Agile Organisationsentwicklung – und was Sie davon haben!

Agile Organisationsentwicklung – warum ist das Konzept wichtig?

Was verstehen wir unter „agiler OE“?

Agilität – ein Buzzword in allen Management-Mündern. Spätestens mit der notwendigen Anpassung an Umstände der Pandemie sowie die sich schnell verändernden Umfelder (Märkte, Kundenanforderungen, Personalnachschub, Technologien) werden die Fragen drängender.

Nahezu keine Organisation kommt heute daran vorbei, sich mit der grundlegenden Idee der Agilität zu befassen, um dazu eine Haltung zu gewinnen.

Eine Auswahl der vielleicht drängendsten Fragen:

• Wie lässt sich erreichen, dass Prozesse schneller und beteiligungsorientiert organisiert werden können?
• Wie lässt sich gewährleisten, dass nicht unnötig Ressourcen in Entwicklung versenkt werden?
• Wie lernt eine Organisation resp. ihre Mitglieder konsequent und parallel zum Arbeitsprozess schneller, flexibler, selbstverantwortlicher und resilienter wird?
• Wie kommt man zu Ergebnissen (also Dienstleistungen, Produkten) die kundenorientiert und marktgerecht sind und somit gut verkäuflich? Wie kommen Teams zu tragfähigen Entscheidungen?
• Wie erreicht man, dass in der Organisation vorhandene Expertise sinnvoll und sachgerecht eingesetzt werden kann und somit sinnstiftende Arbeitsangebote auch an junge Mitarbeitende gerichtet werden können?
• Und was macht man in Organisationen, die traditionell organisiert sind und somit Entscheidungsprozesse eingeübt haben, die Verantwortung und Entscheidungen an die Hierarchie bindet?

Gar nicht so einfach.

Denn mit der Handreichung agiler Werkzeuge, die zu allen anderen vorhandenen bisherigen Routinen ergänzt werden, wird es nicht getan sein.

Agile Prinzipien

Inwieweit ist also die Idee der agilen Prinzipien und Vorgehensweisen, die aus dem Umfeld der Softwareentwicklung kam (agiles Manifest 2001), für Fragen der Organisationsentwicklung relevant?

Wir denken, dass die Idee sehr bedeutsam ist. Denn Agilität als organisationales Verhaltensmuster ist eine mögliche Antwort auf den Umgang mit zunehmender Komplexität.

Systemische Ansätze

Hier kreuzen sich die Wege mit systemischen Ansätzen. Es geht darum, unter Berücksichtigung von relevanten Umfeldern, Interessensgruppen, internen Möglichkeiten und Expertise auf Basis des Zwecks einer Organisation (neudeutsch: „purpose“) geeignete Antworten für unternehmerische Anliegen zu entwickeln und dabei in erster Linie die Kunden sowie die eigene “Überlebensfähigkeit”  im Blick zu behalten

Erweiterung der Toolbox

Wir sind davon überzeugt, dass der Shift in Richtung „Agilität“ (also: Spielfähigkeit unter veränderten Umständen) eine willkommene Erweiterung unseres Handlungsfeldes darstellt.

Denn: die Frage danach, wie Agilität in Organisationen oder in ihren Entwicklungsprozessen wirksam werden kann, ist weniger eine Frage der Werkzeuge (die auch!) als vielmehr die Frage danach, wie eine Organisation auf sich (auch plötzlich) verändernde Anforderung so einstellen kann, dass sie überlebensfähig bleibt.

Weshalb wollen / sollten sich Organisationen und ihre Akteure entwickeln?

Organisationen, und damit auch ihre Mitglieder, sind an den jeweiligen Unternehmenszweck gebunden; idealerweise setzen sie Ihre Energien entsprechend ein und halten sich dabei an (un-)ausgesprochene Regeln und Verfahren.

Dabei agieren Organisationen (profit wie non-profit) in sozialen und wirtschaftlichen Kontexten, die die Prämissen und Bedingungen laufend verändern und somit Anpassungsleistungen fordern, um als Organisation überlebensfähig zu sein.

Diese „Binsenweisheit“ ist hinlänglich bekannt. Und doch: der Veränderungsdruck scheint zuzunehmen.

Traditionelle, bisher sicher geglaubte Geschäftsmodelle stehen in Frage, ganze Branchen sind dazu aufgefordert, sich neu zu erfinden. Große Organisationen kommen – zumindest vorübergehend – an Grenzen ihrer Anpassungsfähigkeit.

Und parallel entstehen in eben diesen sicher geglaubten Handlungsfeldern (wie z.B. Finanzen, Versicherungen, Telekommunikation, Handel und Industrie) neue Unternehmen: Wendig, digital, modern und stark kundenorientiert, die gerade jüngere Zielgruppen als Kunden und als Mitarbeitende gewinnen und binden.

Spannende Forschungsfrage: Was machen die so anders?

Wie geht dann Organisationsentwicklung im agilen Modus?

Wie fördern wir nun die oben genannten Flexibilitäts-, Diskurs- und Veränderungs- Eigenschaften?

Dazu arbeiten wir mit Ihnen „im agilen Modus“.

Das heißt, wir „proben“ die oben genannten Grundprinzipien und Eigenschaften im Zusammenspiel aller Akteure schon während des Beratungsprozesses!

Daraus generieren wir wertvolle Lerneffekte für die alle Ebenen der Organisation und reflektieren diese mit Ihnen gemeinsam.

Wer mit uns im „agilen Modus“ arbeitet, merkt das an diesen Grundprinzipien:

1. Maximaler Fokus auf „Endkunden“ bzw. den tatsächlichen Nutzer:
   Wir arbeiten konsequent „nutzerzentriert“ – man könnte auch sagen: Unser Ansatz fokussiert auf die Interessen der (End-)Kunden.
2. Iterative Schleifen:
   Wir beginnen mit „Plan A“ und verfeinern diesen mit unseren Kunden im Prozess so, dass stets noch bessere Lösungen entstehen, die den echten „Kunden“-Nutzen abbilden.
3. Kontinuierlicher Lernprozess bei allen Beteiligten:  
   Mit dem Fokus auf inkrementelles Arbeiten finden iterative Lernzyklen statt. Dies erfordert eine gelebte Fehlerkultur und befördert diese.
4. Direkte Arbeit mit den relevanten Stakeholdern:
   Unsere Beratungsprozesse sind deshalb stark prozess- und beteiligungsorientiert
5. Aktuelles “agile” Know-How:
   Die Verbindungen der initio BeraterInnen zu agilen Communities und die ständige Weiterentwicklung von Methoden und Frameworks sind in Beratungsprojekten spürbar.

Hier ein paar Details dazu:

Maximaler Fokus auf die „Endkunden“

Jede Fragestellung, jedes Problem, jede Herausforderung in Organisationen und Unternehmen hat

1. Einen „Fragesteller“ oder „Probleminhaber“ (Primärkunde)
2. Menschen oder Teilorganisationen, die die „Lösung“, ggf. auch Veränderung, direkt betrifft („Direkte Klienten“ – bzw. „Betroffene“)
3. Personen oder Gruppen die während des Beratungsprozesses mit einbezogen werden durch Interviews, Meetings oder andere Maßnahmen /Interventionen („indirekte Klienten“)
4. Organisationseinheiten oder Teams, deren Belange berücksichtigt werden müssen („indirekt Betroffene“)
5. Und einen Verantwortlichen, der den Lösungsprozess einfordert, bestenfalls unterstützt, manchmal auch Ressourcen zur Lösung bereitstellt („Auftraggeber“)

Gute, tragfähige und daher langfristig stabile Lösungen entstehen vor allem dann, wenn alle Parteien mit dem Ergebnis eines Lösungsfindungsprozesses möglichst zufrieden sind (Consent-Prinzip).

Passgenaue Lösungen durch Multiperspektivität

Hohe Zufriedenheit erfordert passgenaue Lösungen. „Passgenau“ bedeutet meist, dass die Perspektiven aller relevanten der jeweiligen Organisationseinheiten („Stakeholder“) nicht nur Befragt oder Einbezogen werden, sondern die entwickelten Lösungen fortlaufend auf Ihre „Alltagstauglichkeit“ im Tagesgeschäft überprüfen und weiterentwickeln können.

Dazu braucht es fortlaufende „Verbesserungsschleifen“ als Teil des organisationalen Betriebssystems. Auch dabei werden alle relevanten Stakeholder – wie oben beschrieben – einbezogen.

Kontinuierliche Verbesserung: Arbeiten in iterativen Schleifen

Durch Einbeziehen möglichst vieler Perspektiven bei der Entwicklung von passgenauen Lösungen entwickeln wir zunächst bestmögliche Lösungsansätze.

In der Praxis werden danach weitere Erfahrungen gesammelt, ausgewertet und Veränderungsbedarfe identifiziert. Wie in einem klassischen „Scrum“-Zyklus

1. erstellen wir ein „Backlog“ an weiteren Veränderungs- und Verbesserungsbedarfen
2. priorisieren wir diese mit unseren direkten und indirekten Kunden
3. erarbeiten in kontinuierlichen Schleifen Verbesserungen („Inkremente“),
4. stimmen diese mit allen relevanten Stakeholdern ab
5.  „testen“ diese dann im Projektbetrieb
6. Gewinnen weitere Informationen über mögliche Verbesserungen

… und beginnen den Verbesserungszyklus von Neuem.

Damit unterstützen wir einen wichtigen Aspekt des “agilen Projektmanagements” – das Denken und Handeln in kürzeren Zyklen statt “starrem” Verfolgen eines detaillierten Plans (“Wasserfall-Ansatz”).    

Direkte Arbeit mit relevanten Stakeholdern

Unser oben geschildertes Vorgehen erfordert den direkten Kontakt, Austausch und Dialog mit den relevanten Beteiligtengruppen.

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Dazu haben sich in unserer Beratungspraxis eine Reihe von partizipativen Arbeitsformaten etabliert, die wir im Folgenden kurz skizzieren:

Typische Arbeitsformate in der agilen Organisationsentwicklung

Workshops

Arbeiten im “agilen Modus” erfordert stetige Rückkopplungsschleifen, um Spannungen und Friktionen zu erkennen, zu bearbeiten und eine bessere Version des organisationalen Betriebssystems (“Inkrement”) zu entwickeln und auszurollen. 

Diese Arbeitsweise erfordert “Multiperspektivität” – also die Einbeziehung von Sichtweisen und Perspektiven aller relevanten Betroffenen-Gruppen (“Stakeholder”).

Austausch über anstehende Herausforderungen und Entwicklung von tragfähigen Lösungsansätzen erfolgt am Besten im Dialog – mit Möglichkeit zu Rückfragen, Klärungen, Differenzierungen. Dazu sind interaktive Workshops am besten geeignet.

Großgruppen

Wenn besonders viele oder große Stakeholder-Gruppen einbezogen werden müssen, arbeiten wir auch in Großgruppen-Formaten. Mit bis zu 750 Personen haben wir bereits gleichzeitig produktiv und wirksam gearbeitet. Diese Gruppengröße ist sicherlich nicht die Norm – gleichwohl zeigt dieses anekdotische Beispiel, wie skalierbar unsere interaktiven Beratungsformate sind.

Planungs- und Projektgruppen

Das Prinzip der Multiperspektivität gilt gerade auch in der Planung agiler Entwicklungsprozesse.

Im Vorfeld empfiehlt es sich

• geltende Strukturen und Hierarchien
• historisch Gewachsenes, Liebgewordenes, manifestierte Gewohnheiten
• andere kulturelle und strukturelle Eigenheiten

des “lebendigen Organismus Organisation” in den Blick zu nehmen, um Wirkungen und Nebenwirkungen des agilen Ansatzes kompetent einschätzen zu können.

Dazu bilden wir in Projekten eine sogenannte “Planungsgruppe”, die die Organisation von innen kennen und einschätzen können, wie das Unternehmen “tickt”.

Mit ihr planen wir die Vorgehensweisen, Entwicklungsprozesse, Projektphasen, die Interventionsarchitektur und Projektstruktur. Oft sind es auch die Planungsgruppen, die als Projektgruppe die Umsetzung begleitet und Entwicklungen fortlaufend mit uns gemeinsam reflektiert und ggf. nächste Iterationen entwickelt.   

Spezialfall Auftragsklärung

Auch der ursprüngliche Auftrag wird sich mit der Zeit verändern, weil die nach jeder Iteration neu gewonnenen Informationen dies nahelegen.

Eine solche Auftragsänderung „beschließen“ wir als initio-Berater*innen natürlich nicht für uns allein, sondern nur nach ausführlicher Konsultation und Abstimmung mit unserem Auftraggeber bzw. mit der Steuerungsgruppe des Beratungsprojekts.

Was sind dann „Versprechungen“ von uns als Berater*innen Wert?

Bei Beratung im „agilen Modus“ versprechen wir Ihnen typischerweise kein festes „Endergebnis“. Denn die besten Lösungen entstehen „auf dem Weg“ und nicht auf dem Reißbrett.

Was wir aber versprechen und stets tun, ist:

Präzise Auftragsklärung zu Beginn:

Wie ist der derzeitige Stand? Welche Sichtweisen herrschen im Management und bei den Mitarbeitenden? Welches Vorgehen schlagen wir mit dem jetzigen Informationsstand vor?

Zentral in der Auftragsklärung ist für uns aber stets auch die Frage nach dem “Wozu”: Wozu wollen Sie das tun? Welchen Nutzen verbinden Sie damit und was ist hinterher anders als heute?

Denken in Zielräumen

Ziele können sich im „agilen Modus“ verändern, wenn sich auf dem Weg zur Zielerreichung herausstellt, dass neue Anforderungen hinzugekommen sind oder sich Anforderungen durch „auf dem Weg“ erworbene Erkenntnisse verändert haben. 

Wenn wir agil mit Ihnen arbeiten, wird sich die Definition von Zielen im Verlauf des Projekts ändern. Das heißt nicht, dass wir nicht zielgerichtet arbeiten. Gern können wir zu Beginn auch “Ziele” definieren, das sollten wir sogar. 

Gleichzeitig sollten wir uns im Projekt stets bewusst sein, dass die Ziele sich ändern können bzw. wahrscheinlich auch werden. Da Sprache ja bekanntlich das Bewusstsein prägt, sprechen wir daher lieber von “Zielräumen”, um Veränderungsmöglichkeiten von Beginn auch sprachlich zu markieren.

Etablierung von Planungsgruppen

Agiles Arbeiten impliziert, dass auf Unvorhergesehenes flexibel und planvoll re-agiert werden kann. Das erfordert stetige Rückkopplung mit Hierarchien, Erfahrungs- und Verantwortungsträgern. Dafür braucht es passende Diskurs- und Planungsräume.

Multiperspektive Informationsgewinnung

Jede Intervention, jede Veränderung, jede Weiterentwicklung liefert Informationen – denn Organisationen und „Endkunden“ sind soziale Systeme und liefern stets „Rückmeldungen“ über Akzeptanz, Nützlichkeit und weitere Verbesserungsmöglichkeiten von erarbeiteten (Zwischen-)lösungen. 

Arbeiten in Iterationen / Flexible Anpassung des Vorgehens, wenn nötig

Im agilen Modus arbeiten wir daher in agilen Schleifen (“Lernschleifen”), in denen wir die gewonnenen Informationen und Erkenntnisse im nächsten Schritt / in der nächsten Iteration berücksichtigen und das Vorgehen  ggf. anpassen.

Echte Dialoge mit sichtbaren Folgen

Wir beziehen regelmäßig alle relevanten Stakeholdergruppen in Diskurs- und Entscheidungsprozesse mit ein. So entstehen Lösungen, die für alle nachvollziehbar sind. Das erhöht die Umsetzungswahrscheinlichkeit und -Geschwindigkeit dramatisch.

Bestmögliche Lösungen und motivierte Teams

Wer eingeladen wird, seine Erfahrung und Kompetenz im Rahmen relevanter Zukunftsfragestellungen einzubringen, sich dabei gehört und ernstgenommen fühlt und darüber hinaus noch spürt und sieht, wie sich Dinge und Haltungen tatsächlich weiterentwickeln, erfährt Selbstwirksamkeit.

Selbstwirksamkeit ist eines der wichtigsten psychologischen Konzepte, die Motivation, Bindung und Umsetzungsenergie in Teams fördern.

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Kulturelle Folgen & Risiken der agilen Organisationsentwicklung

Wenn Sie bis hierher im Text gekommen sind, wissen Sie bereits:

Wir halten agiles Arbeiten für eine sehr gute und valide Antwort, wenn es darum geht, steigender Umfeld-Komplexität („VUCA-Welt“) ein flexibles und schnell agierendes „Betriebssystem“ entgegenzusetzen.

Aber das Etablieren eines „agilen Betriebssystems“ birgt auch gewisse Risiken, die im Rahmen einer agilen Organisationsentwicklung adressiert und berücksichtigt werden müssen:   

1. Viele agile Methoden verlagern Entscheidungsbefugnisse weg von klassischen Hierarchien (z.B. Teamleitung) ins Team. Dies erfordert Akzeptanz und Unterstützung der Führungskräfte und die Bereitschaft aller Nicht-Führenden, Verantwortung zu übernehmen.
2. Agiles Projektmanagement reagiert primär auf die Anforderungen von (internen oder externen) „Kunden“ und nur Sekundär auf „Forecasts“ oder die Ziele einer „Business-Development“ Abteilung. Dies wird klassisch sozialisierte Geschäftsführungen und Stabsstellen zunächst nervös machen. Hier braucht es regelmäßigen Austausch, Diskurs und Fortbildung auf allen Seiten.
3. Deswegen werden auch „Nachbar-Abteilungen“ von agil arbeitenden Teilbereichen lernen müssen, dass agil arbeitende Teams anderen Priorisierungs-Logiken folgen.

“Psychological Safety”: Unbeabsichtigte Folgen vermeiden

Agiles Arbeiten birgt also in der Anfangsphase nicht unerhebliches Konfliktpotenzial, solange die Logik des agilen Vorgehens nicht überall bekannt ist. Denn es gilt (in Abwandlung eines alten Change-Sprichworts): „Man kann in agil werdenden Organisationen nie nur eine Sache tun“ (sondern wird stets unbeabsichtigte Nebenwirkungen haben und bearbeiten müssen).

Wir empfehlen daher regelmäßig, vor dem Einführen von agilen Prinzipien

1. Nachbar-Abteilungen, Hierarchien und Führungskräfte über Implikationen, Erscheinungsformen zu informieren und
2. die Friktionen und unerwünschten Nebenwirkungen, die möglicherweise auftreten werden, an geeigneter Stelle in den Blick zu nehmen, zu bearbeiten und entsprechende “Spannungen” (ganz im Sinne der Holokratie) aufzulösen. Fehlende psychologische Sicherheit wird sonst zu Ängsten, zögerliche Umsetzung und schlimmstenfalls zu einem Rückfall in alte nicht-agile Gewohnheiten führen.

Lern- und Entwicklungs- Chancen

Welche Lernchancen birgt das Vorgehen in der agilen Organisationsentwicklung?

Gar nicht mal so wenige:

• Stärkung der Selbständigkeit und Eigenverantwortung / Selbstwirksamkeits-Erfahrung
• Agile Organisationsentwicklung fördert organisationales Lernen auf allen Ebenen
• agile Organisationen sind schneller im Change
• Stärkung von Kooperationsfähigkeit, über Silos und alle Ebenen hinweg
• Stärkung der Binnenflexibilität / Anpassungsfähigkeit
• erhöhte Ambiguitätstoleranz

Fazit

Agiles Vorgehen ist nicht wirklich neu. Viele der Prinzipien waren schon Bestandteil der „systemischen“ Arbeitsweise.

Gleichwohl hat die Kombination bereits bekannter systemischer Prinzipien und deren konsequenter Weiterentwicklung zu einem Qualitätssprung geführt, der den „Hype“ um Agilität rechtfertigt.

Wie schon beschrieben: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Der agile Ansatz kann in Organisationen / Unternehmen sehr viel mehr bewirken als “nur ein weiteres Modell” einzuführen. 

Agil zu arbeiten heißt, Akteure zu befähigen, Energie und Motivation freizusetzen, bereichsübergreifende Kooperation zu fördern, Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen, oder kurz gesagt: einen tiefgreifenden Wandel der Arbeitskultur zu beschleunigen.

Mit dem agilen Rahmenwerk und entsprechenden Vorgehensweisen verfügen Organisationen nun über einen validen und stetig weiter entwickelten Ansatz, um gestiegenen Anforderungen in den Dimensionen Innovation, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit gerecht zu werden.

In unserer Toolbox zu tiefgreifender Veränderung mögen wir daher den agilen Ansatz nicht mehr missen.

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