In den allermeisten Organisationen gibt es mehr oder weniger starke, mehr oder weniger offene oder verdeckte Konflikte in Teams. Handlungsbedarf besteht immer dann, wenn die Konflikte im Team Energien und Kräfte binden, die anderswo dringender gebraucht werden. Konfliktmanagement gehört daher in den Methodenkoffer jeder Führungskraft. Ich möchte im Folgenden kurz schildern, welche Verfahren des Konfliktmanagements sich in unserer Beratungspraxis als sehr wirkungsvoll heraus gestellt haben.
Konfliktanalyse
In Konfliktsituationen gibt es die Tendenz, sofort aktiv zu werden und den Konflikt möglichst bald „lösen“ zu wollen. Das ist nur allzu verständlich, denn Konflikte in Teams bedeuten meist Stress. Instinktiv greifen die meisten Menschen dann auf Lösungsstrategien zurück, die Sie in solchen Situationen erlernt haben. Nur: Das sind bloß nicht zwangsläufig die Besten! Unser Tipp daher: Ruhe bewahren, durchatmen, und sich die Zeit gönnen für eine ausführliche Analyse:
- Gegenstand: Worum geht es in dem Konflikt, und zwar im Kern? Welche Themen nehmen beide Seiten wahr? Gibt es Gemeinsamkeiten, gibt es Unvereinbares? Lassen sich Anknüpfungspunkte erkennen?
- Verlauf: Was ist passiert? Welche Ereignisse oder Verhaltensweise waren eskalierend oder deeskalierend? Wie beschreiben die Parteien die aktuelle Situation?
- Parteien: Wer sind die Parteien, wie setzen sie sich zusammen? Gibt es Akteure im Hintergrund? Wer sind die Betroffenen? Gibt es Nutznießer des Konflikts? In welcher Beziehung stehen beide Parteien miteinander?
- Art des Konflikts: Handelt es sich z.B. um einen Wertschätzungs-, Beurteilungs- oder Machtkonflikt?
Eine solche Konfliktanalyse ist wertvolle Vorarbeit und hilft später in der Schlichtungsphase zu unterscheiden, was „verhandelbar“ ist und was nicht.
Konfliktphasen
Konflikte, die nicht bearbeitet werden, verlaufen häufig in vier klar unterscheidbaren Phasen:
- Diskussion
- Überlagerung
- Eskalation
- Verhärtung
Diskussion
Am Anfang steht zunächst die „Sachfrage“, also der Diskussionsgegenstand, an der sich die Diskussion entzündet hat. In dieser Phase wird zunächst um den Gegenstand „nur“ diskutiert.
Überlagerung
Die Diskussion mündet schließlich in einer kritischen Situation, Typischerweise stellt die eine Seite die Argumente der anderen in Frage und es kommt zu Unterstellungen. Ab diesem Punkt wird die Sachfrage überlagert durch Werte-, Beziehungs- und Personenfragen. Die Sachfrage wird ab jetzt von Emotionen überlagert.
Eskalation
Wenn sich eine Seite von der anderen nicht ernst genommen fühlt, geht sie zum Gegenangriff über. Und umgekehrt geschieht das gleiche.
Die Kommunikation zwischen beiden Seiten ist nun gestört. Beide Seiten versuchen, sich gegenseitig Schaden zuzufügen und unbeteiligte Dritte auf ihre Seite zu ziehen. Der Konflikt kommt damit in seine heiße Phase. Nun ist in der Regel eine symmetrische Eskalation auf beiden Seiten zu beobachten:
- beide Seiten verwenden sehr viel Energie auf den Konflikt, die nun hier gebunden ist und fehlt
- die Ereignisse vollziehen sich nicht mehr auf der Ebene der Sachlogik, das Geschehen ist der rationalen Kontrolle entzogen
- beide Seiten haben nur noch eine selektive Wahrnehmung. Sie nehmen nur noch das wahr, was ihre selektive Vorurteile gegenüber der anderen Seite bestätigt und blenden alles andere aus. Daher fühlt sich jede Seite in ihrem Handeln legitimiert – eine Spirale der Eskalation setzt sich in Gang.
Verhärtung
Konflikte bleiben in der Regel nicht dauerhaft in der „heißen“ Phase. Das wäre für alle Beteiligten zu anstrengend. Es bildet sich meist ein, wenn auch fragiles, Gleichgewicht. Der Konflikt ist damit chronisch geworden und kann über Jahre andauern.
Ein Konflikt in dieser Phase ist oftmals schwer zu erkennen und in der Beratungspraxis erleben wir regelmäßig, dass die Beteiligten den Konflikt zunächst hartnäckig leugneten, denn man hat sich ja so gut „eingerichtet“. Höchste Performance ist unter diesen Umständen in Teams naturgemäß nicht möglich, daher ist es umso wichtiger, gerade auch verhärtete Konflikte aufzulösen.
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Konfliktbearbeitung
Zur Bearbeitung von Konflikten gibt es eine Vielzahl von Methoden. Einige davon haben sich in unserer Beratungspraxis sehr bewährt. Fragen Sie
Konfliktmapping
Die Konfliktparteien werden eingeladen, den Konflikt „aufzumalen“. Diese Visualisierung hilft dabei, alle wesentlichen Akteure einer Konfliktkonstellation zu erfassen und den Charakter und die Intensität ihrer Beziehungen möglichst aussagekräftig darzustellen. Das Mapping dient der Veranschaulichung der meist komplexen Akteursbeziehungen und ist ein wichtiger vorbereitender Schritt im Prozess der Konfliktanalyse.
Konfliktkurve
Die Konfliktparteien zeichnen unabhängig voneinander einen Intensitätskurve des Konflikts im zeitlichen Verlauf. Die wichtigsten „Wegepunkte“ werden dabei markiert und kurz beschrieben. Auf diese Weise werden die subjektiven Sichtweisen der Akteure über den Konfliktverlauf miteinander abgeglichen und können anschließend diskutiert werden. Dies ist ein erster Schritt zu einer gemeinsamen Wahrnehmung und dient unter anderen auch dazu, sich gegenseitig überhaupt erst wieder wahrzunehmen und in Kommunikation zu treten.
Metaphern
Die Konfliktparteien werden gebeten, die Ursache und den Kern des Konflikts in Metaphern zu beschreiben. Dabei können die Metaphern aus Bildern, Worten, Geschichten, Illustrationen oder Analogien bestehen. Die Verwendung von Metaphern ist im Konfliktkontext aus mehreren Gründen sehr zu empfehlen:
- Metaphern regen das analoge Denken (im Gegensatz zum Digitalen Denken) an und fördern die Fantasie und Kreativität
- Metaphern machen es leichter, über kontroverse Themen zu sprechen, denn sie stehen nur stellvertretend für das eigentliche, „heiße“ Thema
- Metaphern ermöglichen einen humorvollen Umgang mit ernsten Themen
- Metaphern rufen Bilder hervor, die unbewusste Ebenen ansprechen und länger wirken
- Metaphern sind Überspitzungen und heben daher einige Aspekte pointiert hervor. Mit ihrer Hilfe gelangt man häufig schnell zum Kern eines Konflikts.
Themen-Inventar
Die Konfliktparteien sind häufig so stark in den Konflikt involviert, dass sie nicht mehr sehen, was die Gegenpartei fühlt und denkt. Diese Methode löst eine rein selbstbezogene Sicht ab und erweitert die Wahrnehmungsperspektive.
Zu Beginn des Themen-Inventars werden werden die Konfliktparteien gebeten, diejenigen Themen zu sammeln, um die es im Konflikt nach ihrer subjektiver Wahrnehmung geht. In einer Spalte werden die eigenen Themen gesammelt, in einer anderen die Themen, die ihrer Meinung nach die andere Konfliktpartei nennen werden. Anschließend werden die Themen von den Parteien gewichtet. Mit diesem im Ansatz systemischen „Kunstgriff“ wird die einseitige Perspektive erweitert und die Sichtweise der Gegenpartei verständlich.
Kosten-Nutzen Analyse
Diese Instrument hilft zu verdeutlichen, dass Konflikte häufig beiden Parteien wenig Nutzen bringen, ihnen aber hohe Kosten verursachen. Mit „Kosten“ sind an dieser Stelle nicht nur finanzielle Aufwendungen gemeint, sondern auch Stress, negative Gefühle, Unwohlbefinden, Ausfälle der Arbeitszeit etc. Wird durch diese Analyse deutlich, dass eine Aufrechterhaltung des Konflikts für beide Seiten von Nachteil ist, entsteht die Bereitschaft zur Lösung.
Konflikte als Lernchance und Motor von Entwicklung
Auch im Bereich der Teamentwicklung gehört Konfliktmanagement zum wichtigen Repertoire. Unserer Beratungsansatz ist, in Gruppen und Teams eine Kultur zu verankern, die nachhaltiges Lernen verankert und Teammitglieder lehrt, die Diversität der Gruppenmitglieder als echte Entwicklungschance wahrzunehmen (siehe dazu auch den Artikel zum Thema „Erkunden und Plädieren“).
Diese Fähigkeit ist übrigens ein wichtiges Merkmal, welches lose Gruppen von gut funktionierenden Teams unterscheidet: Einen Konflikt als solchen wahrzunehmen und erfolgreich zu bearbeiten, weit bevor er in Stufe 3 und 4 eskaliert. Mehr über den Unterschied zwischen Gruppen und echten Teams lesen Sie im Artikel „Wie man Gruppen zu echten Teams macht„.
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