Portfolio & Beratungsprinzipien

Unsere Kernkompetenzen

Unsere Kernkompetenz ist die Konzipierung, Strukturierung und die kommunikative Unterstützung komplexer Veränderungsprozessen. Dies umfasst alle Arten von Change Management-Vorhaben, wie zum Beispiel:

• Fusionen / Übernahmen / Post-Merger-Integration,
• Turnaround, Sanierung, Personalabbau,
• Reorganisationen / Restrukturierung,
• Prozessoptimierung / Reengineering,
• Einführung neuer IT-Systeme,
• Programme zur Steigerung der Mitarbeiterqualität,
• Unternehmenskultur und Kulturveränderung
  (z.B. Programme zur Verbesserung der Kundenorientierung oder zum Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste).

Je nach Ihrer konkreten Bedarfslage können wir Sie auf unterschiedliche Weise unterstützen: Das kann die langfristige Betreuung eines größeren Veränderungsprojekts ebenso sein wie ein Workshop zur Konzipierung und Vorstrukturierung Ihres Vorhabens oder die zupackende Hilfe bei der Rettung eines in eine Krise geratenen Projekts. Unser Leistungsangebot reicht von dem Change Coaching eines “Veränderungsprozesses von innen” über die persönliche Hintergrund-Beratung der Projektverantwortlichen bis hin zum umfassenden Projekt- und Change-Management von kleinen bis mittelgroßen Veränderungsprojekten. (Für die federführende Betreuung von Großprojekten mit mehr als 30 – 50 Mitwirkenden reichen unsere Ressourcen nicht aus; hier bieten wir nur eine begleitende Change-Beratung sowie die Unterstützung bei der Change-Kommunikation an.)

Einige typische Projektbeispiele

• Weiterentwicklung der Führungskultur. Ein stark wachsendes mittelständisches Unternehmen sah sich vor der Notwendigkeit, seine Führungskultur weiterzuentwickeln. Denn aufgrund des Wachstums kamen ständig neue Führungskräfte hinzu, oft aus fachlichen Funktionen, die das Führen nie systematisch gelernt haben. Von einem einheitlichen Führungsverständnis konnte immer weniger die Rede sein. Die Geschäftsleitung sah daher die Notwendigkeit, einige zentrale Prinzipien wie den respektvollen Umgang untereinander, den konstruktiven Umgang mit Konflikten sowie interne Kundenorientierung flächendeckend zu verankern. Von Jahr zu Jahr wurden von der Geschäftsleitung neue Schwerpunkte definiert und im Laufe des Jahres implementiert. …mehr
• Konzipierung eines Veränderungsprozesses. Aufgrund wachsender internationaler Konkurrenz stand ein größeres mittelständisches Unternehmen vor erheblichem Veränderungsbedarf. Das Problem war, dass der Handlungsbedarf von der überwiegenden Mehrheit des langjährigen Managements nicht gesehen wurde. Einer der drei Geschäftsführer plante daher, ein umfassendes Veränderungsprogramm unter Leitung einer externen Beratung aufzulegen. Es sollte gezielt mit ambitionierten Nachwuchs-Führungskräften besetzt werden, um, so wörtlich seine Aussage, “den alten Fürsten einmal Feuer unter dem Hintern zu machen”. …mehr
• Kommunikation bei Restrukturierungen. Ein weltweit operierendes Technologieunternehmen arbeitete mit zahlreichen Projektteams und externen Beratern an einer tiefgreifenden Umstrukturierung, die einerseits auf eine Modernisierung der Produktpalette zielte, andererseits auf eine signifikante Kostensenkung durch Standardisierung und Modularisierung. Davon waren weltweit zahlreiche Standorte betroffen. Der Vorstand erkannte, dass regelmäßige und sorgfältige Kommunikation erforderlich war, um Akzeptanz für die eingeleiteten Veränderungen zu schaffen und Gerüchten, Ängsten und der Abwanderung wichtiger Mitarbeiter entgegenzuwirken. …mehr
• Konfliktmoderation. Infolge tiefer Zerwürfnisse war die Geschäftsführung der deutschen Niederlassung eines Weltkonzerns beinahe handlungsunfähig. Einige Protagonisten der Konflikteskalation hatten das Unternehmen zwar mittlerweile verlassen, doch das Klima in dem obersten Führungsgremium war nach wie vor äußerst angespannt. Die Manager schienen sich gegenseitig zu belauern; eine offene Diskussion fand nicht statt; die Sitzungen waren ein Gemisch aus echten und scheinbaren Sachargumenten, versteckter Kritik und vorbeugender Selbstverteidigung. Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung fand, dass es so nicht weitergehen könne. …mehr
• Mitarbeiterbefragung. Einige Jahre nach der Fusion mit einem beinahe gleich großen Wettbewerber plante eine Großbank eine Mitarbeiterbefragung, um eine Bestandsaufnahme zum Stand der kulturellen Integration und des allgemeinen Klimas vorzunehmen; auf diese Weise sollte der weitere Handlungsbedarf im Sektor Personal und Führung bestimmt werden. Erste Recherchen hatten erbracht, dass ein Standard-Fragebogen von der Stange nicht zielführend sein würde, da er zu wenig auf die spezifischen “Schmerzpunkte” der Bank eingehen und zu viel Aufmerksamkeit auf Nebenschauplätze lenken würde. …mehr
• Personalabbau. Ein produzierendes Unternehmen, das in starker Konkurrenz mit fernöstlichen Wettbewerbern stand und zu einem weltweit operierenden Großkonzern gehörte, erwirtschaftete seit mehreren Jahren eine “negative Umsatzrendite” von zuletzt mehr als 23 Prozent. Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung stand massiv unter Druck, da der Mutterkonzern inzwischen über eine vollständige Schließung nachdachte. Er hatte dem neuen Geschäftsführer eine letzte Frist von einem Jahr für einen Turnaround gesetzt; falls das Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt keine schwarze Null vorweise, sollte es endgültig geschlossen werden. …mehr
• Kostensenkung. In einer Bildungseinrichtung für Langzeitarbeitslose gab es ein sehr erfolgreiches Programm, das auf die berufliche Wiedereingliederung ehemaliger Alkoholiker und Drogenabhängiger spezialisiert war. Das Team leistete anerkannt gute Arbeit und konnte beachtliche Erfolge bei der Wiedereingliederung der Teilnehmer in den sogenannten “ersten Arbeitsmarkt” vorweisen – das Problem war nur, dass es deutlich defizitär war. In früheren, besseren Zeiten hatte die Einrichtung dieses Problem durch eine Mischkalkulation gelöst; nachdem die öffentlichen Zuschüsse aber deutlich abgesenkt und die Abrechnungsverfahren verschärft worden waren, war eine solche Quersubventionierung nicht mehr möglich. Die Einrichtung war gezwungen, einen Weg zu finden, mit den gezahlten Fördermitteln auszukommen. …mehr
• Hintergrundberatung zum Change Management. Eine namhafte Unternehmensberatung erkannte im Verlauf eines Großprojekts, dass für die erfolgreiche Umsetzung eines bahnbrechenden Konzepts, das sie für einen wichtigen Kunden entwickelt hatte, mehr Veränderungskompetenz erforderlich war als sie im eigenen Hause besaß. Während der Vorstand des Kunden nach wie vor begeistert von den revolutionären Ideen der Berater war, braute sich auf den mittleren und unteren Ebenen des Unternehmens heftiger Widerstand zusammen. Wo der Vorstand die Chance zur einer Revolutionierung der Spielregeln im Markt witterte, sahen alle übrigen nur die Schwierigkeiten, Risiken und Bedrohungen – und vor allem einen völligen Bruch mit ihrem bisherigen Geschäftsverständnis. …mehr

Weitere Beispiele

Hier einige weitere Beispiele für Change Management-Aktivitäten, welche Die Umsetzungsberatung in den letzten Jahren beraten und begleitet hat:

• Management-Workshop zur strategischen Bestandsaufnahme und Neuausrichtung der Unternehmenskultur;
• Entwicklung und Umsetzung einer Kommunikationsstrategie, um der Führungsmannschaft einen real existierenden Veränderungsbedarf bewusst zu machen, einen “Sense of Urgency” zu schaffen und so Veränderungsbereitschaft zu wecken;
• Integrationsmanagement bei der Verschmelzung von kleineren und mittleren Unternehmen, mit dem Ziel, in einer angespannten Kostensituation möglichst rasch wieder voll handlungsfähig zu werden und die Motivation der Führungsmannschaft für den eingeschlagenen Weg zu gewinnen;
• Übernahme-Vorbereitung eines mittelgroßen Unternehmens auf die Akquisition durch einen bisherigen Wettbewerber, mit dem Ziel, möglichst wenige Leistungsträger und möglichst wenig Know-how zu verlieren;
• Change Management-Unterstützung bei komplexer SAP-Einführung angesichts erheblicher erwarteter Widerstände;
• Kommunikation einer Reorganisation, die der Tatsache Rechnung trägt, dass Umstrukturierungen weniger ein Durchsetzungs- als ein Motivationsproblem sind;
• Kulturdiagnose, das heißt Überprüfung der Eignung der derzeitigen Unternehmenskultur für die Bewältigung der bevorstehenden Veränderungsnotwendigkeiten, Ableitung von Bewahrungs- und Veränderungszielen für die strategische Weiterentwicklung der bestehenden Kultur;
• Schulung interner Berater, die zwar überwiegend aus technischen Fachrichtungen kommen, aber dennoch an der Umsetzung ihrer Vorschläge gemessen werden (und dabei keinen “Fehlschuss” frei haben);
• Kunden-Workshops zu Change Management und Post-Merger-Integration im Rahmen von Kundenbindungsveranstaltungen auf Top-Management-Ebene;
• Change Management-Workshop im Top-Management zur Vorbereitung eines umfassenden Veränderungsprogramms;
• Krisen-Moderation, wenn Veränderungsprojekte in eine Schieflage geraten sind und/oder sich zunehmend an internen Widerständen aufreiben;
• Steigerung der Mitarbeiterqualität im Vertrieb und anderen Schlüsselfunktionen;
• Hintergrund-Beratung für interne Change Manager bei einem ungewöhnlich komplexen und schwierigen Change-Vorhaben;
• Umsetzungsberatung, wenn ein Projekt ein überzeugendes Konzept entwickelt hat, aber ahnt, dass dessen Implementierung kein Spaziergang werden wird.

So breit dieses Themenspektrum auf den ersten Blick scheinen mag, es gibt einen klaren gemeinsamen Nenner: In all diesen Fällen geht es um Veränderungsprozesse, von denen eine größere Zahl von Menschen betroffen ist. Infolgedessen ist hier die Qualität der Projektkonzipierung, der Kommunikation und der Führung der Schlüssel zum Erfolg. Denn natürlich reagieren die Betroffenen auf die bevorstehenden Veränderungen nicht nur rational, sondern auch mit – zum Teil heftigen – Emotionen. Deshalb ist für den Erfolg aller Veränderungsvorhaben entscheidend, den (vorwiegend) sachlichen Problemlösungsprozess und (oftmals emotionalen) sozialen Veränderungsprozess auf vernünftige Weise zusammenzubringen. Genau das ist unser Geschäft:

Wir unterstützen Sie dabei, Ihre Veränderungsvorhaben zum Erfolg zu führen.

Ihr Nutzen

Unsere Kernkompetenz ist die “People Side of Change”, also die menschliche bzw. organisationsdynamische Seite von Veränderungsprozessen. Wo immer Veränderungen in Angriff genommen werden, entstehen Ängste, und es kommen persönliche Interessen ins Spiel. Wenn mit ihnen nicht vernünftig umgegangen wird, entwickeln sich Widerstände, die die Umsetzung erheblich erschweren und das ganze Vorhaben an den Rand des Scheiterns (und darüber hinaus) bringen können. Selbst wenn es gelingt, die Veränderungen mit Macht durchzudrücken, besteht die Gefahr, dass solch ein autoritäres Vorgehen schwere Kollateralschäden in der Motivation der Mitarbeiter und in ihrer Loyalität zum Unternehmen hinterlässt. Die Art, wie Veränderungen angegangen und bewältigt werden, bildet die Geschäftsgrundlage für die gemeinsame Zukunft. Deshalb ist es wichtig, in Veränderungsprozesse nicht hineinzustolpern, sondern sie aktiv und mit einem guten Blick für die betroffenen Menschen zu gestalten.

Bei unserer Beratung stützen wir uns auf

• unsere Kompetenz im Bereich von Unternehmensstrategie, Marketing und Vertrieb;
• die wissenschaftliche Psychologie und insbesondere auf ein tiefenpsychologisch fundiertes Verständnis der Dynamik von Veränderungsprozessen;
• unsere mittlerweile mehr als 25-jährige Erfahrung mit Hunderten von Veränderungsprozessen in Großunternehmen, mittelständischen Betrieben und Non-Profit-Organisationen;
• die Überzeugung, dass sowohl Menschen als auch Organisationen sich dann am besten entwickeln, wenn man sie nicht “schont”, sondern offen mit ihnen umgeht, ihnen Leistung abverlangt und sie ermutigt, täglich über ihre gestrigen Grenzen hinauszuwachsen (siehe Leitgedanken / Grundüberzeugungen).

In unserer Beratungspraxis befassen wir uns mit der Entwicklung von Veränderungsstrategien, der Steuerung von Veränderungsprozessen sowie mit Change Coaching. Wir haben umfangreiche Erfahrung mit Post-Merger-Integration, Management der Mitarbeiterqualität, Krisen– und Konflikt-Management sowie der pragmatischen Weiterentwicklung von Unternehmenskultur.

Modelle der Zusammenarbeit

“Veränderung von innen” heißt, die Fähigkeit von Firmen, Behörden und Non-Profit-Organisationen zu mobilisieren, sich selbst zu verändern. Das ist in unseren Augen der Königsweg des Change Managements, mit dem wir sehr gute Erfahrungen haben. Unsere Rolle als Berater sehen wir nicht darin, die Strukturen und Kulturen unserer Kunden durch ein rigides Projektmanagement notfalls gegen deren Willen zu verändern, sondern darin, sie dabei anzuleiten, zu unterstützen und zu ermutigen, sich selbst zu verändern, um den Anforderungen von Markt und Wettbewerb auch künftig gerecht zu werden.

Projektleitung

• Für große Veränderungsvorhaben bewährt sich sehr gut das Modell “Starke(r) interne(r) Projektleiter(in) / gestandener externer Berater“, vor allem in Verbindung mit einem starken internen Projektteam, in dem ganz bewusst nicht nur “Erneuerer” vertreten sind, sondern auch das – tatsächlich oder vermeintlich – “konservative Lager”. Auf diese Weise lässt sich verhindern, dass Veränderungen zu einem Kampf der “Erneuerer” gegen die “Bremser und Blockierer” werden. Oft stellt sich dann im weiteren Verlauf heraus, dass diejenigen, die man für die Skeptiker, Zauderer und Bremser gehalten hat, zu treibenden Kräften der Veränderung werden, wenn sie erst einmal verstanden haben, dass das Ziel des Vorhabens keineswegs ist, alles auf den Kopf zu stellen und dabei möglicherweise das “Familiensilber” der Firma zu beschädigen. Auf diese Weise lassen sich mit erstaunlich wenig Ressourcen selbst große Organisationen bewegen und dauerhaft verändern.
• Bei primär fachlich getriebenen Projekten wie Reorganisationen, IT-Projekten oder Kostensenkungsprogrammen wirken wir oft als “Spezialberater” für Change Management und Kommunikation mit, oft in Ergänzung zu klassischen Beratungsfirmen, die sich um die inhaltliche Projektarbeit und das Projektmanagement kümmern. Das funktioniert in aller Regel erstaunlich gut; wir streben dabei eine “rivalitätsfreie Zusammenarbeit” an, die sich nicht auf ein freundliches Desinteresse an der Arbeit des jeweils anderen beschränkt, sondern sich gegenseitig in bestmöglicher Weise ergänzt. In solchen Fällen orientiert sich die “Taktung” des Projekts an dem fachlichen Projektplan ein; unsere Aufgabe ist dabei, vorherzusehen und in die Planung einzubringen, was an Kommunikations- und Umsetzungsmaßnahmen erforderlich ist. Der “Mehrwert” dieser Art von Beratung liegt nach Aussagen von Kunden vor allem darin, (1) ein durchgängiges Change-Konzept zu haben, (2) die kritischen Stellen, an denen es auf gute Kommunikation besonders ankommt, von vornherein eingeplant zu haben, statt von ihnen überrascht zu werden, und (3) einen gestandenen Sparringpartner zu haben, der dem Top-Management hilft, seine Schlüsselrolle bei der Kommunikation vorzubereiten und optimal auszufüllen.
• Bei manchen sensiblen Veränderungsvorhaben möchten die Verantwortlichen nicht unbedingt, dass (noch) ein neuer Berater auf die Bühne tritt. In solchen Fällen kann eine “Hintergrundberatung” die beste Lösung sein. Sie ist kein konspiratives “Geheimprojekt”, von dem niemand erfahren darf, aber eines, bei dem wir als externe Change-Berater nicht offiziell in Erscheinung treten, sondern nur das Top-Management und/oder den/die Projektleiter coachen – etwa bei der Konzipierung eines komplexen Change-Vorhabens oder bei der Bewältigung einer krisenhaften Entwicklung. Der Vorteil davon ist, dass für die betriebliche Öffentlichkeit kein zusätzlicher Akteur ins Spiel kommt. Stattdessen tritt einfach nur das Management und/oder die Projektleitung mit mehr Klarheit, Festigkeit und Überzeugungskraft auf, nachdem sie den bewährten “Trick mit der Vorbereitung” genutzt hat – was intern meist mit Erleichterung und Dankbarkeit registriert.
• Großunternehmen nutzen solch ein Change Coaching im Hintergrund oft auch als Instrument zur Management-Ausbildung für “High Potentials”, also den Nachwuchs für das Top-Management. In solchen Fällen erhalten die Betreffenden oft ein anspruchsvolles Change-Vorhaben als eine Art Gesellen- oder Meisterstück – und den ausdrücklichen Auftrag, sich durch dieses Projekt nicht alleine durchzubeißen, sondern die Unterstützung eines erfahrenen Change Coachs dafür zu nutzen. Mit ihm treffen sie sich dann regelmäßig, um den Stand der Dinge zu reflektieren und die nächsten Schritte vorzubereiten. Auch in diesen Fällen ist das Coaching kein Geheimprojekt; es ist im Gegenteil ganz offizieller Bestandteil der Management-Ausbildung, aber der Coach tritt innerhalb des Projektes nicht in Erscheinung. Der große Vorteil solcher Programme ist, dass die künftigen Top-Manager bereits mit reflektierter Change-Erfahrung in ihre künftigen Positionen kommen, statt sie durch Versuch und Irrtum “on the job” zu erwerben.

Sparringspartner

Für Ihre Change-Vorhaben bietet sich initio als erfahrener und kompetenter Diensleister an. Gleich ob Sie einen verantwortlichen Partner für die langfristige Betreuung einer Restrukturierung, eines Integrationsprozesses oder einer Kulturveränderung suchen, ob Sie ein internes Projekt durch einen externen Change Coach begleiten lassen wollen oder ob sie nur einen Sparringspartner im Hintergrund für Ihre Führungsaufgabe in einem Veränderungsprozess suchen: Ein kostenloses und unverbindliches Vorgespräch lohnt sich fast immer!

Vereinbaren Sie hier ein kostenfreies Erstgespräch!

Unser Vorgehen