Wie sich Widerstand im Change Management positiv nutzen lässt

Widerstand in Change Management und Veränderungsprozessen ist ein gängiges Phänomen und tritt regelmäßig auf. Widerstände werden dabei oft als “lästig” und störend empfunden. Dabei haben sie eine durchaus sinnvolle Funktion. Lesen Sie hier, wie Sie Widerstände in Veränderungsprozessen, Organisationsentwicklung und Change Management produktiv nutzen können. 

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Funktionen von Widerstand

Widerstand schützt Teams und Organisationen vor Überforderung und unsinnigen oder schädlichen Veränderungen. Denn jede Veränderung muss ja nicht unbedingt eine Verbesserung sein.

• Widerstand schützt also vor vorschneller Vereinnahmung und dient der Überlebensfähigkeit des “Organismus”. Er ist damit die Basis für die Weiterentwicklung und Erneuerung der Organisation. Oder, um mit der Sprache der Gestalt-Therapie zu sprechen: Widerstand kommt vor der Kontakt-Phase. Damit ist die Phase des Widerstands ein Vorstadium zum “Kauen und Verdauen” der anstehenden Veränderung.

• Widerstand ist Energie. Ein Veränderungsprozess ohne Widerstand ist gar nicht wünschenswert, denn der Widerstand zeigt zumindest Interesse oder Betroffenheit der Beteiligten.
• Widerstand ist als Informationsquelle nutzbar. Er gibt Führungskräften und Change Managern Auskunft über die wahren Bedürfnisse der Beteiligten. Insofern ist Widerstand auch als “versteckte Botschaft” zu verstehen.

Widerstand oder berechtigter Einwand?

Gerade in konflikthaften Phasen eines Workshops oder eines Veränderungsprozesses machen viele Führungskräfte den Fehler, berechtigte Einwände als Widerstand zu missdeuten. Damit Ihnen das nicht passiert, machen Sie einen einfachen Test:

• Berechtigte Einwände reagieren auf Argumente. Diskussionen verändern und entwickeln sich weiter, die vorgebrachten Argumente haben nach einiger Diskussionsdauer Bestand oder nicht. Wenn sich die “Bedenkenträger” wirklich mit den Gegenargumenten auseinandersetzen (was nicht zwingend heißt, das sie ohne weiteres akzeptiert werden), handelt es sich nicht um Widerstand.

Vorsicht aber vor vorgeschobenen Argumenten: Ihr Ziel ist nicht das Klären oder das Weiterkommen in der Sache, sondern das Verhindern, Blockieren und Entmutigen. So erkennen Sie vorgeschobene Argumente:

• Vorgeschobene Argumente nehmen mal diese, mal jene Gestalt an, je nachdem, wie es gerade in die Interessen passt
• Themen, die eigentlich schon ausdiskutiert schienen, tauchen wieder und wieder auf, manchmal auch mit geringfügigen Veränderungen.

Wenn Grundsatzdiskussionen wieder und wieder vom Zaun gebrochen und Verbündete gesucht werden, liegt die Vermutung nahe, dass es sich trotz aller Beteuerungen nicht um Sachargumente, sondern um Widerstand handelt.

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Formen von Widerstand

Widerstand tritt immer wieder in ähnlichen Grundmustern auf:

• Scheinbare Zustimmung ohne Engagement für die Umsetzung (“Jaja, das machen wir schon”)
• Schuldzuschreibung auf andere, ohne den eigenen Anteil an der Situation zu sehen (“Die anderen sind Schuld”)
• Vermeidung des Konflikts (“Am besten wir reden über etwas anderes…”)
• Herunterspielen oder Negieren eines Konflikts (“Wir haben keine Probleme!”)
• Methoden werden diskutiert statt Inhalte
• Arbeitsanweisungen werden nicht beachtet
• Nebensächliches wird endlos besprochen
• “Ersatz-Projektion” auf den Moderator oder den “Change Agent”

Wenn Sie sich also sicher sind, dass es sich tatsächlich um Widerstand (und nicht um einen berechtigten Einwand) handelt und Sie die Erscheinungsform identifiziert haben, sollten Sie auch noch die Beweggründe und Ursachen kennen, bevor Sie geeignete Maßnahmen entwickeln.

Gründe und Ursachen für Widerstand

Auch die Hauptursachen für Widerstand lassen sich kategorisieren. Widerstand tritt regelmäßig auf, weil Mitarbeiter

1. Kosten und Nutzen der Veränderung nicht ausreichend verstehen
   Sie vermuten, dass es “nichts bringt” oder sie übervorteilt werden und vermuten “Machenschaften” oder Seilschaften hinter den spürbaren Auswirkungen von Veränderungsmaßnahmen
2. unzureichende Informationen über den Gesamtprozess der Veränderungen haben
   Achten Sie daher daher auf Transparenz, damit sich Ihre Mitarbeiter nicht ausgeschlossen fühlen: Was passiert warum und wann? Wer nimmt woran teil und entscheidet?
3. sich mit dem Prozess oder den Maßnahmen nicht identifizieren können
   War die Beteiligung an der Vorbereitung ausreichend? War das Zeitmanagement durchdacht und optimal? Waren die richtigen Leute eingeladen?
4. Ängste der unterschiedlichsten Art haben
   z.B. Angst vor Verlust von Macht und Einfluss, Angst davor ausgeschlossen zu werden oder Angst haben, der neuen Situation nicht gewachsen zu sein
5. nur ihr Eigeninteresse durchsetzen wollen und das Wohl des “Gesamtsystems” nicht im Auge haben
   Dann ist den Mitarbeitern oftmals nicht bewusst, wie sie von dem Gesamtsystem abhängig sind oder welche Erwartungen die anderen an sie haben

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Prozessbezogenen Widerstand im Change Management minimieren

Sehen Sie sich die ersten drei Ursachen genauer an: die ersten drei beziehen sich eher auf die Architektur des Veränderungsprozesses selbst, die letzten beiden beziehen sich auf die Person und ihre Interessen. So können sie den prozessbezogenen Widerstand minimieren:

• Lernen Sie Ihre Zielgruppe kennen: Kulturell, welchen Zeitbedarf hat sie, welche Entscheidungsfindungsprozesse hat sie, denken Sie von Ihren Interessen und Bedürfnissen her
• Holen Sie alle wichtigen Entscheider ins Boot, Entscheider und Umsetzer!
• Verteilen sie adäquate Informationen über Ziele, Ablauf, mögliche Kosten-Nutzen der Konfliktbearbeitung
• kommunizieren Sie jederzeit transparent!
• Arbeiten Sie mit klaren rollen, angemessenen Feedbackschleifen und Partizipationsmöglichkeiten der Beteiligten
• Ziehen Sie aber auch Grenzen, wo nötig, denn auch Prozesse müssen einmal abgeschlossen sein.

Personenbezogene Widerstandsmuster

Die letzten beiden Widerstandsmuster in der obigen Aufzählung sind schwieriger zu bearbeiten, da Sie auf individuellen Erfahrungen beruhen. Hier anzusetzen ist ein langwieriger Prozess und kann auch nur im Veränderungsprozess selbst geschehen und nicht im Vorfeld. Sie haben meist nur bedingt etwas mit dem aktuellen Veränderungsprozess zu tun und sind oftmals das Produkt lebenslanger negativer Erfahrungen in verschiedenen Lebensbereichen und Ausdruck des Weltbildes der Beteiligten.

• Öffnen Sie den Raum für neue positive Erfahrungen. Sorgen Sie dafür, dass neue Verhaltensweisen ausprobiert werden können und ein “neuer Blick auf die Dinge” möglich wird.

Widerstände in diesem Bereich sind oft auch Verhaltensmuster, die zu einem früheren Zeitpunkt Sinn gemacht haben, dann aber ihre Funktion verloren haben und sich aber als Verhalten hartnäckig halten. Es ist hilfreich sich hierbei zu vergegenwärtigen, dass diese Widerstandsmuster den Beteiligten oft nicht bewusst sind und in den meisten Fällen auch nicht böswillig eingesetzt werden. Sie werden oftmals von den Beteiligten nicht einmal als Widerstand erkannt.

Umgang mit Ängsten in Veränderungsprozessen

Wie bereits oben beschrieben: Ängste werden meist nicht als solche benannt, sondern als “Sachargumente” maskiert immer wieder auf oder werden von dominantem Verhalten überdeckt. Ängste kann man nicht mit Sachargumenten “wegreden”, aber sie können konkretisiert und “bearbeitbar” gemacht werden. Hier hilft empathisches Beschreibenlassen durch Aktives Zuhören, Nachfragen und Paraphrasieren. Sie sollten nicht versuchen, die Ängste aufzulösen, sondern erst einmal, sie zu verstehen.

Eine gute Methode, um Ängsten zu begegnen, sind folgende Fragen, die in Workshops bearbeitet werden können:

• Was verliere ich/wir, wenn der Widerstand aufgegeben wird?
• Was wird schlimmer/schlechter/verschärft sich, wenn der Widerstand aufgegeben wird?
• Was wird schlimmer/schlechter/verschärft sich, wenn der Widerstand fortbesteht?

Die ersten Fragen mögen befremdlich wirken, aber es ist erstaunlich, wie viele scheinbar “positive” Aspekte Widerstände haben können, weil “man weiß, woran man ist” und sie uns deshalb auch eine bestimmte Sicherheit geben, die weg fällt, wenn der Konflikt gelöst wird. Lösen sich Widerstände, greifen bisherige Deutungsmuster nicht mehr und der Betreffende muss einen Teil der Verantwortung selbst übernehmen bzw. neue Erklärungsmuster suchen – das kann Unsicherheit und Angst verursachen.

Zusammenfassung

Achten Sie bei auftretendem Widerstand auf folgende Punkte:

• Information und Transparenz: Abläufe und Prozesse des Prozesses müssen für alle Beteiligte transparent sein.
• Wahrnehmung und Bewusstwerdung: Geben sie Raum und wählen Sie Methoden, welche die Darstellung von Erfahrung, Interessen, Befürchtungen und Ängsten unterstützen sowie die Selbstreflektion, den Perspektivenwechsel, den Dialog, das gemeinsame Nachdenken.
• Angemessene und ausgewogene Beteiligung: Es muss gewährleistet sein, dass die Betroffenen angemessene Feedback- und Partizipationsmöglichkeiten an dem Veränderungsprozess haben, sowohl an der Prozessgestaltung als auch bei der Zielsetzung und Entscheidungsfindung.
• Optionserweiterung: Der Prozess und die eingesetzten Methoden sollte Lernen ermöglichen sowie das Ausprobieren neuer Erfahrungen und Beziehungen sowie das Formulieren gegenseitiger Erwartungen stützen.

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