Methoden und Modelle der Strategieentwicklung

Wie entwickelt man eine Strategie?

Wenn Sie eine Strategie für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation entwickeln möchten, braucht es dazu einige Standard-Zutaten:

1. Den Blick auf den Markt
2. Einen Blick auf das Umfeld des Unternehmens – dazu gehören u.a.
   • Zukunftstrends,
   • gesellschaftliche,
   • politische
   • und rechtliche Rahmenbedingungen
3. Einen informierten Blick auf Ihre derzeitigen und potenziellen Kunden
4. Definierte Ziele
5. Eine Analyse des bestehenden Unternehmens mit all seinen Stärken und Schwächen
6. Maßnahmen zur Umsetzung.

Überblick

Im Folgenden geben wir Ihnen einen Überblick über einige sehr bewährte Modelle zur Strategieentwicklung und geben gleichzeitig Hinweise zur konkreten Umsetzung von Strategien. Und wenn Sie genauer wissen möchten, wie man eine Strategie in einem Unternehmen entwickeln, geben wir Ihnen dazu am Schluss noch einen sehr konkreten Tipp und entsprechende Links.

Die Mintzberg-Strategiebrücke

Die Mintzberg[1]-Strategiebrücke veranschaulicht sieben Perspektiven, die Führungskräfte einnehmen sollten, um eine umfassende strategische Ausrichtung einer Organisation zu erreichen und damit strategische Erfolge zu ermöglichen:

1. Der Blick zurück: Welchen Weg hat das Unternehmen bisher zurückgelegt, welche Strategien haben sich dabei bewährt und welche nicht?
2. Der Blick seitwärts: Wo steht die Konkurrenz, welche erkennbaren Strategien verfolgen die Mitbewerber (Benchmarking)
3. Der Blick von oben: Analyse des Gesamtmarkts, in dem sich die Organisation bewegt, inklusive der Systemumwelten, wie z.B. soziologische und makroökonomische Trends. Dazu eignet sich zum Beispiel die STEP-Analyse (s.u.)
4. Der Blick von unten:
   1. Analyse der Verkaufs- und Kostendaten des Unternehmens. Welche Umsätze werden gemacht in welchen Märkten, welche Kosten stehen den Umsätzen gegenüber?
   2. Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation. „Worin sind wir stark, worin müssten wir uns weiterentwickeln, und wie können wir das mit den verfügbaren Ressourcen schaffen? Brauchen wir ggf. zusätzliche Ressourcen und welche Wege könnte es geben, diese zu beschaffen?“
5. Blick nach vorn: Welche unterschiedliche Szenarienergeben sich aus der bisherigen Analyse für die künftige Entwicklung
   1. der Märkte und
   2. der Organisation?
6. Blick darüber hinaus („looking beyond“): Mintzberg empfiehlt hier die Verwendung von Kreativitätstechniken, um Antworten auf folgende Fragen zu erhalten: Welche weiteren Entwicklungen (in den Umwelten, in der Organisation selbst) sind denkbar, aber zurzeit nicht prognostizierbar? Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus für die Entwicklungen der eigenen Kernstrategie?
7. Perspektive der Umsetzung Bis zum Ende sehen, die Umsetzung der Strategie stetig nachhalten.

Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Analyse des Umfeldes

Um die Umwelten einer Organisation zu diagnostizieren, eignet sich die STEP-Analyse. Dieses Modell hilft dabei, das Umfeld einer Organisation nach Trends zu analysieren, die das Kerngeschäft einer Organisation nachhaltig prägen könnten. Die STEP-Analyse berücksichtigt folgende Dimensionen:

• Soziologische Einflüsse
  • Bildung und Einkommensverteilung
  • Werte und Lebensstile
• Technologische Einflüsse
  • Forschungstrends
  • Neue Produkte und Prozesse
  • Produktlebenszyklen
  • Staatliche Forschungsausgaben
• Economics (wirtschaftliche Einflüsse)
  • Wirtschaftswachstum
  • Inflation
  • Wechselkurse
  • Arbeitslosigkeit
  • Konjunkturzyklen
• Politische Einflüsse
  • Compliance-Anforderungen
  • Förderprogramme
  • Handelshemmnisse
  • Stabilität eines Landes, Sicherheitsaspekte

In seiner Gesamtheit betrachtet dieses Modell der Strategieentwicklung sowohl externe als auch interne Perspektiven und Ressourcen. Die Herausforderung lautet dabei, beide Seiten gleichgewichtig mit einzubeziehen. Diese Sichtweise wird auch als ganzheitliche Strategie bezeichnet.

Marktorientierte Perspektive: Die Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse nach Michael Porter[2] fokussiert den Strategieprozess vor allem auf die Position von Unternehmen in ihrer jeweiligen Branche. Ziel der Branchenstrukturanalyse ist, die Kernkompetenzen der eigenen Organisation voll auszuschöpfen und in Folge dessen Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittliche Renditen zu erzielen. Im Rahmen der Analyse werden künftige Konkurrenzaktivitäten und Strukturveränderungen innerhalb der Branche antizipiert und im eigenen strategischen Verhalten berücksichtigt.  

Branchenstrukturanalyse nach Porter

Das initio Strategiemodell

Wir haben viele dieser Ansätze in einem umfassenden, holistischen Strategiemodell zusammengefasst. Hier zunächst ein graphischer Überblick:

Die umfassende Perspektive: Das initio Strategiemodell

Sie sehen, dass darin viele der oben erwähnten Aspekte enthalten sind. Sehr ausführlich haben wir dieses Modell und ein Vorgehen für die Strategieentwicklung in diesem Artikel beschrieben.

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Suche nach Erfolgspotenzialen

Strategien eines Unternehmens basieren also auf Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen und beziehen die Unternehmensumwelt in die Planung mit ein. Dabei sollen Strategien helfen, Erfolgspotenziale zu identifizieren.

Erfolgspotenziale werden aber erst wirksam, wenn es gelingt, diese zu mobilisieren. Dabei helfen

1. Handlungspläne, die aufgrund der strategischen Planungen erstellt werden,
2. und ein kluges und handwerklich sauber aufgesetztes Management von eventuell notwendigen Veränderungsprozessen (“Change-Management“)

Wenn es ein Unternehmen schafft, seine Erfolgspotenziale auszuschöpfen, kann es Wettbewerbsvorteile erzielen und somit seine langfristigen Ziele erreichen.

Strategie ist niemals “fertig”

Dieser Prozess der Zielerreichung kann als iterativer Prozess verstanden werden, in dem Lernerfahrungen, die auf dem Weg gemacht werden, regelmäßig systematisch ausgewertet in den laufenden oder nächsten Prozess integriert werden (“lernende Organisation”).

In diesem Sinne ist nach dem Strategieprozess vor dem nächsten Strategiezyklus – denn Strategien und ihre Implementierung müssen regelmäßig angepasst werden. Je kürzer diese Optimierungs- und Anpassungs- Zyklen, desto eher spricht man auch von einem “agilen Vorgehen” bzw. “agilen Strategieansatz”.

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Stolpersteine im Strategieprozess

Ein wichtiger Schlüsselfaktor für die Umsetzung von Strategien ist ein breit angelegter, interaktiver Kommunikationsprozess, der die beteiligten Stakeholdergruppen so früh wie möglich einbezieht. Aktuelle Forschungsergebnisse[3] identifizieren folgende Gründe für ein mangelndes Einverständnis mit einer Unternehmensstrategie:

• Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, die Strategie ist nicht  mit den eigenen Zielen zu vereinbaren
• Mitarbeiter haben das Gefühl, sie können eine neue Strategie nicht mit ihren eigenen Kompetenzen unterstützen
• Mitarbeiter glauben, dass die Strategie auch dann scheitern wird, wenn der eigene Beitrag dazu erfolgreich sein wird
• Wenn Mitarbeiter die Strategie als kurzfristiges Modethema wahrnehmen, das bald durch ein anderes ersetzt wird

Quelle: Zeitschrift für Organisationsentwicklung

Management-Tipps

Folgende Kontrollfragen können helfen, den Strategieprozess möglichst erfolgreich zu gestalten:

• Wurde die Strategie zusammen mit den Mitarbeitern in einem partizipativen Prozess entwickelt?
• Passt die Organisationskultur zur Strategie oder  gibt es Widersprüche zwischen Aufbau- und Ablauforganisation und der Strategie?
• Wurden mögliche Ziel- und Interessenskonflikte früh thematisiert und bearbeitet?
• Passt der vorgesehene Weg zur Implementierung der Strategie zur Kultur der Organisation? In einer sehr unternehmerischen Kultur könnte z.B. ein zentralistischer Ansatz schwer durchzusetzen sein.
• Wird der Implementierungsprozess angemessen begleitet, z.B. durch ausreichende Kommunikationsarenen, Coaching, Großgruppenveranstaltungen oder partizipativ geführte Dialogprozesse?
• Werden die Resultate der Implementierung regelmäßig objektiv bewertet und Schlussfolgerungen daraus gezogen? Besteht ein Implentierungsmonitoring?

Gute Strategieumsetzung beginnt also weit vor der eigentlichen Umsetzung mit einem partzipativen Prozess der Strategieentwicklung und einer realistischen, faktenbasierten Planungsphase, in der mögliche Interessenskonflikte und Ressourcenengpässe früh adressiert werden sollten.

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FAQ: Oft gestellte Fragen zur Strategieentwicklung

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Literatur: Mintzberg, H. (1995). Strategic Thinking as Seeing, in B. Garratt (Hrsg.) Developing Strategic Thought, pp. 67-70. London: McGraw-Hill Li, Y., Guohui, S. und Eppler, M.J. (2008). Making strategy work: A literature review on the factors influencing strategy implementation. ICA Working Paper 2/2008 Zeitschrift für Organisationsentwicklung, Ausgabe 4/2007 sowie 1/2009