Unterziele/operativen Ziele/Maßnahmen
verstanden.
Eine gute Strategie gibt Orientierung in der gesamten Organisation und fokussiert. Sie ist kein statischer Plan, sondern ein dynamischer Prozess.
Definition 2: Strategie als Rahmen für zielorientiertes Handeln
Strategie ist die
- Grundlage eines gemeinsamen, zielorientierten Handelns in einer Organisation.
- Die Strategie manifestiert sich in einem vollständigen Handlungsrahmen, der es gestattet, in allen denkbaren Situationen die richtige Entscheidung zu treffen.
- Das Maß für die Richtigkeit der Entscheidung sind wiederum die strategischen Ziele.
Diese müssen so heruntergebrochen werden, dass alle Beteiligten in der Organisation die Ziele als handlungsleitend verstehen und beachten.
Entsprechend müssen
- Prozesse,
- Strukturen
- Systeme,
- Ressourcen
- und die Unternehmenskultur
auf das Erreichen der Ziele ausgerichtet sein.
Strategieprozess durchführen – so funktioniert es garantiert.
Wie lassen sich diese Aspekte zu einem handhabbaren und ergebnisfokussierten Strategieansatz vereinen?
Genau darum geht es in den nächsten Kapiteln. Das Vorgehen, das wir Ihnen hier Schritt für Schritt erklären, verfolgt beide Zielstellungen:
- Es schafft eine Grundlage für einen Handlungsrahmen, aus dem sich ein schlüssiges Vorgehen für alle denkbaren Situationen ableiten lässt.
- Im Verlauf unseres Strategie-Ansatzes werden in einem mehrstufigen Prozess
- Ober- und Unterzeile schlüssig definiert und miteinander in Beziehung gesetzt
- und damit das Handeln der gesamten Organisation auf Zielerreichung und Strategieumsetzung fokussiert.
Elemente der Strategie
Schlüssige Strategien müssen gerade auch in VUKA-Zeiten (volatil, unsicher, komplex, ambig…) Antworten auf unvorhergesehene Fragestellungen liefern können. Sie berücksichtigen daher schon im Entstehungsprozes
- viele Wissensquellen
- und Randbedingungen
- und beziehen viele Sichtweisen, Erfahrungen und Ressourcen in den Entstehungsprozess mit ein.
Dieser partizipative Ansatz ist entscheidend wichtig, um die Lösung tragfähig zu machen und „abzuhärten“ gegen Veränderungen in den „Umwelten“ und sonstige „Überraschungen“, die im Prozess der Strategie-Umsetzung so sicher auftreten werden wie das berühmte „Amen in der Kirche“.
Daher speist sich unser (wie auch die allermeisten praxisrelevanten Strategiemodelle) aus unterschiedlichen Quellen und Betrachtungsperspektiven und bestehen aus vielen Elementen, die in ihrer Gesamtheit die bestehende, reale Komplexität des unternehmerischen Handelns abbilden:
initio StrategiemodellBegriffe
Zu dieser Grafik sind vermutlich einige Einordnungen und Klärung der Begrifflichkeiten hilfreich:
- Rahmenbedingungen
Die Umfeldbedingungen, Politik, Markt, etc. - Anforderungen
Die Außensicht wichtiger Stakeholder - Vision
Der (emotionale) Attraktor - Strategische Ziele
Die operationalisierte Basis allen Handelns - Leitbild
Leitplanke im Außenverhältnis - Führungsleitbild
Leitplanke im Innenverhältnis - Zielpyramide
Portioniert die strategischen Ziele - Funktionale Teilstrategien
Für spezielle Unternehmensbereiche, in denen Teilstrategien sinnvoll sind
Gesamtstrategie
Eine Gesamtstrategie umfasst mindestens die
- Vision
- und strategische Ziele.
Letztere werden durch die Zielpyramide (Zielbaum) konkretisiert und operationalisiert. Gegebenenfalls wird sie durch Mission, Werte und Leitbilder ergänzt.
Lassen Sie uns nun einen etwas genaueren Blick auf die einzelnen Elemente des Strategiemodells werfen. Anschließend verraten wir Ihnen eine bewährte Schrittfolge zur Strategieentwicklung.
Rahmenbedingungen
Die Rahmenbedingungen beschreiben die für alle Akteure geltenden Gegebenheiten, Fakten, Regeln und Entwicklungen usw.
Diese können in der Regel nicht kurzfristig von einzelnen Akteuren verändert werden. Die Rahmenbedingungen sind jedoch nicht statisch, sondern unterliegen einer ständigen, nicht immer kontinuierlichen Entwicklung. Die für eine Organisation geltenden Rahmenbedingungen sind jeweils spezifisch und genau zu identifizieren.
Typische Rahmenbedingungen sind:
- Der Markt (die aktuellen Wünsche und Zielvorstellungen, die aktuelle Verfasstheit, Anforderungen an die Marktteilnehmer),
- die Technik/Methoden und Methodologie (State of the Art, Forschung und Entwicklungen, Trends, etc.),
- Recht (Normen, Gesetze, Verordnungen, etc.),
- Politik (Bund, Länder, Kommunen),
- Gesellschaftliche Entwicklungen (öffentliche Meinung, Trends, Werte und Sichtweisen, etc.)
- Wirtschaft (Globalisierung, Entwicklungsgeschwindigkeit, Nachhaltigkeit)
- Megatrends (Demographie, Umwelt, Mobilität, etc.)
Anforderungen
Anforderungen werden von Stakeholdern oder Stakeholdergruppen an die Organisation gestellt.
Typische Beispiele von Anforderungen an Organisationen sind z.B.
- Qualität der Leistungserbringung
- die Art der Zusammenarbeit
- Arbeitsbedingungen, Arbeitsklima, Aufgaben, etc.
Zu den hierbei zu beachtenden Stakeholdern/Stakeholdergruppen gehören in der Regel:
- Kunden
- Lieferanten/Partner/etc.,
- Shareholder, Muttergesellschaften, Top-Management
- Mitarbeiter*innen
- Interessengruppen (Gewerkschaften, Umweltlobbyisten, Bürgerinitiativen, etc.),
- die Öffentlichkeit
- sowie mögliche weitere Stakeholder(-gruppen)
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Vision
Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand für einen deutlich über den Zeithorizont der strategischen Ziele hinausgehenden Zeitraum. Die Beschreibung muss nicht die strengen Anforderungen an die Zielbeschreibung (SMART) erfüllen, sie kann weniger konkret sein, hat aber idealerweise eine starke emotionale Komponente, die die Vision in besonderen Maße für alle Beteiligten zu einem emotionalen Attraktor macht.
Beispiel
Das berühmte Zitat von Saint-Exupéry sagt viel über das Wesen der Entwicklung einer attraktiven Vision:
Auch dieses visuelle Beispiel der Hamburger Wasserwerke bringt die emotionale Komponente einer gelungenen Vision zur angestrebten Qualität der Hamburger Gewässer gut „auf den Punkt“:
Beispiel für gelungene VisionLeitbild
- Uneinheitlicher Begriff
Der Begriff des Leitbilds unterliegt keiner strengen Definition und wird in der Literatur und in den Unternehmen und Organisationen auch sehr unterschiedlich verwendet. - Typische Inhalte
In einem Leitbild werden in der Regel die grundlegenden Normen, Werte und gewünschten Verhaltensweisen einer Organisation beschrieben. Das Leitbild beschreibt daher eher das „Wie“ des Handelns und bildet in diesem Sinne die Leitplanken der Arbeit in der Organisation bei der Verfolgung und Erreichung der Ziele. - Zeigt auch Verbesserungsbedarfe auf
Das Leitbild von Organisationen und Unternehmen zeigt in vielen Fällen auf, wo in der Organisation oder dem Unternehmen Verbesserungsbedarf in Bezug auf einzuhaltende Normen und Werte gesehen wird und wo es Defizite bei dem wünschenswerten Verhalten gibt. - Möglichst konkret
Bleiben Leitbilder auf einer eher abstrakten Ebene, gelingt der Transfer in die Praxis von Organisationen und Unternehmen häufig nicht und auch ein mit hoher Beteiligung und viel Aufwand entwickeltes Leitbild verfehlt seine Wirkung.
Umsetzung stets „mitdenken“
Bei der Umsetzung eines Leitbildes in die Unternehmenspraxis tragen die Führungskräfte in besonderen Maße Verantwortung, da sie immer auch als Vorbild im Positiven wie im Negativen wirken. Nicht selten scheitern Leitbilder daran, dass die hoch gesteckten Ziele und Normen schon vom Management nicht eingehalten werden (können). Wir empfehlen daher regelmäßig, bereits bei der Leitbildentwicklung die Umsetzbarkeit stets mit im Blick zu behalten.
Das Leitbild kann in ein eher nach Außen gerichtetes Unternehmensleitbild und in ein eher nach Innen gerichtetes Führungsleitbild unterteilt sein:
- Das Unternehmensleitbild
Die Beschreibung und Zusammenfassung der Normen, Werte und Verhaltensweisen, die von besonderem Interesse für Kunden, Interessenten, Lieferanten, Partner sowie die Öffentlichkeit ganz allgemein sind. Es ist nach Außen gerichtet und dokumentiert Selbstverpflichtungen des Unternehmens bzw. der Organisation.
- Das Führungsleitbild
Das Führungsleitbild beinhaltet Normen, Werte und Verhaltensweisen, die für die Führung und Zusammenarbeit in der Organisation von wesentlicher Bedeutung sind. Dies gilt für die Führung wie für die Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche, Abteilungen, Teams, etc. Das Führungsleitbild kann auch in Form von Führungsgrundsätzen bzw. Werten guter Führung beschrieben werden. Es richtet sich gleichermaßen an Führungskräfte und Mitarbeiter*innen.
Strategische Ziele
Ziele werden hierarchisch unterteilt in Oberziele, Unterziele und strategische Ziele. Man spricht hier auch von einer „Zielpyramide“, wobei die strategischen Ziele an der „Spitze“ der Pyramide stehen.
Strategische Ziele haben damit höchste Priorität. Ober- und Unterziele sind stets auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichtet und richten sich nach den strategischen Zielen (eine weiterführende Erläuterung zur Zielpyramide finden Sie im nächsten Kapitel).
Die strategischen Ziele werden in einem gemeinsamen Prozess entwickelten und müssen SMART formuliert sein:
- spezifisch
- messbar
- akzeptiert und anspruchsvoll
- realistisch
- und terminiert sein.
Jedes Ziel braucht eine*n eindeutige*n Verantwortliche*n, damit die Voraussetzungen für eine effiziente Umsetzung geschaffen sind.
Die strategischen Ziele müssen so gefasst sein, dass sie handlungsleitend für alle Teile der Organisation sind. Sie werden in der Regel mit einem Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren definiert.
Drei Zielkategorien
Die strategischen Ziele sind zur besseren Orientierung und Übersicht in drei Zielkategorien unterteilt:
Zielpyramide
Wie bereits oben kurz beschrieben, umfasst die Zielpyramide (manchmal auch „Zielbaum“ genannt) alle zum Erreichen der strategischen Ziele notwendigen (Teil-)Ziele nach Ebenen unterteilt.
Jedes Ziel wird durch mehrere Ziele auf der nächsten Ebene der Zielpyramide beschrieben.
Die Ziele bzw. die Ebenen der Zielpyramide können sowohl zeitlich wie auch nach Inhalten, Funktionen, Bereichen, etc. untergliedert sein.
Hier eine visuelle Veranschaulichung:
Zielpyramide – Strategische Ziele und UnterzieleFür operationale Ziele (auf der untersten Ebene der Zielpyramide) gibt es keine weiterführende Beschreibung auf der nächsten Ebene, denn sie lassen sich direkt eins zu eins in einer einfachen Maßnahme umsetzen.
Durch die nach unten immer weiter zunehmende Zahl an Zielen entsteht die Pyramidenform oder auch eine (auf dem Kopf stehende) Baumstruktur.
Häufige Fehler:
- Die Zielbeschreibung ist nicht SMART.
- Es werden bereits Maßnahmen statt Ziele beschrieben.
- Die Zielpyramide ist unvollständig.
Wichtig ist, dass die Zielpyramide gemeinsam von allen wesentlichen Wissensträgern im Unternehmen erarbeitet wird. Dies sind meist die Führungskräfte. Es mag aber auch sinnvoll sein, bei der Erarbeitung der Teilziele auch Fachspezialisten ohne formale Führungsfunktion hinzuzuziehen. Als „Faustregel“ gilt: Diejenigen müssen teilnehmen, die das nötige Wissen, und die Erfahrung mitbringen, um Antworten auf die implizierten Fragen zu geben.
Dieses Vorgehen hat mehrere Vorteile:
- Das gesamte verfügbare Knowhow der Organisation fließt in den Strategieprozess mit ein.
- Die Verantwortung für die Umsetzung bzw. Zielerreichung liegt schon von Anfang an an den richtigen Stellen
- Falls sich die Rahmenbedingungen während der Umsetzung ändern sollten, ist ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit bei sich ändernden Rahmenbedingungen und/oder Anforderungen vorhanden.
Feste Form
Bei der Vielzahl von strategischen Zielen, Ober- und Unterzielen sowie operationalen Zielen kann schnell die Übersicht verloren gehen. Um das zu vermeiden, hat sich in unserer Beratungspraxis eine bestimmte Systematik der Zielbeschreibung bewährt.
Folgende Angaben sind hilfreich und erleichtern die Zuordnung von einzelnen Zielen in das Gesamtbild:
- Ziel-ID (Nummer)
- Zielname (Kurzbezeichnung)
- Zielverantwortliche
- Weitere Mitwirkende gemäß RACI
(Responsible=Verantwortlich, Accountable=rechenschaftspflichtig, Consulted=konsultiert, Informed=informiert) - SMARTe Zielbeschreibung
- Liste der dazugehörigen Ziele der nächst niedrigeren Ebene in der Zielpyramide
- Schnittstellen mit Abhängigkeiten von anderen Zielen
Bei Bedarf können der Zielbeschreibung weitere Felder hinzugefügt werden.
Alle Ziele der Zielpyramide werden in einer Übersicht zusammengefasst und dargestellt. Damit wird sichergestellt, dass jederzeit Transparenz in Bezug auf die Ziele gegeben ist und das Gesamtbild, sprich die strategischen Ziele im Fokus bleiben.
Die Übersicht kann als EXCEL-Tabelle angelegt werden. Bei umfangreicheren Zielpyramiden empfiehlt sich ein Strukturdiagramm (analog Abbildung 2 – Projektstrukturplan oder Organigramm) als Übersicht. Dies ermöglicht auch in komplexeren Zielpyramiden ein leichtes Auffinden der Ziele in der Struktur und damit die Zuordnung von über- und untergeordneten Zielen.
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Strategische Erfolgsfaktoren
In der Praxis der Strategieumsetzung haben sich bestimmte strategische Erfolgsfaktoren als kritisch für eine erfolgreiche Umsetzung herausgestellt. Diese sind Teil unseres Strategiemodells:
Strategische Erfolgsfaktoren bei der StrategieumsetzungUnter strategischen Erfolgsfaktoren verstehen wir also
- Prozesse
Die Geschäftsprozesse bedürfen der ständigen Optimierung - Strukturen
Die prozessorientierte Aufbauorganisation ist zu implementieren und regelmäßig anzupassen - Systeme
Die Führungs- und Steuerungssysteme müssen der organisationsspezifischen Strategie und Ausrichtung Rechnung tragen - Ressourcen
Bereitstellung der erforderlichen finanziellen Ressourcen (Budget) und Personalentwicklung im weitesten Sinne - Unternehmenskultur
Die interne Kommunikation und die ungeschriebenen Regeln bestimmen viele Handlungen und damit die Effizienz in der Organisation
Lassen Sie uns diese strategischen Erfolgsfaktoren ein wenig näher betrachten:
Agile Strategieentwicklung
Im Rahmen der Strategieentwicklung werden alle wesentlichen Elemente der Strategie definiert und festgelegt. Basis für das Vorgehen ist das Strategieentwicklungskonzept. Strategieentwicklung ist eine Kernaufgabe der Unternehmensleitung bzw. der Leitung einer selbständig agierenden Linienorganisation, beinhaltet aber in wichtigen Schritten die Beteiligung der Mitarbeiterschaft in einem doppelten Top-down – Bottom-up-Prozesses (W-Prozess) zur Erarbeitung der Zielpyramide.
In welchen Fällen sprechen wir von agiler Strategieentwicklung?
Strategien sind niemals statisch, denn sie müssen sich an veränderte Umfeld-Gegebenheiten anpassen. In diesem Sinne müssen Strategieprozesse also regelmäßig durchgeführt werden. Die Iterationszeiträume betragen in der Regel ca. 2-3 Jahre, können aber je nach Branche auch kürzer ausfallen.
In der Tech- und Finance-Industrie sind Veränderungszyklen mitunter so kurz, dass es Sinn macht, zunächst nur Teilstrategien zu entwickeln, diese in der Umsetzung auf Tauglichkeit zu prüfen und sie im Rahmen des Strategie-Zykluses an die veränderten Bedingungen oder neue Erkenntnisse anzupassen. Je kürzer diese Iterationszyklen sind bzw. je mehr Raum für Anpassungen in der Planung und Umsetzung eingeräumt werden muss, desto eher sprechen wir hier von „agiler Strategieentwicklung“.
Vorgehensweise
Wir arbeiten hier in der Regel mit dem sogenannten „Gegenstromprinzip“ (auch als „W-Prozess“) bekannt. Der W-Prozess ist ein doppelter Top-down – Bottom-up-Prozess zur gemeinsamen Erarbeitung der strategischen Ziele und der Zielpyramide in der gesamten Organisation.
Strategieprozess nach dem Gegenstromprinzip (“W-Prozess”)Durch dieses Vorgehen werden alle wesentlichen Wissens- und Erfahrungsträger eingebunden und das gesamte Knowhow der Organisation für den Strategieprozess genutzt.
Damit wird einerseits sichergestellt,
- dass das gesamte Knowhow der Organisation für die Strategieentwicklung zur Verfügung steht
- und durch die gemeinsame Erarbeitung der Zielpyramide eine hohe Identifikation mit den Zielen gegeben ist.
So wird's gemacht:
- In einem ersten Schritt werden von dem Führungsteam Rahmenbedingungen und übergeordnete Zielsetzungen (Mission des Unternehmens/Fokusthemen und Handlungsfelder) und Anforderungen gemeinsam identifiziert, analysiert und dokumentiert.Die Ergebnisse bilden die Basis für den ersten Entwurf von Vision und strategischen Zielen. Bei Bedarf wird der erste erarbeitete Entwurf noch ergänzt und überarbeitet.
- In einem zweiten Schritt werden die Ziele der Zielpyramide unter Beteiligung der Mitarbeiterschaft in einem doppelten Top-down – Bottom-up Prozesses (W-Prozess) erarbeitet. Dieses Vorgehen schildern wir im Kapitel „Erarbeitung der Zielpyramide“ ausführlich.
Im Folgenden schildern wir das Vorgehen im Detail.
Schritt 1: Analyse der Rahmenbedingungen und Anforderungen
Analyse der Rahmenbedingungen
Analyse der RahmenbedingungenBevor die Rahmenbedingungen von dem Führungsteam analysiert werden können, müssen diese gemeinsam identifiziert werden.
Die für eine Organisation relevanten Rahmenbedingungen hängen jeweils von der Organisation und ihrem Betätigungsfeld ab. Folgende Fragestellungen können hilfreich sein bei der Identifikation der relevanten Rahmenbedingungen:
- Für wen/welchen Markt werden die wesentlichen Produkte und Leistungen bereitgestellt?
- Was hat wesentlichen Einfluss auf meine Produkte und Dienstleistungen?
- Woran muss ich meine Produkte und Leistungen bei Veränderungen gegebenenfalls anpassen?
- Welche Entwicklungen in welchen Bereichen können meine Produkte und Dienstleistungen grundsätzlich in Frage stellen?
Beispiele für häufig relevante Rahmenbedingungen sind:
- Markt
Welche Entwicklungen, Marktbedingungen und Konkurrenzsituation ist auf dem Markt vorhanden? Wie wird sich der Markt weiter entwickeln? - Technik/Methoden und Methodologie
Was ist „state of the art“, aktuelle Forschung und Entwicklungen, Trends etc.? - Megatrends
Welche Megatrends zeichnen sich ab? - Wirtschaft
Welche wirtschaftlichen Entwicklungen bestimmen den Handlungsrahmen? - Recht
Welches sind die aktuellen Normen, Gesetze, Verordnungen, etc.? Welche Veränderungen/Novellierungen zeichnen sich ab? - Politik
Welchen Rahmen setzen Bund, Land, Kommune? Welche Veränderungen kommen auf die Organisation zu? - Gesellschaftliche Entwicklungen
Was bestimmt die öffentliche Meinung, Trends, Werte und Sichtweisen, etc.?
Die Ergebnisse der Analyse sind eine wichtige Grundlage für die weitere Strategieentwicklung. Dies gilt einerseits für die Identifikation der Stakeholder und deren Anforderungen und den Entwurf von Vision und strategischen Zielen. Anderseits sind die Ergebnisse ebenfalls die Basis für das Verständnis der strategischen Ziele und unerlässliches Hintergrundwissen und gemeinsames Verständnis für die Erarbeitung der Zielpyramide.
Deshalb ist es unbedingt erforderlich, die Ergebnisse der Analyse der Rahmenbedingungen so zu kommunizieren, dass größtmögliche Transparenz und Verständnis im weiteren Prozess gewährleistet sind.
So gehen Sie vor:
- Identifizieren der relevanten Stakeholder und Stakeholdergruppen
- Analyse der Interessen (Stakes) der jeweiligen Stakeholdergruppen
Hinweis: Die Interessen von Stakeholdergruppen können sich über die Zeit hinweg verändern. Wir empfehlen, dies bei der Analyse zu berücksichtigen.
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Analyse der Anforderungen
Analyse der Anforderungen durch die StakeholderDie Kernfrage in diesem Schritt lautet: “Welche Anforderungen stellen die Stakeholder ans Unternehmen – jetzt und in absehbarer Zukunft?”
Typische Stakeholdergruppen:
- Kunden
- Eigentümer, Shareholder
- Lieferanten, Partner
- Mitarbeiter
- Politik
- Lobbyisten
- Erweiterte Öffentlichkeit
- etc.
Schritt 2: Entwurf der strategischen Ziele
Schritt 2: Entwurf der strategischen ZieleDie strategischen Ziele beschreiben auf der obersten Ebene die von der Organisation angestrebten Ziele. Sie bilden die Gesamtheit der Organisation ab und werden in der Regel mit einem Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren definiert.
Um die strategischen Ziele in einem ersten Entwurf zu erarbeiten, sind folgende vier Einzelschritte notwendig:
- Festlegung der Zielkategorien (Leistungs- und Serviceziele, Innovationsziele, Prozess und Ressourcenziele)
- Entwicklung von Zielvorschlägen aus den unterschiedlichen Bereichen der Organisation.
- Zusammenführung der Zielvorschläge aus den einzelnen Bereichen und gemeinsame Festlegung der Ziele für jede der Zielkategorien.
- Prüfung des Gesamtbildes, gegebenenfalls auch im Kontext von Mission und Vision. Anpassung von Zielen bzw. der Vision, sofern notwendig.
Bei Bedarf wird der erste erarbeitete Entwurf noch in einem zusätzlichen Durchlauf in den Bereichen ergänzt und überarbeitet, bevor sie zu einem Gesamtbild zusammengesetzt und konsolidiert werden.
Hier schildern wir nun das Vorgehen im Detail:
1. Zielkategorien
Zielkategorien
Die strategischen Ziele werden zur besseren Orientierung und Übersicht in Zielkategorien unterteilt. Die Zielkategorien werden zu Beginn der Diskussion über die strategischen Ziele festgelegt, dabei werden die Rahmenbedingungen und Anforderungen entsprechend berücksichtigt.
Zielkategorien können zum Beispiel sein:
 | Leistungs- und Serviceziele Sie beziehen sich direkt auf die für die Leistungsempfänger zu erbringenden Leistungen und Services bzw. Märkte und Kunden. |
 | Innovationsziele Die Innovationsziele beziehen sich auf die (Weiter-)Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie von den dabei eingesetzten Technologien, Technik und Methodik. |
 | Prozess- und Ressourcenziele Im Fokus der Ziele dieses Zielbereichs stehen die internen Prozesse, Strukturen und Ressourcen (Personal, Budget). |
Aber auch andere Zielkategorien sind denkbar.
Bei der Zuordnung der Ziele zu den Kategorien ist zu unterscheiden, inwieweit es ausreicht, die Voraussetzungen zur Zielerreichung zu schaffen oder inwieweit die Ziele erst mit der häufig nicht direkt beeinflussbaren Wirkung erreicht werden.
Beispiel
Ist das Ziel erreicht, wenn alle vereinbarten Sicherheitsbelehrungen durchgeführt wurden oder erst, wenn tatsächlich weniger Arbeitsunfälle passieren, auch wenn ich keine Weisungsbefugnis gegenüber den Mitarbeiter*innen habe?
Mit dem Entwurf der strategischen Ziele kann nun der nächste Schritt im „W-Prozess“ zur Erarbeitung der Zielpyramide starten:
Schritt 3: Erarbeitung der Zielpyramide
Die Zielpyramide umfasst alle zum Erreichen der strategischen Ziele notwendigen (Teil-) Ziele, und zwar unterteilt nach diesen logischen Ebenen:
- Die Ziele bzw. die Ebenen der Zielpyramide können sowohl zeitlich als auch nach Inhalten, Funktionen, Bereichen, etc. untergliedert sein.
- Jedes Ziel wird durch mehrere Ziele auf der nächsten Ebene der Zielpyramide beschrieben.
- Die operationalen Ziele auf der unterste Ebene der Zielpyramide bedürfen keiner Beschreibung auf der nächsten Ebene. Denn operationale Ziele sind Ziele, die sich direkt eins zu eins in einer einfachen Maßnahme umsetzen bzw. erreichen lassen.
ZielpyramideSo wird's gemacht:
- Der erste Entwurf der strategischen Ziele wird in diesem Verfahren konkretisiert und auf einzelne Bereiche/Teams/Zuständigkeiten in der Organisation „heruntergebrochen“. Dazu werden von Arbeitsgruppen der betroffenen Bereiche (wir nennen sie „Zielteams“) einzelne Teile des Zielbaums bearbeitet. Diese werden nach dem weiter oben beschriebenen Schema erarbeitet und definiert.
- Die Zielteams brechen die Ziele bis auf die Ebene der operationalen Ziele Um arbeitsfähig zu sein, müssen die Zielteams umfassend über die Vorgehensweise und die bisherigen Ergebnisse informiert sein.
- Anschließend werden die Ergebnisse Bottom-up zu einem ersten Entwurf des Zielbaums zusammengefügt. In dem Bottom-up Prozess werden bereits Überschneidungen, Konflikte, Lücken, Widersprüche, etc. sichtbar. Sofern auf der entsprechende Ebene im Prozess bearbeitbar, können Vorschläge angepasst und alternative Vorschläge eingebracht werden.
Dieses Verfahren hat zwei Vorteile bzw. produziert zwei „Ergebnisqualitäten“:
- Ein erster Entwurf der Zielpyramide liegt vor (materielles Ergebnis)
- Alle Bereiche haben sich intensiv mit den strategischen Zielen auseinandergesetzt und dabei eigene Ideen und Knowhow eingebracht. Das erleichtert und beschleunigt erfahrungsgemäß die Umsetzung und das Commitment erheblich (immaterielles Ergebnis)
Zeitbedarf
In der Regel benötigt ein solcher erster Top-down und Bottom-up Prozess zwischen 8 und 12 Wochen, in kleinen Organisationen kann er auch schneller durchlaufen werden.
In Strategieprozessen gilt „Mehr hilft mehr“. Ein umfassender und gründlicher Prozess unter Einbindung aller Beteiligten ist einer schnellen Erarbeitung unbedingt vorzuziehen. Die Ressourcen hierfür sind gut investiert und zahlen sich im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens aus.
Schritt 4: Konsolidierung (Bottom-Up)
Schritt 2: Konsolidierung der strategischen ZieleDer so entstandene Entwurf der Zielpyramide wird in einem Zwischenschritt (meist im Rahmen eines Workshops) vom Leitungsteam konsolidiert.
Prüfkriterien:
Diese Prüfkriterien haben sich bei der Konsolidierung bewährt:
- Ist der Entwurf Vollständigkeit, Widerspruchs- und Konfliktfrei?
- Sind alle Ziele nach den oben beschriebenen Kriterien untersetzt?
- Realisiert die Summe der nachgeordneten Ziele das übergeordnete Ziel?
- Bestehen Ressourcenkonflikte?
Anschließend wird der Entwurf so angepasst, dass
- vorhandene Konflikte entschieden
- Lücken identifiziert
- Überschneidungen beseitigt
- und sonstige notwendige Anpassungen vorgenommen werden.
Schritt 5: Erneute Bearbeitung durch „Zielteams“ (Top-Down)
Anpassung der ZielpyramideIm zweiten Teil des „W-Prozesses“ bearbeiten die Zielteams die veränderte und angepasste Zielpyramide mit den (gegebenenfalls ebenfalls angepassten) strategischen Zielen. Dies ist verglichen mit dem Ersten Teil des „W“ ein schnellerer und kürzerer Prozess, da die konsolidierten Ziele ja bereits vorliegen und „nur“ noch miteinander abgeglichen werden.
Zuallererst müssen die Zielteams die Anpassungen und die Motive für die Anpassungen verstehen, bevor sie die entsprechenden Teile der Zielpyramide erneut bearbeiten. Für den Erfolg eines Strategieprozesses ist es wichtig, dass alle Beteiligten die notwendigen Anpassungen und Veränderungen nachvollziehen und mittragen können.
Das Ergebnis dieses zweiten, kürzeren Top-down-Prozesses wird dann wiederum Bottom-up zusammengefasst, um abschließend konsolidiert und verabschiedet zu werden.
Dabei werden regelmäßig Fehler gemacht – hier die häufigsten „Fallstricke“, die Sie in jedem Fall vermeiden sollten:
- Die Zielbeschreibung von Zielen ist nicht SMART.
- Es werden bereits Wege/Maßnahmen statt der Ziele beschrieben.
- Die Zielpyramide ist in Teilen unvollständig.
- Prozess- und Projektziele sind nicht integriert.
Zwei wichtige Tipps dazu:
- Im Rahmen der Erarbeitung des Zielbaums ist es durchaus zulässig, solche Ziele und Teilziele, nicht vollständig auszuarbeiten, wenn absehbare Veränderungen in den Rahmenbedingungen oder Anforderungen eine Veränderung der Ziele nach sich ziehen könnten. Solche Ziele sind besonders zu kennzeichnen und werden bei der Prüfung der Vollständigkeit gesondert betrachtet.
- Bei der Zusammenstellung der Zielteams und der Einbeziehung der Mitarbeiterschaft ist insbesondere darauf zu achten, dass diejenigen, die möglicherweise in der späteren Umsetzungsverantwortung für ein entsprechendes Ziel stehen, die Chance haben, an der Ausgestaltung intensiv mitzuwirken. Nur dann ist einerseits eine seriöse Übernahme der Verantwortung und andererseits die Einbringung des verfügbaren Knowhows gewährleistet.
Schritt 6: Verabschiedung der strategischen Ziele
Der letzte Schritt.In einem abschließenden Schritt werden die angepassten Teile der Zielpyramide zu einer gemeinsamen Zielpyramide zusammengefügt, letztmalig auf Vollständigkeit, Widerspruchs- und Konfliktfreiheit geprüft und letzte Feinjustierungen vorgenommen. Das Ergebnis wird dann, oft im Rahmen eines gemeinsamen Workshops, vom Leitungsteam offiziell verabschiedet.
Mit Abschluss des W-Prozesses liegen folgende Ergebnisse vor:
- Gemeinsam getragene und verabschiedete strategische Ziele.
- Orientierung für alle Beteiligten durch die Konkretisierung der Ziele bis auf die operative Ebene im Rahmen der Zielpyramide.
- Übernahme von Verantwortung für Ziele und Flexibilität in der Umsetzung
- Hohe Identifikation mit den Zielen auf allen Ebenen.
Das Ergebnis muss nach Abschluss des Prozesses erneut intensiv in der gesamten Organisation kommuniziert werden. Das Feedback im Rahmen dieser Kommunikation kann bereits erste wertvolle Hinweise für zukünftige Anpassungen liefern. Damit ist der Übergang zum strategischen Controlling und zum regulären Strategieanpassungsprozess gewiesen.
Einmal ist keinmal
Strategieanpassung ist regelmäßiger Management-Prozess
Wir schrieben es schon weiter oben: Die Welt dreht sich immer schneller – deshalb haben Strategien eine immer kürzere „Halbwertszeit“. Eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung ist heutzutage wichtiger denn je.
Wer stößt diese Anpassung an, und wie oft sollte sie durchgeführt werden? Dies ist Aufgabe es strategischen Controllings:
Strategisches Controlling
Das strategische Controlling muss regelmäßig die Antwort auf die Frage liefern, ob die gegebenen Strategie und die strategischen Ziele noch die richtigen sind. Um diese Aufgabe zu erfüllen, liefert das strategische Controlling in einem definierten Prozess kontinuierlich Informationen zu allen Aspekten der Strategie, insbesondere frühzeitige Indikationen zu möglichen/absehbaren Veränderungen in den Rahmenbedingungen und Anforderungen. Dies ermöglicht eine frühzeitige Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der strategischen Ziele bzw. der Zielpyramide.
Das strategische Controlling liefert Informationen insbesondere zu:
- Veränderungen in den übergeordneten Zielsetzungen (Mission, Fokusthemen, Handlungsfelder, etc.)
- neuen Entwicklungen und Veränderungen bei den Rahmenbedingungen,
- Früherkennung von Trends und zukünftigen Entwicklungen, die Rahmenbedingungen wesentlich verändern werden
- Veränderungen bei den Stakeholdern und Stakeholdergruppen und frühzeitige Identifikation neuer Stakeholder
- zukünftig sich verändernden Anforderungen von Stakeholdern und Stakeholdergruppen
Management entscheidet
Die Informationen werden dann durch das Top-Management mit dem Ziel ausgewertet, zu entscheiden, ob und wenn ja, welche Anpassungsmaßnahmen in der Strategie angestoßen werden müssen. Das Ergebnis der Anpassungen wird im Rahmen des strategischen Controllings dann wiederum auf seine Wirksamkeit hin untersucht, bis ein neuer Strategie-Zyklus angestoßen werden muss.
Strategie-Zyklus
In diesem Sinne hat ein Strategie-Zyklus also Ähnlichkeit mit dem aus dem Qualitätsmanagement bekannten PDCA-Zyklus:
Strategieentwicklung: Ein regelmäßiger Management-Prozess.Je nach Art und Umfang der notwendigen Anpassungsmaßnahmen
- wird eine einfache Korrektur und Anpassung durchgeführt,
- ein vereinfachter und verkürzter W-Prozess gestartet
- oder ein vollständiger W-Prozess
Folgende Schritte sind im Rahmen des Prozesses in jedem Fall auszuführen:
- Abschätzung der Auswirkungen auf die strategischen Ziele
(Müssen die strategischen Ziele möglicherweise angepasst werden?) - Analyse der erwarteten Auswirkungen auf die Zielpyramide,
(Welche Teile müssen in welchem Umfang angepasst werden?) - Erweiterung der Zielpyramide, sofern notwendig
- Risikoanalyse
- Ableitung der notwendigen Anpassungsmaßnahmen und des entsprechenden Verfahrens
Neben einem anlassbezogenen Start des Prozesses wird er auch regelmäßig einmal im Jahr zur Überarbeitung der Strategie gestartet. Insbesondere wird hierbei die strategische Planungsperiode rollierend fortgeschrieben und die Ziele entsprechend ergänzt und angepasst. Auch hier kann, Je nach absehbarem Umfang der erforderlichen Anpassungen, ein vereinfachter W-Prozess durchgeführt werden.
Pro-Tipp: Planungskalender führen
Die Strategieanpassung ist im Planungskalender fest verankert und terminlich auf weitere zu erstellende und mit der Strategie korrelierende Planungen abgestimmt:
- Ressourcen- und Budgetplanung
Jeder Bereich der Organisation erstellt eine den Vorgaben entsprechende detaillierte Budgetplanung, die dann auch eine Grundlage des operativen Controllings ist. - Haushaltsplanung (öffentliche Hand)
Die Haushaltsplanung erfolgt gemäß den für die gesamte Verwaltung geltenden und jedes Jahr erneuerten Vorgaben. Bereits im Vorfeld werden Eckdaten erhoben. Die Haushaltsplanung folgt den gesetzlichen Vorgaben. - Personalplanung (bzw. Stellenplan in der öffentlichen Hand)
Der Stellenplan ist ein formales Instrument zur Zuordnung von Personal und entsprechenden Personalkosten. - gegebenenfalls weitere (rollierende) Planungen
Der Planungskalender stellt sicher, dass die Planungen in der richtigen und logisch notwendigen Reihenfolge erfolgen und die vorgegebenen Termine eingehalten werden können.
Fazit
Natürlich gibt es auch andere Strategie-Modelle. Manche sind auf Markt- und Branchenanalysen fokussiert, andere analysieren vor allem Mitbewerber oder die eigenen Stärken und Schwächen. Dieses Strategiemodell kombiniert viele andere der üblichen Ansätze in einen ganzheitlichen Strategie-Ansatz.
Und dieses Modell bietet noch einen weiteren wesentlichen Vorteil: Es bezieht Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung maßgeblich mit ein. Das sorgt bei der Strategieumsetzung für
- hohe Umsetzungsmotivation
- geringere Umsetzungszeit
- weniger Reibungsverluste
- dadurch höhere Beweglichkeit im Markt
- und einen stetigen Lernprozess der Organisation durch den strategischen Diskurs, der bei regelmäßiger Wiederholung zur ressourcenspendenden Routine wird.
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