HomeMethoden & WissenStrategieentwicklungWorkshop-MethodenStrategieentwicklung: Hier das einzige Modell, das Sie jemals brauchen werden!
Strategieentwicklung ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements. Wie läuft so ein Strategieprozess ab, was gibt es zu beachten und wie geht man Schritt für Schritt vor? Hier die ausführlichste Anleitung und Beschreibung eines Strategieprozesses im deutschsprachigen Internet.

Was ist eigentlich eine Strategie?

Bevor wir in die Details zur Durchführung eines Strategieprozesses einsteigen, lassen Sie uns kurz die Begrifflichkeiten klären.

Derzeit gibt es weder in der Lehre noch in der Praxis eine einheitliche Definition des Strategiebegriffs – und auch leider kein einheitliches Verständnis. In der einschlägigen Literatur finden sich eine große Zahl unterschiedlicher Strategie-Ansätze, die sich in der Regel durch die jeweilige Fokussierung auf bestimmte Aspekte unterscheiden.

Das macht auch Sinn.

Denn es gibt so viele unterschiedliche Geschäftsmodelle, Einflussfaktoren und Unternehmenskulturen, dass die Antwort auf die Frage „Wie stellen wir uns für die Zukunft am besten auf?“ keine „one size fits all“-Lösung sein kann. Um uns dem Strategiebegriff aber dennoch sinnvoll anzunähern, hier ein paar gängige Definitionen zum „Strategie-Begriff“ aus der Literatur:

Definition 1: Strategie als Gesamtheit operativer Maßnahmen

Unter Strategie wird in der Regel

  1. die Setzung der Organisationsziele (strategische Ziele)
  2. und die Gesamtheit der zur Erreichung dieser Ziele notwendigen Unterziele/operativen Ziele/Maßnahmen

verstanden.

Eine gute Strategie gibt Orientierung in der gesamten Organisation und fokussiert. Sie ist kein statischer Plan, sondern ein dynamischer Prozess.

Definition 2: Strategie als Rahmen für zielorientiertes Handeln

Strategie ist die

  • Grundlage eines gemeinsamen, zielorientierten Handelns in einer Organisation.
  • Die Strategie manifestiert sich in einem vollständigen Handlungsrahmen, der es gestattet, in allen denkbaren Situationen die richtige Entscheidung zu treffen.
  • Das Maß für die Richtigkeit der Entscheidung sind wiederum die strategischen Ziele.

Diese müssen so heruntergebrochen werden, dass alle Beteiligten in der Organisation die Ziele als handlungsleitend verstehen und beachten.

Entsprechend müssen

  • Prozesse,
  • Strukturen
  • Systeme,
  • Ressourcen
  • und die Unternehmenskultur

auf das Erreichen der Ziele ausgerichtet sein.

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Strategieprozess durchführen – so funktioniert es garantiert.

Wie lassen sich diese Aspekte zu einem handhabbaren und ergebnisfokussierten Strategieansatz vereinen?

Genau darum geht es in den nächsten Kapiteln. Das Vorgehen, das wir Ihnen hier Schritt für Schritt erklären, verfolgt beide Zielstellungen:

  1. Es schafft eine Grundlage für einen Handlungsrahmen, aus dem sich ein schlüssiges Vorgehen für alle denkbaren Situationen ableiten lässt.
  2. Im Verlauf unseres Strategie-Ansatzes werden in einem mehrstufigen Prozess
    • Ober- und Unterzeile schlüssig definiert und miteinander in Beziehung gesetzt
    • und damit das Handeln der gesamten Organisation auf Zielerreichung und Strategieumsetzung fokussiert.

Elemente der Strategie

Schlüssige Strategien müssen gerade auch in VUKA-Zeiten (volatil, unsicher, komplex, ambig…) Antworten auf unvorhergesehene Fragestellungen liefern können. Sie berücksichtigen daher schon im Entstehungsprozes

Dieser partizipative Ansatz ist entscheidend wichtig, um die Lösung tragfähig zu machen und „abzuhärten“ gegen Veränderungen in den „Umwelten“ und sonstige „Überraschungen“, die im Prozess der Strategie-Umsetzung so sicher auftreten werden wie das berühmte „Amen in der Kirche“.

Daher speist sich unser (wie auch die allermeisten praxisrelevanten Strategiemodelle) aus unterschiedlichen Quellen und Betrachtungsperspektiven und bestehen aus vielen Elementen, die in ihrer Gesamtheit die bestehende, reale Komplexität des unternehmerischen Handelns abbilden:

initio Strategiemodell
initio Strategiemodell

Begriffe

Zu dieser Grafik sind vermutlich einige Einordnungen und Klärung der Begrifflichkeiten hilfreich:

Gesamtstrategie

Eine Gesamtstrategie umfasst mindestens die

  1. Vision
  2. und strategische Ziele.
    Letztere werden durch die Zielpyramide (Zielbaum) konkretisiert und operationalisiert. Gegebenenfalls wird sie durch Mission, Werte und Leitbilder ergänzt.

Lassen Sie uns nun einen etwas genaueren Blick auf die einzelnen Elemente des Strategiemodells werfen. Anschließend verraten wir Ihnen eine bewährte Schrittfolge zur Strategieentwicklung.

Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen beschreiben die für alle Akteure geltenden Gegebenheiten, Fakten, Regeln und Entwicklungen usw.
Diese können in der Regel nicht kurzfristig von einzelnen Akteuren verändert werden. Die Rahmenbedingungen sind jedoch nicht statisch, sondern unterliegen einer ständigen, nicht immer kontinuierlichen Entwicklung. Die für eine Organisation geltenden Rahmenbedingungen sind jeweils spezifisch und genau zu identifizieren.

Typische Rahmenbedingungen sind:

  • Der Markt (die aktuellen Wünsche und Zielvorstellungen, die aktuelle Verfasstheit, Anforderungen an die Marktteilnehmer),
  • die Technik/Methoden und Methodologie (State of the Art, Forschung und Entwicklungen, Trends, etc.),
  • Recht (Normen, Gesetze, Verordnungen, etc.),
  • Politik (Bund, Länder, Kommunen),
  • Gesellschaftliche Entwicklungen (öffentliche Meinung, Trends, Werte und Sichtweisen, etc.)
  • Wirtschaft (Globalisierung, Entwicklungsgeschwindigkeit, Nachhaltigkeit)
  • Megatrends (Demographie, Umwelt, Mobilität, etc.)

Anforderungen

Anforderungen werden von Stakeholdern oder Stakeholdergruppen an die Organisation gestellt.

Typische Beispiele von Anforderungen an Organisationen sind z.B.

  • Qualität der Leistungserbringung
  • die Art der Zusammenarbeit
  • Arbeitsbedingungen, Arbeitsklima, Aufgaben, etc.

Zu den hierbei zu beachtenden Stakeholdern/Stakeholdergruppen gehören in der Regel:

  • Kunden
  • Lieferanten/Partner/etc.,
  • Shareholder, Muttergesellschaften, Top-Management
  • Mitarbeiter*innen
  • Interessengruppen (Gewerkschaften, Umweltlobbyisten, Bürgerinitiativen, etc.),
  • die Öffentlichkeit 
  • sowie mögliche weitere Stakeholder(-gruppen)
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Vision

Die Vision beschreibt einen wünschenswerten Zustand für einen deutlich über den Zeithorizont der strategischen Ziele hinausgehenden Zeitraum. Die Beschreibung muss nicht die strengen Anforderungen an die Zielbeschreibung (SMART) erfüllen, sie kann weniger konkret sein, hat aber idealerweise eine starke emotionale Komponente, die die Vision in besonderen Maße für alle Beteiligten zu einem emotionalen Attraktor macht.

Beispiel

Das berühmte Zitat von Saint-Exupéry sagt viel über das Wesen der Entwicklung einer attraktiven Vision:

Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Auch dieses visuelle Beispiel der Hamburger Wasserwerke bringt die emotionale Komponente einer gelungenen Vision zur angestrebten Qualität der Hamburger Gewässer gut „auf den Punkt“:

Gelungenes Beispiel für Vision
Beispiel für gelungene Vision

Leitbild

Umsetzung stets „mitdenken“


Bei der Umsetzung eines Leitbildes in die Unternehmenspraxis tragen die Führungskräfte in besonderen Maße Verantwortung, da sie immer auch als Vorbild im Positiven wie im Negativen wirken. Nicht selten scheitern Leitbilder daran, dass die hoch gesteckten Ziele und Normen schon vom Management nicht eingehalten werden (können). Wir empfehlen daher regelmäßig, bereits bei der Leitbildentwicklung die Umsetzbarkeit stets mit im Blick zu behalten.

Das Leitbild kann in ein eher nach Außen gerichtetes Unternehmensleitbild und in ein eher nach Innen gerichtetes Führungsleitbild unterteilt sein:

  • Das Unternehmensleitbild
    Die Beschreibung und Zusammenfassung der Normen, Werte und Verhaltensweisen, die von besonderem Interesse für Kunden, Interessenten, Lieferanten, Partner sowie die Öffentlichkeit ganz allgemein sind. Es ist nach Außen gerichtet und dokumentiert Selbstverpflichtungen des Unternehmens bzw. der Organisation.
  • Das Führungsleitbild
    Das Führungsleitbild beinhaltet Normen, Werte und Verhaltensweisen, die für die Führung und Zusammenarbeit in der Organisation von wesentlicher Bedeutung sind. Dies gilt für die Führung wie für die Zusammenarbeit unterschiedlicher Bereiche, Abteilungen, Teams, etc. Das Führungsleitbild kann auch in Form von Führungsgrundsätzen bzw. Werten guter Führung beschrieben werden. Es richtet sich gleichermaßen an Führungskräfte und Mitarbeiter*innen.
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Strategische Ziele

Ein Ziel ist die Beschreibung eines wünschenswerten Zustands zu einem wohldefinierten Zeitpunkt in der Zukunft.

Ziele werden hierarchisch unterteilt in Oberziele, Unterziele und strategische Ziele. Man spricht hier auch von einer „Zielpyramide“, wobei die strategischen Ziele an der „Spitze“ der Pyramide stehen.

Strategische Ziele haben damit höchste Priorität. Ober- und Unterziele sind stets auf die Erreichung der strategischen Ziele ausgerichtet und richten sich nach den strategischen Zielen (eine weiterführende Erläuterung zur Zielpyramide finden Sie im nächsten Kapitel).

Die strategischen Ziele werden in einem gemeinsamen Prozess entwickelten und müssen SMART formuliert sein:

  • spezifisch
  • messbar
  • akzeptiert und anspruchsvoll
  • realistisch
  • und terminiert sein.

Jedes Ziel braucht eine*n eindeutige*n Verantwortliche*n, damit die Voraussetzungen für eine effiziente Umsetzung geschaffen sind.

Die strategischen Ziele müssen so gefasst sein, dass sie handlungsleitend für alle Teile der Organisation sind. Sie werden in der Regel mit einem Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren definiert.

Drei Zielkategorien

Die strategischen Ziele sind zur besseren Orientierung und Übersicht in drei Zielkategorien unterteilt:

Leistungs- & Serviceziele

Leistungs- und Serviceziele
Sie beziehen sich direkt auf die für die Kunden zu erbringenden Leistungen und Services. Dabei kann es sich beispielsweise um das

  • Erbringen von Leistungen in einem bestimmten Umfang mit definierter Qualität,
  • um flächendeckende Serviceangebote
  • wie auch um das Erlangen von Marktanteilen, Neukundengewinnung, Umsätze mit einzelnen Kunden und/oder Kundengruppen handeln.
Innovationsziele

Innovationsziele
Die Innovationsziele beziehen sich auf die (Weiter-)Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie von den dabei eingesetzten Technologien, Technik und Methodik. Sie können sich auf einzelne Produkte und Dienstleistung oder auf das gesamte Portfolio beziehen.

Prozess- & Ressourcenziele

Prozess- und Ressourcenziele
Im Fokus der Ziele dieses Zielbereichs stehen die internen Prozesse, Strukturen und Ressourcen (Personal, Budget), deren Optimierung und Weiterentwicklung.

Zielpyramide

Wie bereits oben kurz beschrieben, umfasst die Zielpyramide (manchmal auch „Zielbaum“ genannt) alle zum Erreichen der strategischen Ziele notwendigen (Teil-)Ziele nach Ebenen unterteilt.

Jedes Ziel wird durch mehrere Ziele auf der nächsten Ebene der Zielpyramide beschrieben.

Die Ziele bzw. die Ebenen der Zielpyramide können sowohl zeitlich wie auch nach Inhalten, Funktionen, Bereichen, etc. untergliedert sein.

Hier eine visuelle Veranschaulichung:

Zielpyramide
Zielpyramide – Strategische Ziele und Unterziele

Für operationale Ziele (auf der untersten Ebene der Zielpyramide) gibt es keine weiterführende Beschreibung auf der nächsten Ebene, denn sie lassen sich direkt eins zu eins in einer einfachen Maßnahme umsetzen.

Durch die nach unten immer weiter zunehmende Zahl an Zielen entsteht die Pyramidenform oder auch eine (auf dem Kopf stehende) Baumstruktur.

Wichtig ist, dass die Zielpyramide gemeinsam von allen wesentlichen Wissensträgern im Unternehmen erarbeitet wird. Dies sind meist die Führungskräfte. Es mag aber auch sinnvoll sein, bei der Erarbeitung der Teilziele auch Fachspezialisten ohne formale Führungsfunktion hinzuzuziehen. Als „Faustregel“ gilt: Diejenigen müssen teilnehmen, die das nötige Wissen, und die Erfahrung mitbringen, um Antworten auf die implizierten Fragen zu geben.

Dieses Vorgehen hat mehrere Vorteile:

Feste Form

Bei der Vielzahl von strategischen Zielen, Ober- und Unterzielen sowie operationalen Zielen kann schnell die Übersicht verloren gehen. Um das zu vermeiden, hat sich in unserer Beratungspraxis eine bestimmte Systematik der Zielbeschreibung bewährt.

Folgende Angaben sind hilfreich und erleichtern die Zuordnung von einzelnen Zielen in das Gesamtbild:

  • Ziel-ID (Nummer)
  • Zielname (Kurzbezeichnung)
  • Zielverantwortliche
  • Weitere Mitwirkende gemäß RACI
    (Responsible=Verantwortlich, Accountable=rechenschaftspflichtig, Consulted=konsultiert, Informed=informiert)
  • SMARTe Zielbeschreibung
  • Liste der dazugehörigen Ziele der nächst niedrigeren Ebene in der Zielpyramide
  • Schnittstellen mit Abhängigkeiten von anderen Zielen

Bei Bedarf können der Zielbeschreibung weitere Felder hinzugefügt werden.

Alle Ziele der Zielpyramide werden in einer Übersicht zusammengefasst und dargestellt. Damit wird sichergestellt, dass jederzeit Transparenz in Bezug auf die Ziele gegeben ist und das Gesamtbild, sprich die strategischen Ziele im Fokus bleiben.

Die Übersicht kann als EXCEL-Tabelle angelegt werden. Bei umfangreicheren Zielpyramiden empfiehlt sich ein Strukturdiagramm (analog Abbildung 2 – Projektstrukturplan oder Organigramm) als Übersicht. Dies ermöglicht auch in komplexeren Zielpyramiden ein leichtes Auffinden der Ziele in der Struktur und damit die Zuordnung von über- und untergeordneten Zielen.

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Strategische Erfolgsfaktoren

In der Praxis der Strategieumsetzung haben sich bestimmte strategische Erfolgsfaktoren als kritisch für eine erfolgreiche Umsetzung herausgestellt. Diese sind Teil unseres Strategiemodells:

Strategische Erfolgsfaktoren bei der Strategieumsetzung
Strategische Erfolgsfaktoren bei der Strategieumsetzung

Unter strategischen Erfolgsfaktoren verstehen wir also

Lassen Sie uns diese strategischen Erfolgsfaktoren ein wenig näher betrachten:

1. Strategischer Erfolgsfaktor Prozesse

Wenn alles, was in der Organisation geschieht, in Prozessen (oder Projekten) organisiert ist, dann müssen wesentliche Teile der Ziele bzw. der Zielpyramide über gute (funktionale) Prozesse und deren Ziele erreicht werden. Die Steuerung sowie ständige Weiterentwicklung und Optimierung von Prozessen gehört damit zwangsläufig zu den Kernaufgaben der Arbeit an den Zielen.

Jeder Prozess hat wohldefinierte SMARTe Prozessziele.

Das bedeutet: Das Prozessziel beschreibt ebenso wie die Ziele der Zielpyramide konkret und messbar einen gewünschten Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft. Da Prozesse einen wesentlichen Teil der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation ausmachen, müssen die Prozessziele einen relevanten Beitrag zur Zielpyramide leisten, bzw. mit dieser übereinstimmen.

2. Strategischer Erfolgsfaktor Strukturen

Noch vor einigen Jahren lautete ein (durchaus richtiger) Merksatz zum Thema Strategie und Strukturen „structure follows strategy“. Dass dieser Spruch überhaupt notwendig war und vielleicht auch manchmal noch ist, lag an der (aus heutiger Sicht zu starken) Fixierung auf Strukturen und deren mangelnde Flexibilität. Dies hat dazu geführt, dass häufiger eine zu der vorhandenen Struktur passende Strategie gesucht wurde, die dann häufig nicht den gewünschten Erfolg hatte.

Nun, die Zeiten haben sich durch Marktvolatilität und gestiegener Umfeld-Komplexität (VUCA!) geändert.

Heute gilt:

Die Strukturen der Organisation müssen die Zielerreichung jederzeit unterstützen und absichern. Das gilt sowohl für

Die Ausrichtung auf eine optimale Unterstützung der Prozesse (und Projekte) hat hierbei aufgrund der Bedeutung von Prozessen und Projekten für die Zielerreichung stets oberste Priorität.

Das bedeutet also: Wenn sich Strategien oder Ziele kurzfristig ändern, müssen die Strukturen, Prozesse und Unterstützungssysteme sich daran flexibel anpassen können. Aus genau diesem Grunde ist das Interesse an agilen Organisationsformen so stark gestiegen.

3. Strategischer Erfolgsfaktor Systeme

Systeme unterstützen Prozesse. Sie müssen daher so ausgerichtet sein, dass die Ziele erreicht werden können.

Zu den hier angesprochenen Systemen gehören alle Führungs- und Steuerungssysteme, u.a.

  1. Managementinformationssysteme,
  2. Controlling,
  3. Prozessmanagementsystem,
  4. Projektmanagementsystem,
  5. QMS (Qualitätsmanagement),
  6. Risikomanagement, etc.
4. Strategischer Erfolgsfaktor Ressourcen

In Organisationen gibt es in der Regel zwei zentrale Ressourcen: Finanzmittel (Budget) und Personal (Menschen). Häufig beziehen sich einzelne strategische Ziele direkt auf diese beiden Ressourcen. Generell kommt es darauf an, zu jedem Zeitpunkt die notwendigen und optimalen Ressourcen für die Zielerreichung bzw. die dafür notwendigen Prozesse und Projekte bereitzustellen.

Entscheidend sind hier:

BudgetPersonalFührung&Zusammenarbeit

Budget-Runden

„Budgeting“ ist gerade in größeren Unternehmen ein jährlich wiederkehrender Prozess. In diesem gegebenen Rahmen müssen die erforderlichen Mittel geplant und bereitgestellt werden.

Personalplanung und –Entwicklung

Auch dem Personalmanagement, insbesondere der mittel- und langfristigen Personalplanung und Personalentwicklung, kommt besondere Bedeutung zu. Geeignetes, gutes Personal wird in Zukunft eine noch deutlich knapper werdende Ressource und Personalentwicklung kann nur über längere Zeiträume nachhaltig betrieben werden.

Die mittel- bis langfristige Personalplanung umfasst eine quantitative und qualitative Planung der Personalressourcen einschließlich der Personalentwicklung. Sie gibt Auskunft über aktuelle wie geplante zukünftige Personalbedarfe und deren mögliche Deckung. Sie gewährleistet, dass auch in Zukunft zu jedem Zeitpunkt die richtigen Personalressourcen in dem erforderlichen Umfang für die Prozesse und Projekte zur Verfügung stehen und damit die Zielerreichung gewährleistet wird.

Die Personalplanung und Personalentwicklung muss den rechtlichen Rahmen des Stellenplans und der Stellenplanung berücksichtigen, genauso wie die entsprechenden Mitbestimmungsregeln.

Führung und Zusammenarbeit

Führung und Zusammenarbeit beschränkt sich nicht nur auf die bereits im Rahmen der anderen strategischen Erfolgsfaktoren geregelten Beziehungen und Vereinbarungen. Nicht selten gibt es auch ein formales Führungsleitbild. Aber auch die ungeschriebenen Regeln der Zusammenarbeit tragen wesentlich zum Erfolg einer Organisation bei (oder stehen dem entgegen).

5. Strategischer Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Der strategische Erfolgsfaktor Unternehmenskultur umfasst im Wesentlichen die Art, wie Information, Kommunikation und Partizipation (IKP), und damit die Möglichkeit der Teilhabe organisiert sind, sowie alle Fragen von Führung und Zusammenarbeit, die nicht bereits unter einen der anderen Erfolgsfaktoren fallen und deren Funktionieren wesentlich für die Zielerreichung ist.

Wenn Sie dieses Thema vertiefen möchten: Dazu haben wir in unserem Fachblog ausführliche Vertiefungsartikel über Unternehmenskultur, die Verbesserung von Teamkultur und Zusammenarbeit sowie handfeste Tipps zu Kulturwandel und Kulturveränderung veröffentlicht.

Agile Strategieentwicklung

Im Rahmen der Strategieentwicklung werden alle wesentlichen Elemente der Strategie definiert und festgelegt. Basis für das Vorgehen ist das Strategieentwicklungskonzept. Strategieentwicklung ist eine Kernaufgabe der Unternehmensleitung bzw. der Leitung einer selbständig agierenden Linienorganisation, beinhaltet aber in wichtigen Schritten die Beteiligung der Mitarbeiterschaft in einem doppelten Top-down – Bottom-up-Prozesses (W-Prozess) zur Erarbeitung der Zielpyramide.

Vorgehensweise

Wir arbeiten hier in der Regel mit dem sogenannten „Gegenstromprinzip“ (auch als „W-Prozess“) bekannt. Der W-Prozess ist ein doppelter Top-down – Bottom-up-Prozess zur gemeinsamen Erarbeitung der strategischen Ziele und der Zielpyramide in der gesamten Organisation.

W-Prozess der Strategieentwicklung
Strategieprozess nach dem Gegenstromprinzip (“W-Prozess”)

Durch dieses Vorgehen werden alle wesentlichen Wissens- und Erfahrungsträger eingebunden und das gesamte Knowhow der Organisation für den Strategieprozess genutzt.

Damit wird einerseits sichergestellt,

  1. In einem ersten Schritt werden von dem Führungsteam Rahmenbedingungen und übergeordnete Zielsetzungen (Mission des Unternehmens/Fokusthemen und Handlungsfelder) und Anforderungen gemeinsam identifiziert, analysiert und dokumentiert.Die Ergebnisse bilden die Basis für den ersten Entwurf von Vision und strategischen Zielen. Bei Bedarf wird der erste erarbeitete Entwurf noch ergänzt und überarbeitet.
  2. In einem zweiten Schritt werden die Ziele der Zielpyramide unter Beteiligung der Mitarbeiterschaft in einem doppelten Top-down – Bottom-up Prozesses (W-Prozess) erarbeitet. Dieses Vorgehen schildern wir im Kapitel „Erarbeitung der Zielpyramide“ ausführlich.

Im Folgenden schildern wir das Vorgehen im Detail.

Schritt 1: Analyse der Rahmenbedingungen und Anforderungen

Analyse der Rahmenbedingungen

Strategieprozess: Analyse der Rahmenbedingungen
Analyse der Rahmenbedingungen

Bevor die Rahmenbedingungen von dem Führungsteam analysiert werden können, müssen diese gemeinsam identifiziert werden.

Die für eine Organisation relevanten Rahmenbedingungen hängen jeweils von der Organisation und ihrem Betätigungsfeld ab. Folgende Fragestellungen können hilfreich sein bei der Identifikation der relevanten Rahmenbedingungen:

  1. Für wen/welchen Markt werden die wesentlichen Produkte und Leistungen bereitgestellt?
  2. Was hat wesentlichen Einfluss auf meine Produkte und Dienstleistungen?
  3. Woran muss ich meine Produkte und Leistungen bei Veränderungen gegebenenfalls anpassen?
  4. Welche Entwicklungen in welchen Bereichen können meine Produkte und Dienstleistungen grundsätzlich in Frage stellen?

Beispiele für häufig relevante Rahmenbedingungen sind:

Die Ergebnisse der Analyse sind eine wichtige Grundlage für die weitere Strategieentwicklung. Dies gilt einerseits für die Identifikation der Stakeholder und deren Anforderungen und den Entwurf von Vision und strategischen Zielen. Anderseits sind die Ergebnisse ebenfalls die Basis für das Verständnis der strategischen Ziele und unerlässliches Hintergrundwissen und gemeinsames Verständnis für die Erarbeitung der Zielpyramide.

Deshalb ist es unbedingt erforderlich, die Ergebnisse der Analyse der Rahmenbedingungen so zu kommunizieren, dass größtmögliche Transparenz und Verständnis im weiteren Prozess gewährleistet sind.

So gehen Sie vor:

  1. Identifizieren der relevanten Stakeholder und Stakeholdergruppen
  2. Analyse der Interessen (Stakes) der jeweiligen Stakeholdergruppen
    Hinweis: Die Interessen von Stakeholdergruppen können sich über die Zeit hinweg verändern. Wir empfehlen, dies bei der Analyse zu berücksichtigen.
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Analyse der Anforderungen

Strategiemodell - Analyse der Anforderungen
Analyse der Anforderungen durch die Stakeholder

Die Kernfrage in diesem Schritt lautet: “Welche Anforderungen stellen die Stakeholder ans Unternehmen – jetzt und in absehbarer Zukunft?”

Typische Stakeholdergruppen:

Schritt 2: Entwurf der strategischen Ziele

Entwurf der strategischen Ziele
Schritt 2: Entwurf der strategischen Ziele

Die strategischen Ziele beschreiben auf der obersten Ebene die von der Organisation angestrebten Ziele. Sie bilden die Gesamtheit der Organisation ab und werden in der Regel mit einem Zeithorizont von 2 bis 5 Jahren definiert.

Um die strategischen Ziele in einem ersten Entwurf zu erarbeiten, sind folgende vier Einzelschritte notwendig:

  1. Festlegung der Zielkategorien (Leistungs- und Serviceziele, Innovationsziele, Prozess und Ressourcenziele)
  2. Entwicklung von Zielvorschlägen aus den unterschiedlichen Bereichen der Organisation.
  3. Zusammenführung der Zielvorschläge aus den einzelnen Bereichen und gemeinsame Festlegung der Ziele für jede der Zielkategorien.
  4. Prüfung des Gesamtbildes, gegebenenfalls auch im Kontext von Mission und Vision. Anpassung von Zielen bzw. der Vision, sofern notwendig.

Bei Bedarf wird der erste erarbeitete Entwurf noch in einem zusätzlichen Durchlauf in den Bereichen ergänzt und überarbeitet, bevor sie zu einem Gesamtbild zusammengesetzt und konsolidiert werden.

Hier schildern wir nun das Vorgehen im Detail:

1. Zielkategorien

Zielkategorien

Die strategischen Ziele werden zur besseren Orientierung und Übersicht in Zielkategorien unterteilt. Die Zielkategorien werden zu Beginn der Diskussion über die strategischen Ziele festgelegt, dabei werden die Rahmenbedingungen und Anforderungen entsprechend berücksichtigt.

Zielkategorien können zum Beispiel sein:

 

Icon LeistungLeistungs- und Serviceziele
Sie beziehen sich direkt auf die für die Leistungsempfänger zu erbringenden Leistungen und Services bzw. Märkte und Kunden.
Icon Innovation Innovationsziele
Die Innovationsziele beziehen sich auf die (Weiter-)Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie von den dabei eingesetzten Technologien, Technik und Methodik.
icon Prozess Prozess- und Ressourcenziele
Im Fokus der Ziele dieses Zielbereichs stehen die internen Prozesse, Strukturen und Ressourcen (Personal, Budget).

 

Aber auch andere Zielkategorien sind denkbar.

Bei der Zuordnung der Ziele zu den Kategorien ist zu unterscheiden, inwieweit es ausreicht, die Voraussetzungen zur Zielerreichung zu schaffen oder inwieweit die Ziele erst mit der häufig nicht direkt beeinflussbaren Wirkung erreicht werden.

2. Entwicklung von Zielvorschlägen

Entwicklung von Zielvorschlägen

Nach der Festlegung der Zielkategorien folgt im nächsten Schritt die Entwicklung von Zielvorschlägen aus den unterschiedlichen Bereichen der Organisation. Diese können sich sowohl auf die gesamte Organisation als auch auf den eigenen oder mehrere Bereiche beziehen.

In diesem ersten Schritt können die Ziele pro Geschäftsbereich entwickelt und vorgeschlagen werden. Die Ziele werden sich in der Regel einer dieser Zielkategorien zuordnen lassen:

  1. Leistungs- und Serviceziele
  2. Innovationsziele
  3. Prozess- und Ressourcenziele
3. Konsolidierung

Konsolidierung

Gegen Ende eines solchen Workshops werden die Zielvorschläge konsolidiert, bevor alle Vorschläge zu einem Gesamtbild zusammengesetzt und konsolidiert werden.

Die Konsolidierung der Zielvorschläge erfolgt in zwei Schritten:

  1. Zusammenführung
    Zusammenführung der Zielvorschläge aus den einzelnen Bereichen und gemeinsame Festlegung der Ziele für jede der Zielkategorien.
    Die Zahl der strategischen Ziele pro Zielkategorie soll fünf nicht überschreiten, um Orientierung und Fokussierung zu gewährleisten.
  2. Prüfung und Anpassung
    Prüfung des Gesamtbildes gegebenenfalls auch im Kontext von Mission und Vision. Anpassung von Zielen bzw. der Vision, sofern notwendig.

Der so erarbeitete Entwurf der strategischen Ziele beschreibt auf der obersten Ebene die von der Organisation angestrebten Ziele. Sie bilden die Gesamtheit der Organisation ab und werden in der Regel mit einem Zeithorizont von mindestens 2 und maximal 5 Jahren definiert.

Mit dem Entwurf der strategischen Ziele kann nun der nächste Schritt im „W-Prozess“ zur Erarbeitung der Zielpyramide starten:

Schritt 3: Erarbeitung der Zielpyramide

Erarbeiten der Zielpyramide

Die Zielpyramide umfasst alle zum Erreichen der strategischen Ziele notwendigen (Teil-) Ziele, und zwar unterteilt nach diesen logischen Ebenen:

  • Die Ziele bzw. die Ebenen der Zielpyramide können sowohl zeitlich als auch nach Inhalten, Funktionen, Bereichen, etc. untergliedert sein.
  • Jedes Ziel wird durch mehrere Ziele auf der nächsten Ebene der Zielpyramide beschrieben.
  • Die operationalen Ziele auf der unterste Ebene der Zielpyramide bedürfen keiner Beschreibung auf der nächsten Ebene. Denn operationale Ziele sind Ziele, die sich direkt eins zu eins in einer einfachen Maßnahme umsetzen bzw. erreichen lassen.
Zielpyramide
Zielpyramide

So wird’s gemacht:

  1. Der erste Entwurf der strategischen Ziele wird in diesem Verfahren konkretisiert und auf einzelne Bereiche/Teams/Zuständigkeiten in der Organisation „heruntergebrochen“. Dazu werden von Arbeitsgruppen der betroffenen Bereiche (wir nennen sie „Zielteams“) einzelne Teile des Zielbaums bearbeitet. Diese werden nach dem weiter oben beschriebenen Schema erarbeitet und definiert.
  2. Die Zielteams brechen die Ziele bis auf die Ebene der operationalen Ziele Um arbeitsfähig zu sein, müssen die Zielteams umfassend über die Vorgehensweise und die bisherigen Ergebnisse informiert sein.
  3. Anschließend werden die Ergebnisse Bottom-up zu einem ersten Entwurf des Zielbaums zusammengefügt. In dem Bottom-up Prozess werden bereits Überschneidungen, Konflikte, Lücken, Widersprüche, etc. sichtbar. Sofern auf der entsprechende Ebene im Prozess bearbeitbar, können Vorschläge angepasst und alternative Vorschläge eingebracht werden.

Dieses Verfahren hat zwei Vorteile bzw. produziert zwei „Ergebnisqualitäten“:

Zeitbedarf

In der Regel benötigt ein solcher erster Top-down und Bottom-up Prozess zwischen 8 und 12 Wochen, in kleinen Organisationen kann er auch schneller durchlaufen werden.

In Strategieprozessen gilt „Mehr hilft mehr“. Ein umfassender und gründlicher Prozess unter Einbindung aller Beteiligten ist einer schnellen Erarbeitung unbedingt vorzuziehen. Die Ressourcen hierfür sind gut investiert und zahlen sich im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens aus.

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Schritt 4: Konsolidierung (Bottom-Up)

Grafik zur Konsolidierung der strategischen Ziele
Schritt 2: Konsolidierung der strategischen Ziele

Der so entstandene Entwurf der Zielpyramide wird in einem Zwischenschritt (meist im Rahmen eines Workshops) vom Leitungsteam konsolidiert.

Anschließend wird der Entwurf so angepasst, dass

  • vorhandene Konflikte entschieden
  • Lücken identifiziert
  • Überschneidungen beseitigt
  • und sonstige notwendige Anpassungen vorgenommen werden.

Schritt 5: Erneute Bearbeitung durch „Zielteams“ (Top-Down)

Grafik Anpassung der Zielpyramide
Anpassung der Zielpyramide

Im zweiten Teil des „W-Prozesses“ bearbeiten die Zielteams die veränderte und angepasste Zielpyramide mit den (gegebenenfalls ebenfalls angepassten) strategischen Zielen. Dies ist verglichen mit dem Ersten Teil des „W“ ein schnellerer und kürzerer Prozess, da die konsolidierten Ziele ja bereits vorliegen und „nur“ noch miteinander abgeglichen werden.

Zuallererst müssen die Zielteams die Anpassungen und die Motive für die Anpassungen verstehen, bevor sie die entsprechenden Teile der Zielpyramide erneut bearbeiten. Für den Erfolg eines Strategieprozesses ist es wichtig, dass alle Beteiligten die notwendigen Anpassungen und Veränderungen nachvollziehen und mittragen können.

Das Ergebnis dieses zweiten, kürzeren Top-down-Prozesses wird dann wiederum Bottom-up zusammengefasst, um abschließend konsolidiert und verabschiedet zu werden.

Dabei werden regelmäßig Fehler gemacht – hier die häufigsten „Fallstricke“, die Sie in jedem Fall vermeiden sollten:

Schritt 6: Verabschiedung der strategischen Ziele

Verabschiedung der strategischen Ziele
Der letzte Schritt.

In einem abschließenden Schritt werden die angepassten Teile der Zielpyramide zu einer gemeinsamen Zielpyramide zusammengefügt, letztmalig auf Vollständigkeit, Widerspruchs- und Konfliktfreiheit geprüft und letzte Feinjustierungen vorgenommen. Das Ergebnis wird dann, oft im Rahmen eines gemeinsamen Workshops, vom Leitungsteam offiziell verabschiedet.

Mit Abschluss des W-Prozesses liegen folgende Ergebnisse vor:

  1. Gemeinsam getragene und verabschiedete strategische Ziele.
  2. Orientierung für alle Beteiligten durch die Konkretisierung der Ziele bis auf die operative Ebene im Rahmen der Zielpyramide.
  3. Übernahme von Verantwortung für Ziele und Flexibilität in der Umsetzung
  4. Hohe Identifikation mit den Zielen auf allen Ebenen.

Das Ergebnis muss nach Abschluss des Prozesses erneut intensiv in der gesamten Organisation kommuniziert werden. Das Feedback im Rahmen dieser Kommunikation kann bereits erste wertvolle Hinweise für zukünftige Anpassungen liefern. Damit ist der Übergang zum strategischen Controlling und zum regulären Strategieanpassungsprozess gewiesen.

Einmal ist keinmal

Strategieanpassung ist regelmäßiger Management-Prozess

Wir schrieben es schon weiter oben: Die Welt dreht sich immer schneller – deshalb haben Strategien eine immer kürzere „Halbwertszeit“. Eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung ist heutzutage wichtiger denn je.

Wer stößt diese Anpassung an, und wie oft sollte sie durchgeführt werden? Dies ist Aufgabe es strategischen Controllings:

Strategisches Controlling

Das strategische Controlling muss regelmäßig die Antwort auf die Frage liefern, ob die gegebenen Strategie und die strategischen Ziele noch die richtigen sind. Um diese Aufgabe zu erfüllen, liefert das strategische Controlling in einem definierten Prozess kontinuierlich Informationen zu allen Aspekten der Strategie, insbesondere frühzeitige Indikationen zu möglichen/absehbaren Veränderungen in den Rahmenbedingungen und Anforderungen. Dies ermöglicht eine frühzeitige Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der strategischen Ziele bzw. der Zielpyramide.

Das strategische Controlling liefert Informationen insbesondere zu:

Management entscheidet

Die Informationen werden dann durch das Top-Management mit dem Ziel ausgewertet, zu entscheiden, ob und wenn ja, welche Anpassungsmaßnahmen in der Strategie angestoßen werden müssen. Das Ergebnis der Anpassungen wird im Rahmen des strategischen Controllings dann wiederum auf seine Wirksamkeit hin untersucht, bis ein neuer Strategie-Zyklus angestoßen werden muss.

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Strategie-Zyklus

In diesem Sinne hat ein Strategie-Zyklus also Ähnlichkeit mit dem aus dem Qualitätsmanagement bekannten PDCA-Zyklus:

Grafik Strategie-Zyklus
Strategieentwicklung: Ein regelmäßiger Management-Prozess.

Je nach Art und Umfang der notwendigen Anpassungsmaßnahmen

  • wird eine einfache Korrektur und Anpassung durchgeführt,
  • ein vereinfachter und verkürzter W-Prozess gestartet
  • oder ein vollständiger W-Prozess

Folgende Schritte sind im Rahmen des Prozesses in jedem Fall auszuführen:

  1. Abschätzung der Auswirkungen auf die strategischen Ziele
    (Müssen die strategischen Ziele möglicherweise angepasst werden?)
  2. Analyse der erwarteten Auswirkungen auf die Zielpyramide,
    (Welche Teile müssen in welchem Umfang angepasst werden?)
  3. Erweiterung der Zielpyramide, sofern notwendig
  4. Risikoanalyse
  5. Ableitung der notwendigen Anpassungsmaßnahmen und des entsprechenden Verfahrens

Neben einem anlassbezogenen Start des Prozesses wird er auch regelmäßig einmal im Jahr zur Überarbeitung der Strategie gestartet. Insbesondere wird hierbei die strategische Planungsperiode rollierend fortgeschrieben und die Ziele entsprechend ergänzt und angepasst. Auch hier kann, Je nach absehbarem Umfang der erforderlichen Anpassungen, ein vereinfachter W-Prozess durchgeführt werden.

Fazit

Natürlich gibt es auch andere Strategie-Modelle. Manche sind auf Markt- und Branchenanalysen fokussiert, andere analysieren vor allem Mitbewerber oder die eigenen Stärken und Schwächen. Dieses Strategiemodell kombiniert viele andere der üblichen Ansätze in einen ganzheitlichen Strategie-Ansatz.

Und dieses Modell bietet noch einen weiteren wesentlichen Vorteil: Es bezieht Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung maßgeblich mit ein. Das sorgt bei der Strategieumsetzung für

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