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Inhaltsverzeichnis:
- 1 Change Management Fehler Nr 1: Ziele des Veränderungsprozesses nicht hinreichend klar
- 2 Change Management Stolperstein Nr. 2: Unkenntnis wirksamer Change Management Methoden
- 3 Stolperstein Nr. 3: Kein klares Konzept von „Change“
- 4 „Buy-in“ des Managements zu schwach
- 5 Zu wenig Umsetzungs-Ressourcen (einer der wichtigsten Stolpersteine!)
- 6 Verdeckte Machtkämpfe
- 7 Widerstand wird nicht als Ressource genutzt
- 8 Es fehlen Treiber und Promotoren in der Organisation
- 9 Es fehlen Ressourcen
- 10 Unternehmenskultur wird nicht mitgewandelt
- 11 Schnelle Erfolgserlebnisse fehlen
- 12 → Fehler und Stolpersteine in Change-Management Prozessen effektiv vermeiden
- 13 Unser Angebot in Change-Management Beratung
Change Management Fehler Nr 1: Ziele des Veränderungsprozesses nicht hinreichend klar
Wenn Mitarbeiter Kontext und Ziele einer angestrebten Veränderung nicht verstehen, kommt der Prozess mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Stillstand. Jeder Change bedeutet ja auch zusätzliche Arbeit, die „nebenher“ noch mit zu erledigen ist. Warum sollten die notwendigen Projekte mit der gebotenen Priorität weiter verfolgt werden, wenn die Mitarbeiter nicht wissen oder verstehen, was die Veränderungen Ihnen oder wenigstens dem Unternehmen nützen?
Change Manager werden stets behaupten, Ziel und Kontext der Veränderung seien bereits hundertmal kommuniziert worden. Bedenken Sie jedoch: Gesagt heißt jedoch noch lange nicht gehört und gehört heißt noch lange nicht verstanden. Und Sie als aktiver Change Manager haben tagtäglich mit dem Change Projekt zu tun – die meisten anderen Mitarbeiter jedoch nicht.
Management-Tipp
- Steter Tropfen höhlt den Stein. Stellen Sie Ziele, Kontext, Prozess, Verfahren zu allen möglichen Gelegenheiten in unterschiedlichen Sitzungen, Meetings, Arenen, Intranet-Artikeln, Email-Rundschreiben so oft dar, dass Sie selbst den Eindruck gewinnen, ihre Mitarbeiter können das Thema nicht mehr hören. Dann beginnen letztere vermutlich gerade erst zu verstehen, worum es wirklich geht.
- Bedienen Sie unterschiedliche interne Medien über einen längeren Zeitraum hinweg. Sorgen Sie dafür, dass über das Change Management Projekt in Meetings und regelmäßigen Versammlungen immer wieder berichtet wird.
- Erstellen Sie ein Logo und Claim für das Vorhaben. Das erhöht den Wiedererkennungswert. Benutzen Sie diese visuellen Anker in allen Präsentationen und Medien. Dieser „mentaler Anker„hilft Ihren Mitarbeitern, die unterschiedlichen Informationen zum Thema abzurufen und miteinander zu verknüpfen.
- Berichten Sie stetig über den Verlauf und erreichte Meilensteine.
- Machen Sie auch „Fehlschläge“ und Schwierigkeiten ganz offen zum Thema. Das erhöht die Glaubwürdigkeit des Vorhabens und verstärkt den Eindruck, dass Sie es als Vorgesetzte wirklich ernst meinen mit dem Veränderungsprozess.
Change Management Stolperstein Nr. 2: Unkenntnis wirksamer Change Management Methoden
Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht: „Handgestrickte“ Prozesse können funktionieren, scheitern jedoch oft genug an mangelnder Methodenkenntnis.
Ein Sprichwort sagt:
Die Skepsis Ihrer Mitarbeiter ist erst einmal berechtigt, denn sie werden zu Beginn noch nicht wissen, was auf sie zukommt. Ein gut gestalteter Anfang und professionell begleitete erste Schritte werden helfen, den Change Prozess in Gang zu bringen. Sie vermitteln außerdem den Eindruck, dass es die Führung mit dem Change Prozess wirklich ernst meint. Das ist ganz besonders wichtig, wenn ihre Mitarbeiter schon einige „versandete“ Veränderungsprozesse erlebt haben.
Management-Tipp
- Nehmen Sie einen erfahrenen Change Management Berater/Moderator mit ins Boot, der sich mit Architektur von größeren Veränderungsprozessen und dem Design von Einzelmaßnahmen gut auskennt. Das erfordert eine gewisse Investition, wird sich aber am Ende höchstwahrscheinlich auszahlen. Die Kosten für einen gescheiterten Veränderungsprozess sind regelmäßig um ein Vielfaches höher (mit Kosten meinen wir hier keinesfalls nur Geld). Lesen Sie mehr über unser Angebot im Change Management.
Stolperstein Nr. 3: Kein klares Konzept von „Change“
Veränderungsprozesse verlaufen selten exakt so wie geplant. Was tun, wenn sich die Dinge nicht so entwickeln wie gewünscht? An welchen Stellen entscheidet sich der Erfolg oder Misserfolg eines Change Management Prozesses? Wie geht man am besten mit Widerstand im Prozess um?
Gute Change Management Modelle geben auf alle unvorhergesehenen Entwicklungen eine Antwort – oder zumindest eine verlässliche Orientierung, wie man sich einer Lösung nähert. Daher sind erprobte Change Management Modelle ein wichtiges Hilfsmittel. Bewährt haben sich in unserer Praxis u.a. folgende Modelle:
- Die Energieformel nach Gleixner. Sie beschreibt, welche Bedingungen gegeben sein müssen, damit Veränderungsprozesse erfolgreich verlaufen können.
- Der Zyklus der Veränderung und des Lernens (ZVL). Er gibt Orientierung darüber, worauf Führungskräfte in den unterschiedlichen Prozess-Stadien achten sollten und was zu tun ist, wenn unvorhergesehene Probleme oder Widerstände auftreten.
Das populäre „Unfreeze/Freeze“ Modell von Kurt Lewin, das noch in so manchen Lehrbüchern zu finden ist, halten wir inzwischen für überholt, da es davon ausgeht, dass Organisationen heute in stabilen Zuständen verharren können. In Zeiten der Globalisierung und dynamischer Märkte halten wir diese Annahme für nicht mehr haltbar.
Management-Tipp
- Informieren Sie sich über die mentalen Modelle von Change-Prozessen und orientieren Sie sich an einem, mit dem Sie viel anfangen können. Diese Orientierung werden Sie im Verlauf des Prozesses gut gebrauchen können. Oder vereinbaren Sie mit uns ein kostenfreies Erstgespräch zu Ihrem Change Management Projekt.
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„Buy-in“ des Managements zu schwach
Zu wenig Umsetzungs-Ressourcen (einer der wichtigsten Stolpersteine!)
Alle Veränderungsprozesse beginnen mit guten Vorsätzen – und mit noch viel mehr geplanten Maßnahmen.
Aber seien wir ehrlich: Nur ein Teil wird umgesetzt werden.
Woran liegt das typischerweise?
- Schlechte Kommunikation oder mangelnde Transparenz
- Ziele und Zeitpläne sind unrealistisch
- Die bereitgestellten bzw. vorhandenen Ressourcen reichen nicht aus
- Widerstand gegen Veränderungen werden nicht professionell gemanagt
- Es gibt keine oder nur eine unzureichende Erfolgsmessung
Management-Tipps
1. Klare Kommunikation: Transparent und offen über die Gründe, Ziele und Auswirkungen der Veränderungen informieren.
2. Mitarbeiterbeteiligung: Mitarbeiter frühzeitig einbinden und ihnen die Möglichkeit geben, den Prozess mitzugestalten.
3. Realistische Ziele und Zeitpläne: Sicherstellen, dass die Ziele erreichbar und die Zeitpläne realistisch sind.
4. Ausreichende Ressourcen bereitstellen: Genügend Zeit, Budget und Personal für den Change-Prozess einplanen.
5. Widerstände erkennen und adressieren: Die Gründe für Widerstände verstehen und gezielt darauf eingehen. Schulungen, Workshops und Coaching können helfen.
6.. Führungskräfte einbinden und schulen: Führungskräfte müssen den Change-Prozess aktiv unterstützen und als Vorbilder agieren. Sie benötigen Schulungen, um ihre Rolle im Change-Prozess effektiv auszufüllen.
7. Erfolgsmessung: Klare Erfolgskriterien definieren und den Fortschritt regelmäßig messen.
8. Unternehmenskultur berücksichtigen: Den Change-Prozess an die Unternehmenskultur anpassen.
Verdeckte Machtkämpfe
Die wirksamsten Verhinderer von Veränderung finden sich meist nicht unter den Mitarbeitern, sondern unter Führungskräften:
- Machtkämpfe verhindern das Vorwärtskommen im Veränderungsprozess
- Angst um Machtverlust befeuert Konflikte, die schon längst gelöst erschienen
- Sorgen um die eigene Zukunft vernebeln den Blick auf die Chancen, den die Veränderung bieten kann – auch für den eigenen Gestaltungsbereich
- Es fehlen klare Entwicklungsperspektiven für engagierte Mitarbeiter, deren Aufgabenbereich sich durch den Change Prozesse verändern würde
- Abwehr entsteht oft auch durch das „Not invented here“ Syndrom: Wer nicht an der Entwicklung einer Lösung beteiligt war, neigt dazu, sie nicht mitzutragen. Das gilt umso mehr bei Menschen, die es gewohnt sind mit zu entscheiden und gefragt zu werden.
Management-Tipp
- Beziehen Sie auch das mittlere Management früh den Prozess ein – möglichst schon dann, wenn die Ziele des Change Prozesses entwickelt werden.
- Sorgen Sie dafür, dass diejenigen, die etwas zu verlieren haben, einen „Ausgleich“ bekommen. Wenn die systemischen Prinzipien der Rangfolge nicht gewahrt bleiben, entwickeln sich Friktionen in Team und Prozess sehr leicht.
- Verzichten Sie gerade in Zeiten der Veränderung keinesfalls auf regelmäßige Personalgespräche. Oft lassen sich dabei die besten „win-win“ Situationen in Personalfragen entwickeln.
- Wenn auf anderem Wege keine Lösungen zu erzielen sind, raten wir zu einem Machteingriff. Denn jede Personalentscheidung ist auch gleichzeitig eine Nachricht an das restliche Team. Gerade in Zeiten des Change achten Ihre Mitarbeiter seismographisch genau auf Veränderungen und Nachrichten „zwischen den Zeilen“. Wenn Sie ganz bewusst ein unübersehbares Zeichen setzen wollen, kann ein Machteingriff „von oben“ ein umso sinnvolleres Mittel sein.
- Versteckte Widerstände aufspüren
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Widerstand wird nicht als Ressource genutzt
Widerstand ist für die meisten Change Manager wie ein ungeliebtes Stiefkind: Er wird nicht gemocht, aber Ignorieren hilft auch nicht weiter. Dabei kann Widerstand gegen Veränderung eine wichtige Ressource in Change Prozessen sein.
- Widerstand ist vielleicht unbequem, aber vor allem ist er eine gesunde Kraft. Er verrät wichtige Informationen über die wahren Bedürfnisse der Organisation.
- Mitarbeiter und Führungskräfte werden ihr möglichstes tun, um ihre Interessen zu wahren. Deswegen erkennen viele erfahrene Change Manager rückblickend, wenn sich der Staub etwas gelegt hat, dass es nicht die klügste Entscheidung war, gegen den Widerstand der Belegschaft zu arbeiten.
Wir wissen, dass viele von Ihnen jetzt die Augenbrauen heben werden. Muss man in Zeiten der Veränderung denn nicht Stärke und Entschlossenheit zeigen? Und wer, wenn nicht Führungskräfte, haben den besten Überblick über die Belange der Organisation? Wissen Manager denn nicht immer noch am besten „wo es lang geht“?
Jein.
Ganz sicher braucht es in Change Prozessen einen klaren Kurs. Aber, um im Bild zu bleiben: Kluge Kapitäne ändern vor schweren Stürmen nicht selten die Richtung und umfahren den Sturm. Wenn sich später dann der Wind legt, kann man anschließend wieder auf dem kürzesten Weg aufs Ziel zusteuern. Das dauert eventuell etwas länger, ist aber immer noch besser, als gar nicht anzukommen. Und, ein altes Change-Sprichwort sagt auch: „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“.
Aus den vielen Veränderungsprozessen, die wir bisher begleitet haben, wissen wir, dass die Unruhe und Frustration in Belegschaften steigt, wenn Mitarbeiter den Eindruck haben, dass die Führung ihnen nicht zuhört. Nicht selten sehen wir dann „Motivationskarrieren“ wie Engagement -> Zynismus -> Resignation -> Rückzug.
Genau das können Führungskräfte aber in Zeiten der Veränderung nicht gebrauchen. Denn Change Management Prozesse gelingen dann besonders gut, wenn Engagement belohnt wird, Verbesserungsvorschläge und Ideen aufgegriffen werden, Kritik als Beitrag zur Verbesserung gehört und linienübergreifende Kooperationen möglich werden.
Aus systemischer Perspektive betrachtet haben soziale Systeme die Tendenz, sich zunehmend zu destabilisieren, wenn die Anforderungen von außen steigen und es keine ausreichende Gelegenheit zur Integration des Neuen gibt. Solche internen Einigungsprozesse brauchen Zeit und Ressourcen. Sie lohnen sich aber immer dann, wenn Führung glaubhaft und spürbar vermitteln kann, dass sie auch kritische Beiträge zu neuen Plänen wertschätzt und sie Haltung und Mechanismen zur Verfügung stellt, um Impulse von innen in den Veränderungsprozess zu integrieren – und nicht abzuspalten.
Management-Tipp
- Wenn Sie mit Druck auf Widerstand reagieren, löst das ihr Problem nicht, sondern verstärkt es.
- Gut, wenn Sie Einwände und Hinweise der Skeptiker und Kritiker ernst nehmen.
- Noch besser, wenn es nicht nur Ihnen, sondern auch Ihren Führungskräften gelingt, diese als innere Bedürfnisse und einen möglichen Beitrag zum Gelingen des Veränderungsprozesses zu hören – auch wenn die Botschaft zunächst in heftiger Kritik verpackt sein mag[1].
- Lernen Sie zu unterscheiden zwischen berechtigten Einwänden und fortdauerndem Widerstand. Dieser Artikel beleuchtet ausführlich, wie Sie als Change Manager mit beiden Phänomenen angemessen umgehen.
- Entwerfen Sie vor Projektstart eine umfassende Veränderungsarchitektur. Ein Beispiel dafür finden Sie in diesem Beispiel eines gelungenen Change Management Prozesses. Bei Vorbereitung und Durchführung helfen wir gern.
- Besetzen Sie zentrale Positionen im Change Projekt mit Führungskräften, die integrativ und partizipativ führen.
- Überprüfen Sie Meetings, Versammlungen, Mitarbeiter-Medien und sonstige „Arenen des Austauschs“ mit ihren Mitarbeitern. Was müssten Sie verändern, damit diese zu Foren der Verbesserung werden können?
- Planen Sie regelmäßige Review-Workshops ein, in denen Sie gemeinsam Ideen sammeln, priorisieren, Handlungsfelder identifizieren und gemeinsame Maßnahmenpläne erarbeiten und aktuelle Entwicklungen reflektieren können. Das hilft nicht nur Ihren Mitarbeitern, sondern gibt auch angehenden Führungskräften die Chance, sich weiter zu entwickeln.
Grafik als großformatiges PDF zum Download:
Es fehlen Treiber und Promotoren in der Organisation
Dass Change Projekte mitunter Krisen oder unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten durchlaufen, ist unvermeidlich. Gerät ein Veränderungsprozess ins Stocken, ist es gut, wenn es genügend Unterstützer im Haus gibt. Das minimiert das Risiko, dass ihr Change Management Prozess auf der Strecke bleibt.
Unterstützer und Promotoren muss es nicht nur in der obersten Leitungsebene geben. Wenn Sie nicht auf eine breite Unterstützung im mittleren Management zählen können, haben Sie vermutlich von Anfang an etwas falsch gemacht. Folgende Fragen können in einem solchen Fall weiter helfen:
- Wurde die Strategie gemeinsam mit dem mittleren Management entwickelt?
- Gab es genügend „Feedback-Schleifen“ zwischen „oben“ und „unten“?
- Hat das obere Management auf Einwände, Hinweisen und Bedenken nur zur Kenntnis genommen oder als wertvolle Impulse in den Prozess integriert?
- Wurden die Kritiker des Projekts ausreichend gehört? Wurde die Kernbotschaften hinreichend berücksichtigt? Welche Gründe gab es, dies nicht zu tun?
- Handelt es sich um Widerstand oder berechtigte Einwände?
Management-Tipp
- Schaffen Sie einen Ausgleich für die „Verlierer“ des Change Prozesses.
- Sorgen Sie dafür, dass zeitnah zum Beginn erste Erfolge und Resultate sichtbar werden und kommunizieren Sie diese breit, unübersehbar und hinreichend klar.
- Achten Sie darauf, dass ein „Gefühl der Dringlichkeit“ entsteht. Verdeutlichen Sie gegenüber allen Seiten, warum der Change Prozess wichtig und unausweichlich ist.
- Stellen Sie eine bereichsübergreifende Projektgruppe zusammen. Binden Sie Kritiker und konstruktive Geister zu gleichen Teilen mit ein.
- Bilden Sie eine Kerngruppe, die umsetzungsstark und handlungsfähig ist. Statten Sie diese mit der notwendigen Macht, Kompetenz und Ressourcen aus. Senden Sie ein unmissverständliches Signal in die Organisation, indem Sie die Leitung dieser Gruppe mit einer starken, symbolträchtigen Personalie besetzen.
Es fehlen Ressourcen
Die beste Projektgruppe wird nur wenig ausrichten, wenn Sie über keine oder nur unzureichende Mittel zur Umsetzung verfügt. Zu notwendigen Ressourcen zählen:
- Personal
- Zeit
- Budget
- Know-how
- Methodische und konzeptionelle Kompetenz
- Macht und Einfluss
- Vernetzung in die Hierarchien
- Unterstützung durch die Führungsspitze
- IT-Unterstützung und -Ausstattung
- Management-Kapazität
- Bearbeitungskapazität unter Mitarbeitern
Es müsste eigentlich selbsterklärend sein – dennoch scheitert eine erhebliche Anzahl von Change-Projekten an mangelnder Ausstattung. Gerade die Faktoren „Management-Kapazität“ und „Bearbeitungszeit unter Mitarbeitern“ werden bei der Planung und Durchführung oft nicht ausreichend beachtet. Veränderungsprojekte einzuplanen bei einer regulären Überbelastung von 120% oder mehr bezahlen Sie mit hohem Krankenstand oder sarkastischem Achselzucken. Wenn dann das „buy-in“ der Mitarbeiter oder des mittleren Managements fehlt (siehe Change Management Fehler Nr. 4), brauchen Sie sich nicht zu wundern.
Management-Tipp
- Planen Sie für Veränderungsprozesse ausreichend Personal „on top“. Für komplexe und aufwändige Projekte schaufeln Sie am besten ein Mitglied Ihrer Führungsmannschaft frei.
- Sorgen Sie für ausreichend methodische Unterstützung – siehe Change Management Fehler Nr. 3.
Unternehmenskultur wird nicht mitgewandelt
Alle Organisationen, ob Unternehmen oder Nonprofit-Organisationen, neigen dazu, in alte Muster zu verfallen, sobald die Aktivitäten oder Projekte im Rahmen eines Change Management Prozesses abgeschlossen werden. Alte Verhaltensweisen setzen sich wieder durch, es braucht Zeit, bis sich das „Neue“ durchsetzen kann.
Anweisungen und Prozessbeschreibungen reichen oftmals nicht, um einen Wandel tief in einer Organisation zu verankern. Es braucht einen Wandel „zweiter Ordnung“ – einen kulturellen Wandel an der „Wurzel“. Soziale Normen und die gemeinsamen Werte, die „kulturprägenden Grundauffassungen des Denkens, Fühlens und Verhaltens aller Mitarbeiter“[2] müssen mitgewandelt werden.
Management-Tipp
- Achten Sie als Führungskraft darauf, welche Akzente Sie setzen und welchen Vorgängen Sie besondere Aufmerksamkeit schenken. Gerade in Zeiten der Veränderung versuchen Mitarbeiter abzulesen und zu interpretieren, was von Ihnen künftig erwartet wird. Mit seismographischer Genauigkeit werden sie versuchen an dem Verhalten der Führung abzulesen, wofür sie künftig belohnt oder bestraft werden. Als Führungskraft ist Ihre Vorbildfunktion mehr denn je jetzt gefragt.
- Personalentscheidungen sind immer auch Richtungsentscheidungen. Achten Sie daher in nächster Zeit äußerst penibel darauf, wen Sie befördern, wen Sie sichtbar nicht befördern und welchen Typus Mitarbeiter Sie neu „an Bord“ holen. Das kann nicht nur einen direkten Einfluss auf das Change Projekt haben – solche Signale werden vom mittleren Management und Ihren Mitarbeitern sehr genau beobachtet.
- Wenn Sie nach dem Change-Prozess anderes oder neues Verhalten von Ihren Mitarbeitern erwarten, überprüfen Sie spätestens jetzt die bestehenden formellen oder informellen Anreizsysteme. Passen Sie diese so an, dass sie die Ziele des Change Prozesses unterstützen.
Tipps, wie Sie Kulturwandel nachhaltig gestalten.
Schnelle Erfolgserlebnisse fehlen
Eine der meistgestellten Fragen in Change Prozessen ist: „Lohnt sich der ganze Aufwand? Wozu machen wir das eigentlich? Wird sich die ganze Mühe am Ende wirklich auszahlen?“
Worte alleine werden die Skeptiker nicht überzeugen. Erste gute Erfahrungen mit der Veränderung müssen her – und zwar möglichst schnell. Das wird
- Führungskräfte und Mitarbeiter davon überzeugen, den begonnenen Weg weiter zu gehen
- Anfangswiderstände minimieren
- Den Skeptikern den Wind aus den Segeln nehmen
- Sinn und Zweck und Vorteile der Veränderung erlebbar machen.
Management-Tipp
- Sorgen Sie für schnelle Erolgserlebnisse. Fahnden Sie schon in der Planungsphase des Change Prozesses nach „quick wins“ (schnell einzufahrende „Ernte“ des Change Prozesses) und realisieren Sie diese.
- Lassen Sie nach den ersten Erfolgen in Ihren Bemühungen keinesfalls nach. Stellen Sie weitere Vorteile der Veränderung in den Mittelpunkt der Change-Kommunikation. Halten Sie die Vision und Ziele des Change Prozesses im Fokus, um einen der häufigsten Fehler im Change Management zu vermeiden.
→ Fehler und Stolpersteine in Change-Management Prozessen effektiv vermeiden
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[1] Literaturtipp: Marshal Rosenberg, Gewaltfreie Kommunikation.
[2] Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985, S. 223f
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