Nachschlagewerk · A–Z
Lexikon des Change-Managements.
Von A wie ‚Aberglauben‘ bis Z wie ‚Zyniker‘ — 373 ausführliche Fachartikel, alphabetisch erschlossen.
A 56
- Aberglauben → Resignation
- Ablaufoptimierung Die Kunst der Vereinfachung Einerseits ärgern sich Mitarbeiter nicht selten über unnötig komplizierte Abläufe und hätten häufig Ideen, wie man sie einfacher und besser gestalten könnte. Andererseits ist die Gretchenfrage, was mit den durch die Vereinfachung erzielten Einsparungen geschehen soll: Sollen sie in Kostensenkungen und Personalabbau umgesetzt werden, oder werden sie zum Abbau von Engpässen und zur Erschließung von Zukunftschancen genutzt. ...mehr
- Abschluss eines Projekts → Projektabschluss
- Absicherung → Schuldzuweisungen
- Absicht → Finalität
- Abstimmung Zäher Weg der Akzeptanzsicherung Was in der Politik die Bezeichnung für das Herbeiführen einer Mehrheitsentscheidung ist, hat in der Wirtschaft eine völlig andere Bedeutung: Abstimmungen sind hier eine zeitaufwändige Prozedur, auf dem Weg über viele Besprechungen und Einzelgespräche eine ausreichende Akzeptanz für eine Lösung oder eine Vorgehensweise herzustellen. Ob der Abstimmungsorgien in Großunternehmen und anderen Bürokratien können Mittelständler nur den Kopf schütteln: Die Abstimmung eines Vorschlags macht oftmals die Hälfte, manchmal auch drei Viertel des gesamten Zeitaufwands für das Finden einer allseitig akzeptierten Lösung aus. Nicht gerechnet die Fälle, in denen die Abstimmung scheitert und der Vorschlag, oft nach mehreren Überarbeitungen, entweder bis zur Unkenntlichkeit verwässert wird oder als "nicht konsensfähig" ganz in der Schublade verschwindet. … mehr
- Abstoßungsreaktion bei Fusion Die größte Gefahr kommt aus dem eigenen Lager Unverträglichkeiten der Unternehmenskulturen werden als einer der häufigsten Gründe genannt, weshalb Fusionen und Übernahmen scheitern. Das ist nicht falsch, aber zu ungenau, um daraus die richtigen Schlussfolgerungen für das erfolgreiche Management einer Integration abzuleiten. Denn es lenkt die Aufmerksamkeit auf die falsche Fährte: Die größte Gefahr einer "Abstoßungsreaktion" geht nämlich nicht von dem übernommenen Unternehmen aus, sondern den Mitarbeitern und mittleren Führungskräften des übernehmenden (!) Unternehmens. ...mehr
- Abteilungskulturen Weshalb Unterschiede nicht nur unvermeidlich sind, sondern notwendig Wenn über Unternehmenskultur gesprochen wird, klingt das meistens so, als sei das ganze Unternehmen von einer einheitlichen Kultur geprägt, als herrsche also in der Fertigung dieselbe Kultur wie in der Buchhaltung und im Vorstand dieselbe wie in der Telefonzentrale. Zum Glück entspricht das selten den Tatsachen: In Wirklichkeit wird natürlich im Vorstand anders diskutiert als in der Telefonzentrale, und die Sitten und Gebräuche im Vertrieb sind aus guten Gründen andere als die in der Buchhaltung oder in der Fertigung. Wenn wir trotzdem von "der Kultur" einer Firma sprechen, dann ist das zwar eine zulässige Vereinfachung; wir abstrahieren damit von den Besonderheiten der einzelnen Funktionen und bilden einen gedanklichen Mittelwert. Doch kann man stattdessen auch nach Funktionen differenzieren – und erhält so eine nützliche komplementäre Perspektive. …mehr
- Abwägungen → Kostenbewusstsein
- Abwanderung Drohende Erosion der Leistungsträger Am stärksten abwanderungsgefährdet sind in unruhigen Zeiten nicht diejenigen, die am lautesten klagen, sondern diejenigen, die die besten Alternativen haben: Mitarbeiter mit hohem Marktwert, hohem Selbstvertrauen, hoher Veränderungsbereitschaft – also genau die Leistungsträger, die Sie, um die Zukunft zu gewinnen, auf keinen Fall verlieren dürfen. ...mehr
- Ärger und Wut → Rache und Vergeltung
- Akquisition → Übernahme
- Aktienkurse Weshalb das ChangeManagement unter Zeitdruck steht Wer sich als Change Manager nur privat für Aktienkurse interessiert, hat etwas Wesentliches übersehen – nämlich dass der Kapitalmarkt auf börsennotierte Unternehmen massiven Einfluss ausübt, und damit auch auf die Rahmenbedingungen von Veränderungsprozessen in diesen Unternehmen. Großaktionäre, Banken, Analysten und andere Nervensägen bestehen penetrant auf einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und überdies auf einer (ihnen) angemessenen Dividende. Bei nicht börsennotierten Unternehmen übernehmen die gleiche Funktion die Inhaber – teils mit mehr Geduld, teils mit noch weniger. ...mehr
- Aktionismus → Handlungsdruck
- Altlasten → Vorerfahrungen
- Ambassador-Programm Botschafter der Veränderung Die Verzahnung zwischen den laufenden Projekten und dem "Rest" der Belegschaft ist bei vielen Change Management-Projekten ein Problem. Große Informationsveranstaltungen kann man nicht alle Tage machen, schriftliche Informationen und Newsletter haben zwar eine große Reichweite, aber nur begrenzte Wirkung. Ein Ambassador-Programm kann diese Lücke schließen: Die Projektmitglieder schwärmen als "Botschafter der Veränderung" in Abteilungsbesprechungen und Team-Meetings aus, informieren dort über den Stand der Projektarbeiten und nehmen die Anregungen, Hinweise und Sorgen der Kollegen auf. ...mehr
- Ampeln → Projektsteuerung
- Analysten → Aktienkurse
- Anbiederung → Managementtheater
- Anerkennung → Lob und Tadel
- Anforderungen Was ein Change Manager wissen und können sollte Ist es nicht vergebliche Liebesmüh', Anforderungen an Change Manager zu formulieren, wo sich doch jeder, der möchte, Change Manager nennen kann, ohne sich auch nur einen Deut um irgendwelche Anforderungen zu scheren? In der Tat entscheidet alleine der Markt darüber, was als Change Manager akzeptiert wird – und der scheint derzeit vor allem gutes Marketing zu honorieren. Andererseits gibt es eine beachtliche Zahl interner und externer Berater, die ernsthaft und selbstkritisch darüber nachdenken, welchen Anforderungen sie genügen müssen, um mit gutem Gewissen die federführende Betreuung von Veränderungsprozessen übernehmen zu können. Ihnen soll dieser Artikel eine Orientierungshilfe bieten. …mehr
- Anforderungsprofile Das Fundament des gesamten Führungssystems Dreh- und Angelpunkt eines durchgängigen Führungssystems sind aussagekräftige Anforderungsprofile: Auf ihnen basieren sowohl Mitarbeiterauswahl und Beförderungen als auch Leistungsbeurteilungen und Personalentwicklungsmaßnahmen aller Art, einschließlich Führung und Coaching. Nur wenn all diese Teilsysteme gut ineinander greifen, entsteht ein Führungssystem aus einem Guss; nur dann leisten sie den größtmöglichen Beitrag zur Förderung und Sicherung der Mitarbeiterqualität. Das bedeutet freilich auch, dass die Qualität der Anforderungsprofile eine Schlüsselstellung für das gesamte Führungssystem hat. ...mehr
- Angriffsflächen → Verwundbarkeit
- Angst Die wichtigste Emotion in Veränderungsprozessen Es hilft nichts, sich darüber zu ärgern, dass Mitarbeiter bei Veränderungen so gut wie nie auf die Chancen und auf die positiven Seiten schauen, sondern immer erst einmal defensiv und abwehrend reagieren: So ist nun einmal die menschliche Natur.Jede noch so geringe Veränderung wird von allen Menschen – und keineswegs bloß von uns ängstlichen Deutschen – erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Diesen Sicherungsmechanismus hat die Evolution uns (und unserer tierischen Verwandtschaft) eingebaut; ihn muss man kennen und mit ihm muss man umgehen können, wenn man auf der Welt etwas verändern will. ...mehr
- Anonymität → Vorgesetztenbeurteilung
- Anreizsysteme Teamgeist-Unterhöhlung durch individuelle Incentives Wir leben in einer Zeit, die maßlos übertriebene Hoffnungen auf finanzielle Anreize setzt und darin auch durch beobachtbare Tatsachen kaum zu irritieren ist. Obwohl finanzielle Anreizsysteme im Vertrieb zwar eine lange Tradition, aber durchaus gemischte Resultate vorweisen, geht die Tendenz derzeit dahin, beinahe jede Tätigkeit von der Fertigung über das Management bis hin zu Verwaltungsbeamten über Anreizsysteme steuern zu wollen. Das Problem dabei ist nicht, dass finanzielle Anreize keine Wirkung hätten – das Problem ist, dass deren Wirkung oft in die falsche Richtung geht. Statt alle Anstrengungen auf das gemeinsame Ziel auszurichten, haben viele Firmen mit ihren Anreizsystemen eine gigantische Ablenkungsmaschinerie aufgebaut. …mehr
- Ansehen → Entschlossenheit
- Anspruchsdenken → Verwöhnung
- Anstand → Professionalität
- Antworttendenzen → Mitarbeiterzufriedenheit
- Antwortverzerrungen → Mitarbeiterzufriedenheit
- Apathie → Resignation
- Appreciative Inquiry Konzentration auf das Positive Die "netteste" unter den etablierten Großgruppenmethoden ist ganz eindeutig Appreciative Inquiry, die "wertschätzende Untersuchung", die in den Achtziger Jahren von den amerikanischen Organisationsentwicklern David Cooperrider und Diana Whitney entwickelt wurde. Während sich etwa Open Space oder Real Time Strategic Change durchaus kritisch mit dem Ist-Zustand des Unternehmens auseinandersetzen und daraus sowohl ihre Veränderungsziele als auch ihre Veränderungsenergie ableiten, fokussiert "AI" ausschließlich auf das Positive: Auf die Stärken, die die Organisation und ihre Mitglieder auszeichnen, auf die besten Leistungen, die sie in der Vergangenheit erbracht haben, und an die guten Erinnerungen, die sie daran knüpfen. …mehr
- Arbeitsgruppen Von der Teilnahme zur Beteiligung Arbeitsgruppen sind eine bewährte und im Grunde wenig aufregende Methode, die Teilnehmer eines Workshops oder Seminars in die Lösungsfindung einzubeziehen, statt sie nur frontal zu beschallen. Ganz so einfach ist es in der Praxis aber dann doch nicht: Gruppenarbeit kann auch in die Hose gehen. Hier ein paar praktische Anregungen und Tipps, damit Ihre Arbeitsgruppen ein Erfolg werden. ...mehr
- Arbeitspakete → Projektplanung
- Arbeitsrecht Grundkenntnisse für Change Manager Change Manager müssen keine Experten für Arbeitsrecht sein. Wahrscheinlich sollten sie es nicht einmal sein, weil dies das Denken zu sehr auf die juristischen Aspekte verengen würde. Doch muss jeder der für betriebliche Veränderungsprozesse verantwortlich ist, Grundkenntnisse im Arbeitsrecht besitzen – jedenfalls wenn er in Deutschland oder Ländern mit vergleichbarer Rechtsordnung tätig ist. Denn sonst läuft er Gefahr, Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu übersehen und/oder mit den besten Absichten in eine juristische Sprengfalle nach der anderen zu laufen. ...mehr
- Arbeitszeitflexibilisierung → Kurzarbeit
- Arbeitszufriedenheit → Mitarbeiterzufriedenheit
- Ärger, Zorn, Wut → Bremser und Blockierer
- Attribution → Optimismus / Pessimismus
- Aufbruchsstimmung → Neubeginn
- Auffanggesellschaft → Transfermaßnahmen
- Aufmerksamkeit erzwingen → Rache und Vergeltung
- Aufrichtigkeit → Deutlichkeit
- Auftraggeber Aktives Management statt passives Hoffen auf Rückendeckung Gleich of es intern durchgeführt wird oder mit externen Beratern, jedes Projekt braucht einen Auftraggeber, an den es berichtet. Sonst hängt es buchstäblich in der Luft: Hat weder einen Ansprechpartner, an den es sich für die Auftragsklärung halten und mit dem es kritische Fragen besprechen kann, noch eine Berichtsinstanz, die seine Arbeitsfortschritte entgegennimmt und am Ende entscheidet, ob und in welcher Weise die Projektergebnisse umgesetzt werden. Ein wichtiger Erfolgsfaktor gerade für Change-Projekte ist, die Beziehung zu diesem Auftraggeber nicht zu passiv und abwartend zu gestalten, sondern einen lebendigen Dialog anzustreben. Dazu gehört, nicht nur Führung von dem Auftraggeber zu erwarten, sondern ihn auch aktiv zu "managen". Ein aktives Management des Auftraggebers ist weder Anmaßung noch Größenwahn, sondern eine oft unterschätzte Notwendigkeit im Interesse des Projekterfolgs, besonders dort, wo Konflikte drohen oder der Auftraggeber selbst mit Emotionen reagieren könnte. ...mehr
- Auftragsklärung Prävention des Projektmanagement-GAU "Größter Anzunehmender Unfall" heißt im Change Management: Im Laufe des Projekts tritt ein Problem auf, das sich nicht heilen lässt – oder nur so unzureichend, dass das Projekt angeschlagen bleibt und nur mit Mühe und Not über die Zeit gerettet werden kann. Die wichtigste Methode der Prävention ist eine saubere Auftragsklärung. Das stößt zwar an Grenzen, weil es uns Irdischen nicht gegeben ist, in die Zukunft zu sehen, und Projekte ja definitionsgemäß mit dem Vorstoßen auf Neuland zu tun haben, aber das darf kein Grund sein, eine sorgfältige Auftragsklärung wegen mangelnder Erfolgsaussichten zu unterlassen. Im Gegenteil: Es muss der Auslöser sein, sich der Auftragsklärung mit besonderer Sorgfalt zu widmen, vor allem aber auch, sie im Bewusstsein ihrer Unvollkommenheit nicht als einen einmaligen Akt zu Projektbeginn zu betrachten, sondern als einen fortlaufenden Prozess, der die Auftragsdefinition immer wieder an neue Erkenntnisse und die veränderte Sachlage anpasst. ...mehr
- Ausdauer → Beharrlichkeit
- Auslandsgesellschaften und Zentrale → Zentrale
- Außenkommunikation → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Ausstellungen Ein Angebot ohne Verpflichtung Viele Menschen sind dafür zu haben, sich schnell mal ein paar Bilder, Grafiken oder Texttafeln anzuschauen. Vorausgesetzt, die Ausstellung ist ansprechend gestaltet und ihre Betrachtung artet nicht in Schwerarbeit aus. Der Charme von Ausstellungen ist, dass sie eine unverbindliche (sogenannte "niedrigschwellige") Information und Kontaktaufnahme ermöglichen: Man kann sich umschauen und Eindrücke sammeln, ohne gleich diskutieren, Stellung nehmen und sich festlegen zu müssen. ...mehr
- Auswahlverfahren → Personalauswahl
- Auswertung von Projekten → Projektauswertung / Evaluation
- Average-Costing → Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)
- Awareness-Seminar → Schulung
- Agile Organisationsentwicklung Entwickeln im agilen Modus Agile Organisationsentwicklung überträgt agile Prinzipien - Kundenfokus, iterative Schleifen, kontinuierliches Lernen, Einbezug aller relevanten Stakeholder - auf den Veränderungsprozess selbst. Statt einem starren Plan zu folgen, wird das Vorgehen in kurzen Zyklen erprobt, ausgewertet und angepasst, wobei Agilität weniger eine Frage der Werkzeuge als der gelebten Verhaltensmuster im Betriebssystem der Organisation ist.
- Ambassador-Programm Botschafter der Veränderung Ein Kommunikationsinstrument, bei dem Mitglieder des Projektteams als "Botschafter der Veränderung" in reguläre Abteilungs- und Team-Besprechungen gehen, dort aus erster Hand über den Projektstand informieren und Hinweise, Einwände und Sorgen der Kollegen aufnehmen. Unspektakulär, aber wirksam, weil Überzeugung eher im persönlichen Gespräch als über Medienkampagnen entsteht.
B 49
- Backplanning → Projektplanung
- Beachtung erzwingen → Rache und Vergeltung
- Bedrohlichkeit von Veränderungen → Ängste
- Beförderungspolitik Einblick in die wahren Prioritäten des Top-Managements Beförderungsentscheidungen sind wahrscheinlich die wirksamsten Signale der Kulturveränderungen – im Positiven wie im Negativen. Eine einzige Beförderung kann einem bis dahin gut laufenden und gut angesehenen Projekt zur Kulturveränderung einen Schlag versetzen, von dem es sich nie wieder erholt. Doch auch in umgekehrter Richtung setzen Beförderungen Zeichen: nicht ganz so spektakulär, aber auf die Dauer höchst effektiv und von nachhaltiger Wirkung. Das gilt insbesondere dann, wenn im Sinne Ed Scheins sogenannte "Hybriden" befördert werden, das heißt Menschen, die mit der bestehenden Kultur hinreichend vertraut sind, um sich sicher in ihr bewegen zu können, aber zugleich weit genug vom Durchschnitt abweichen, um die Kultur unter einen gewissen Veränderungsstress zu setzen. ...mehr
- Befragungen, Verzerrungen → Mitarbeiterzufriedenheit
- Befürchtungen → Ängste
- Beharrlichkeit Ein langer Atem ist wichtiger als heroische Aufbrüche Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht, weil sie falsch angegangen wurden, sondern weil es dem Auftraggeber und den Projektverantwortlichen an Beharrlichkeit und Stehvermögen mangelt. Viele Führungskräfte, darunter auch etliche Top-Manager, sind "mentale Kurzstreckenläufer": Sie sind dazu in der Lage, kurzfristig erhebliche Energie und Durchschlagskraft zu mobilisieren; wenn es jedoch darum geht, längere Zeitstrecken mit konstant hoher Energie durchzuhalten, geht ihnen die Puste aus. Diese "Sprinterqualitäten" prädestinieren sie dafür, in kurzfristigen Kraftakten Entscheidungen durchzudrücken, aber es schränkt ihre Fähigkeit ein, dauerhafte Veränderungen im tatsächlichen Handeln großer Organisation herbeizuführen. Denn das würde eher Langstrecklerqualitäten erfordern: Ausdauer, Entschlossenheit und die Fähigkeit, auch Durststrecken durchzustehen. …mehr
- Beharrungsvermögen → Risikobereitschaft
- Behörden → Öffentlicher Dienst
- Beirat → Rückkanal
- Beitragsbereitschaft → Rache und Vergeltung
- Belegschaftsversammlung → Großveranstaltung
- Beliefs Audit → Motivations- und Führungsaudit
- Benchmarking / Best Practice Aus Vergleichen lernen lernen Manchmal hilft ein kleiner Schock, um wach zu werden. Bei der internen Optimierung von Prozessen und Abläufen ist früher oder später der Punkt erreicht, an dem man glaubt, ziemlich nahe am Optimum zu sein. Und es ist nur menschlich, dass man sich dann irgendwann mit dem erreichten Stand auch zufrieden gibt. (Auch wenn man das niemals zugeben würde, weil man als Manager ja nie mit dem Erreichten zufrieden sein darf.) Falls man dann durch Zufall erfährt, dass ein anderes Unternehmen die gleiche Aufgabe viel pfiffiger und effizienter gelöst hat, ist das erst einmal ein Schock: Man zuckt zusammen, ist beleidigt, glaubt es erst einmal nicht, beginnt nach einer Weile aber doch, neu nachzudenken. Und ein paar Wochen später hat man dann auch die eigenen Abläufe deutlich effizienter gemacht – oft sogar noch ein Stück effizienter als das Unternehmen, dem man den Vergleichsimpuls verdankt. …mehr
- Beobachtbarkeit → Indikatorenbildung
- Berater Wofür sie gut sind und wofür nicht Ist es sinnvoll, für Veränderungsprozesse auf externe Beratung zurückzugreifen? Im Prinzip ja – jedenfalls dort, wo besondere Expertise oder zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Allerdings sind sowohl die Einsatzgebiete als auch die "Kontraindikationen" einen genaueren Blick wert. ...mehr
- Beratungskreis → Rückkanal
- Berechenbarkeit → Kontrollillusion
- Bereichskulturen → Abteilungskulturen
- Beruhigung → Beschwichtigung
- Beschäftigungsgesellschaft → Transfermaßnahmen
- Beschwichtigung Weshalb Beruhigung oft noch mehr Unruhe auslöst "Für die Bevölkerung hat zu keinem Zeitpunkt eine Gefahr bestanden." Das Interessante an dieser Meldung ist, dass sie, obwohl sie doch eigentlich beruhigend sein soll, meist den genau entgegengesetzten Effekt auslöst: Wer vor diesem Satz noch nicht alarmiert war, ist es spätestens jetzt. Ähnliche Effekte treten oft auch unternehmensintern auf, wenn das Top-Management bei bevorstehenden Veränderungen zu beruhigen und zu beschwichtigen versucht. Es lohnt sich, den psychologischen Mechanismen dieser misslungenen Beruhigung genauer nachzuspüren: Wie kommt es, dass Beruhigungsversuche nicht nur häufig ihr Ziel verfehlen, sondern zusätzliche Unruhe auslösen? …mehr
- Besitzstand → Risikobereitschaft
- Besitzstandsdenken → Verwöhnung
- Best In Class → Benchmarking
- Best of Both Worlds → Fusionsstrategie
- Best Practice → Benchmarking
- Bestandsaufnahme Weshalb Sie auf einer sorgfältigen Problemanalyse bestehen müssen Nur wenn man das Problem wirklich verstanden hat, hat man die Chance, eine praxistaugliche Lösung zu entwickeln. Je komplexer das Problem, desto unwahrscheinlicher ist, ohne wirkliches Verstehen der Zusammenhänge ein Lösungskonzept zu finden, das hinterher auch wirklich funktioniert. Eine mangelhafte Bestandsaufnahme ist daher eine der häufigsten Ursachen, weshalb vor allem interne Projekte scheitern. Denn wenn die analytischen Hausaufgaben nicht gemacht sind und die Lösung am Kern des Problems vorbei geht, hilft auch größter Einsatz bei der Umsetzung nicht. ...mehr
- Bestimmung des Veränderungsbedarfs → Veränderungsbedarf
- Bestrafung → Rache und Vergeltung
- Beteiligung → Einbeziehung
- Betriebsänderung Zieht Interessenausgleich und Sozialplan nach sich "Bei den geplanten Maßnahmen handelt es sich eindeutig um eine Betriebsänderung", stand auf dem Flugblatt des Betriebsrats. "Wir fordern die Geschäftsführung daher auf, umgehend Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen Interessenausgleich und Sozialplan aufzunehmen!" Was für die Geschäftsleitung nur ein irritierender und ärgerlicher Schuss vor den Bug war, war für die Mitarbeiter ein Schock: Sozialplan! Hatte das zu bedeuten, dass umfangreiche Entlassungen bevorstanden? ...mehr
- Betriebsbedingte Kündigungen → Personalabbau
- Betriebsklima → Mitarbeiterzufriedenheit
- Betriebsrat Erbfeind oder kritischer Partner? Amerikaner und amerikanisch geprägte Manager tun sich oft schwer mit der deutschen Mitbestimmung. Doch gleich wie man zu diesen Mitwirkungsrechten des Betriebsrats steht, die im Vergleich zu manchen anderen Ländern in der Tat recht ausgeprägt sind, sie sind ein fester und nicht verhandelbarer Bestandteil unserer Rechtsordnung, der auch im Change Management beachtet werden muss. Es macht erstens wenig Sinn und zweitens einen denkbar schlechten Eindruck auf die Belegschaft, wenn Management oder Berater immer wieder versuchen, sich über die bestehende Rechtslage hinwegzusetzen. ...mehr
- Betriebsübergang Ein Jahr Schonfrist Gleich ob Übernahme oder Unternehmensverkauf, Ausgliederung, Ausgründung oder Outsourcing – rechtlich handelt es sich um einen Betriebsübergang, der unter § 613a BGB fällt. Der bestimmt im Kern, dass der neue Arbeitgeber in allen Rechten und Pflichten an die Stelle des alten tritt; insbesondere darf Mitarbeitern nicht wegen des Betriebsübergangs gekündigt werden. Neu ist seit dem 1. 4. 2002, dass die Mitarbeiter im Voraus über den Betriebsübergang informiert werden müssen und dass sie ein Widerspruchsrecht haben. ...mehr
- Betriebsvereinbarung Ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und Belegschaft Viele Absprachen, die im Alltag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat getroffen werden, regeln Einzelfälle: die Zustimmung zu einer Einstellung oder Versetzung, die Behandlung einer Mitarbeiterbeschwerde, die Festlegung einer Betriebsruhe zwischen Weihnachten und Neujahr ... Es gibt aber auch Fragen, wo mal der Betriebsrat, mal der Arbeitgeber, mal alle beide Wert darauf legen, zu einer Regelung zu kommen, die über den Einzelfall hinausgeht und allgemeine Gültigkeit hat. In solchen Fällen können sie eine Betriebsvereinbarung (BV) abschließen. Bei den so genannten "harten Mitbestimmungsrechten" kann der Abschluss einer Betriebsvereinbarung sogar erzwungen werden. ...mehr
- Betriebsverfassungsgesetz → Mitbestimmung
- Betriebsversammlung Zu Gast im eigenen Haus Veranstalter und Hausherr bei Betriebsversammlungen ist nach den Paragraphen 42 ff. des Betriebsverfassungsgesetzes der Betriebsrat . Der Arbeitgeber hat dort Rederecht (§ 43 (2)), ist aber nicht Herr des Verfahrens. Wie wichtig dieser formale Aspekt ist, hängt vom gegenseitigen Verhältnis ab. Je selbst- und machtbewusster der Betriebsrat ist, desto mehr wird er die Betriebsversammlung für seinen eigenen Auftritt nutzen – immerhin sind sie sein wichtigstes Forum, um der Belegschaft seine Arbeit darzustellen. Dazu gehört meistens auch ein Schuss Polemik gegenüber dem Arbeitgeber. ...mehr
- Betrug → Unternehmensethik
- Beurteilungssystem Ein potenzielles Veränderungshindernis zum Verbündeten machen "What gets measured gets done", lautet eine alter Management-Weisheit. Wenn Sie also das Falsche messen, laufen Sie Gefahr, dass auch das Falsche getan wird – insbesondere, wenn an die "Messung" auch noch Konsequenzen wie Vergütung und Karriere gekoppelt sind oder wenn sie saus Sicht der Betroffenen davon abhängen können. Wenn Sie das eine fordern und das andere vergüten, senden Sie verwirrende Signale an ihre Mitarbeiter und bringen sie in einen Interessenkonflikt: Sollen sie nun tun, was Sie von ihnen fordern, oder sollen sie tun, was ihnen eine gute Beurteilung einbringt? Auch wenn Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte professionell und loyal sind, wäre es ein bisschen viel verlangt, dass sie ihre eigenen Interessen hintanstellen und ohne Rücksicht auf eigene Nachteile selbstlos tun, was für den Erfolg des Unternehmens erforderlich ist. Erwartungen und Beurteilungssystem in Einklang zu bringen, ist nicht Aufgabe der Mitarbeiter, sondern die Verantwortung des Managements. ...mehr
- Bewahrungsziele Das Erhaltenswürdige als Schlüssel zur Veränderung Das zentrale Problem des Change Management, ja quasi dessen Existenzberechtigung ist nach weit verbreiteter Meinung, dass Menschen oft offen und verdeckt Widerstand gegen die Veränderung leisten: Mitarbeiter verweigern sich der Veränderung und machen einfach so weiter wie bisher, Betriebsräte protestieren und verlangen alle möglichen Abstriche, Manager legen wortreiche Lippenbekenntnisse ab, während sie die Veränderungen klammheimlich unterlaufen. Das stillschweigende Denkmodell, mit dem wir Veränderungsprozesse betrachten, ist ein Kampf der "Guten" (das heißt, der Reformer und Modernisierer) gegen die "Bösen" (der Bewahrer und Blockierer). Und entsprechend wird das Change Management oft auch angegangen – was weder für das Betriebsklima sonderlich gut ist noch für die Akzeptanz und die Erfolgsaussichten der Veränderung. …mehr
- Bewertung des Projekterfolgs → Projektauswertung / Evaluation
- Beziehungskonflikte Wenn einflussreiche Akteure mit ihrer Rolle nicht einverstanden sind Fortschritt in der Sache gibt es nur auf der Basis tragfähiger zwischenmenschlicher Beziehungen. Angespannte oder belastete Beziehungen erschweren jede Art von Zusammenarbeit – auch und ganz besonders im Change Management. Das gilt nicht nur für das persönliche Verhältnis zwischen den beteiligten Personen, sondern auch für Konflikte, die in der Rollenverteilung bzw. in der Projektstruktur angelegt sind. Deshalb sollten Veränderungsvorhaben nach Möglichkeit so konzipiert werden, dass alle Beteiligten mit den ihnen zugewiesenen Rollen einverstanden sein können. Falls dies nicht geht, weil es den Veränderungszielen zuwider laufen würde, bedarf der eingebaute Beziehungskonflikt größter Aufmerksamkeit. … mehr
- Big Picture → Orientierungsverlust
- Bremser und Blockierer Wie man die "Lähmschicht" auf Trab bringt (und wie nicht) Vorstände und Geschäftsführer zählen gemeinhin nicht zu den geduldigsten Menschen, und wenn es mit den von ihnen gewünschten Veränderungen nicht so recht vorangeht, lokalisieren sie das Problem gern bei den "Bremern und Blockierern" im mittleren Management. Die Mitarbeiter wären durchaus veränderungsbereit, lautet ein gängiges Erklärungsmodell; das eigentliche Problem liege bei der "Lähmschicht" in der Mitte. …mehr
- Brief Ein "Joker" für spezielle Fälle In Zeiten von Telefon und E-Mail hat ein persönlicher, möglicherweise sogar handgeschriebener Brief aus höheren Hierarchieebenen den Charakter des Besonderen. (Wenigstens dann, wenn er nicht bloß den Verdacht nährt, dass sich der Vorstand mit modernen Kommunikationsmitteln schwer tut.) Schon von der "Auflage" her eignet sich ein persönlicher Brief nur für sehr gezielte, punktgenaue Interventionen. Im Methoden-Repertoire des Change Management ist er eher ein Joker für Sonderfälle als ein Standard-Instrument. Wann ein persönlicher Brief das richtige Signal ist und wie er abgefasst sein muss, ist sehr stark eine Frage des Gespürs. … mehr
- Budgets → Kostenbewusstsein
- Bürokratieabbau Gelobt sei eine effiziente Verwaltung Den Abbau von Bürokratie zu fordern, kommt immer gut an – gleich ob in der Politik oder in der Wirtschaft. Wer sich des allgemeinen Beifalls sicher sein will, für den ist es ein sicherer, wenn auch etwas billiger Tipp, gegen die ausufernde Bürokratie zu wettern, am besten anhand einiger spektakulärer, notfalls verfälschter Beispiele. Wer das tut, muss keine kritischen Fragen fürchten – allenfalls ein paar genervte oder gelangweile Reaktionen von altgedienten Kräften, die das so oder so ähnlich schon ein Dutzend Mal gehört haben. Und die, ohne es laut zu sagen, davon ausgehen, dass auch dieser Anlauf zum Bürokratieabbau so enden wird wie all seine Vorläufer. …mehr
C 32
- Chancen Mehr als das Beste aus der Krise machen Wer im vorbeugenden Krisenmanagement seine Hausaufgaben gemacht hat – aber wirklich nur der! –, kann und sollte auch die Chancen ausloten, die in fast jeder Krise eben auch liegen. Das erfordert ein Stück Vorbereitung, denn nicht alles, was wie eine Chance aussieht, ist auch eine. Und manches, was zunächst gar nicht nach einer Chance aussieht, ist trotzdem eine. Um nicht bloß auf scheinbar günstige Gelegenheiten hereinzufallen, sondern die Krise gezielt zu nutzen, muss man schnell und genau unterscheiden können, was wirklich eine Chance ist und was nur ein Irrweg oder eine Einladung zur Verzettelung. Sonst kann es passieren, dass man unversehens mit dem Rücken zur Wand steht, weil man sich übernommen hat. Und die vermeintliche Chance sich als tödliche Verführung entpuppt. Auch die Fehleinschätzung von Chancen ist in einer Krise gefährlicher als in normaleren Zeiten. …mehr
- Change Agents → Multiplikatoren
- Change-Architektur Weshalb Sie ein durchgängiges Veränderungskonzept brauchen Change Manager müssen improvisieren können. Weil soziale Systeme prinzipiell unberechenbar sind, erlebt man in Veränderungsprojekten immer wieder Überraschungen, auf die man spontan reagieren und sie möglichst sinnvoll in das Vorgehen integrieren muss. Trotzdem ist es im Change Management keine gute Idee, sich allein auf sein Improvisationstalent zu verlassen. Denn Change-Prozesse sind zu komplex für ein Handeln nach dem Motto: "Schau'n wir mal, dann seh'n wir schon!" Wer so vorgeht, dem gleitet leicht das Heft aus der Hand. Und wenn man erst einmal in die Defensive geraten ist, wird Change Management erstens schwierig und zweitens stressig. …mehr
- Change Coaching Change Management von innen Eines der intelligentesten Change-Management-Konzepte ist Change Coaching: Statt Heerscharen externer Berater einzufliegen, setzt Change Coaching darauf, dass viele wesentliche Veränderungen von den eigenen Mitarbeitern realisiert werden können, wenn sie nur die nötige Anleitung und Unterstützung haben. Das ist nicht nur deutlich billiger als externe Beratung, sondern es hält auch das entstandene Know-how im Hause. Vor allem aber werden die Lösungen besser angenommen, weil sie von Insidern entwickelt wurden und deshalb realitätsnäher (wenn auch zuweilen etwas konservativer) sind. Zudem stärken erfolgreiche Change-Coaching-Projekte das Selbstvertrauen des Unternehmens, weil die Mitarbeiter erleben, dass sie dazu in der Lage sind, ihre Zukunft selbst zu gestalten. … mehr
- Change Controlling Veränderung transparent machen "What gets measured gets done", ist ein vielzitierter Satz, der mal diesem, mal jenem prominenten Konzernlenker in den Mund gelegt wird. Vermutlich hat ihn auch jeder von ihnen mehr als einmal in den Mund genommen – und mit Recht. Zwar ist es nicht ganz so simpel wie zuweilen behauptet, dass schon die Einführung eines Messsystems quasi automatisch zu den gewünschten Veränderungen führe. Dann müsste ja regelmäßiges Wiegen allein schon zur Gewichtsabnahme führen – doch dies muss ich aus eigener Erfahrung mit großem Bedauern dementieren. ...mehr
- Change Controlling Kulturveränderung → Nachhalten einer Kulturveränderung
- Change Curve → Klimakurve
- Change Kommunikation Weit mehr als nur Information Die Rhetorik lehrt, dass nicht nur zählt, was gesagt wird, sondern auch und vor allem, wie es gesagt wird. Die Change Management-Erfahrung lehrt, dass nicht nur zählt, wie etwas gesagt wird, sondern auch und vor allem, von wem es gesagt wird. So hat ein- und dieselbe Aussage aus dem Munde des Vorstandsvorsitzenden ein ganz anderes Gewicht, als wenn sie "nur" von einem Projektleiter oder einem externen Berater käme. Denn im Gegensatz zu den beiden anderen hat der VV die Macht, das, was er sagt, wenn nötig auch gegen Widerstände durchzusetzen. Und das wirkt in hierarchischen Strukturen oftmals überzeugender als noch so gute Sachargumente. … mehr
- Change-Kommunikation (Fallstudie) → Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)
- Change Konfliktmuster Wiederkehrende Konfliktkonstellationen in Change-Prozessen Jeder Typus von Veränderungsprozess bringt seine spezifischen Konflikte mit sich – und die hohe Kunst des Change Managements besteht im Kern darin, diese Konflikte vorherzusehen bzw. sofort zu erkennen, sie vorausschauend zu managen und auf diese Weise ihre Kosten und emotionalen Nebenwirkungen so gering wie möglich zu halten. So betrachtet, ist Change Management im Grunde ein Sonderfall des Konfliktmanagements, nur dass die Konflikte, um die es hier geht, wegen der großen Zahl von beteiligten Personen und Gruppierungen komplexer sind als die meisten derer, mit denen sich Konfliktmanager und Mediatoren normalerweise befassen. …mehr
- Change Management 4.0 Logik und Systematik in das Chaos der Veränderungen bringen Es war einmal vor langer Zeit, da herrschte noch Ruhe und Kontinuität im Land, und nur selten kam es vor, dass Firmen etwas verändern mussten. Weil das dereinst so schrecklich ungewohnt war, erhob sich darob großes Wehklagen, und die weisen alten Männer, die damals noch an der Spitze der Firmen standen, riefen Psychologen zu Rate. Die führten nach geheimnisvollen Formeln ein "Unfreezing" durch, um die starren Organisationen veränderbar zu machen. Sodann formten sie die Firmen um, auf dass wieder alles gut und schön war, und nach vollbrachter Tat nahmen sie ein "Refreezing" vor. Da wurden die Firmen wieder so starr, wie sie zuvor gewesen waren, und es kehrte wieder Ruhe und Kontinuität ein. …mehr
- Change Manager → Anforderungen
- Change-Marketing → Internes Marketing
- Change Motivation → Veränderungsmotivation
- Change-Planung → Change Management 4.0
- Change-Strategie → Change-Architektur
- Change-Supervision Selbstreflexion für besseres Change Management Dass es im Change Management letztlich um den konstruktiven Umgang mit Emotionen geht, liegt eigentlich auf der Hand, wenn man sich ein bisschen mit dem Thema beschäftigt. Dass es dabei aber nicht nur um die Emotionen der Betroffenen geht, sondern auch um die eigenen, das ist längst nicht so leicht zu erkennen. Dabei ist es nicht zuletzt der achtsame und bewusste Umgang mit den eigenen Emotionen, der über die Qualität und Wirksamkeit eines Change Managers entscheidet. …mehr
- Charakter → Finalität
- Coaching Unterstützung bei der aktiven Mitgestaltung von Veränderungen Coaching kann auf vielfältige Weise einen Beitrag zum Erfolg von Veränderungsprojekten leisten: Zum einen kann es betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung bei der Bewältigung der Veränderungen bieten – das ist klassisches Coaching. Zum anderen kann es die verantwortlichen Führungskräfte dabei unterstützen, die Kommunikation und den Veränderungsprozess optimal zu gestalten und ihre eigene Rolle darin zu reflektieren und zu optimieren – das ist auch Coaching, aber der Schwerpunkt liegt weniger bei persönlichen Weichenstellungen als bei der Gestaltung des Prozesses. Noch einen Schritt weiter geht das Change Coaching, das Projektleiter und Projektteams beim konkreten Vorgehen in einem Veränderungsprojekt anleitet. Und schließlich verwenden vor allem Beratungsfirmen den Begriff Coaching auch für die – hauptsächlich fachliche und methodische – Anleitung von Führungskräften und Mitarbeitern bei der operativen Umsetzung von Veränderungen. …mehr
- Competencies → Kompetenzmodelle
- Commitment → Identifikation
- Consultants → Berater
- Controlling, Auswirkungen auf Verhalten → Messsysteme
- Controlling Unternehmenskultur → Nachhalten einer Kulturveränderung
- CRM / Customer Relationship Management Verschiebung der Kräfteverhältnisse "Customer Relationship Management" ist im Kern der Versuch, möglichst viel von dem Kundenwissen, das bislang in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert ist, in eine Datenbank zu transferieren und so personenunabhängig für das Unternehmen verfügbar zu machen. Was sich so harmlos-technokratisch anhört, ist bei genauerem Hinsehen ein tiefer Eingriff in das Kräfteverhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Denn traditionell sind es in vielen Unternehmen die Vertriebsmitarbeiter, die "den Kunden besitzen" – und damit auch den Großteil des Wissens über sie. Nicht zuletzt dieses Beziehungswissen ist es, das den Wert der Vertriebsmitarbeiter für das Unternehmen ausmacht – und damit zugleich deren Unentbehrlichkeit, und damit wiederum deren Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen. Kein Wunder also, dass sie nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, wenn das Unternehmen plötzlich von ihnen verlangt, diesen in jahrelanger Arbeit angehäuften Schatz ohne Gegenleistung abzugeben, indem sie sie, wie es so gestelzt heißt, in ein CRM-System "einpflegen". …mehr
- Customer Focus → Kundenorientierung
- Change als Dauerbetrieb Veränderung als Normalbetrieb statt Ausnahmezustand Bezeichnet den Umgang mit Wandel, wenn Veränderung nicht mehr die abgeschlossene Ausnahme ist, sondern permanent parallel läuft. An die Stelle einzelner Change-Programme tritt ein organisationales Betriebssystem aus wiederkehrenden Führungsroutinen – Radar, Fokus/Portfolio, Ressourcen-Deal, Operationalisierung, Lernzyklen und IKP – das Priorisieren, Umsetzen und Nachschärfen in einem verlässlichen Takt steuert.
- Change-Management-Beratung Nutzen und Grenzen externer Begleitung Externe Begleitung von Veränderungsvorhaben durch erfahrene Change Manager. Ihr Nutzen liegt weniger im Ausführen als im unabhängigen Blick von außen, in Prozesssicherheit und Methodenkompetenz; wirksam wird sie nur, wenn Problem und Lösung im Unternehmen selbst bleiben – ein System lässt sich nicht von außen verändern.
- Change Management Definition und Abgrenzung zur Organisationsentwicklung Change Management bezeichnet das planvolle Steuern von Veränderungsprozessen von einem Ausgangs- zu einem Zielzustand: zeitlich befristet, auf ein definiertes Ziel gerichtet und meist von oben gesteuert. Es unterscheidet sich von der breiter und längerfristig angelegten Organisationsentwicklung und reicht vom klassischen Wasserfall-Vorgehen bis zum iterativen Lean Change Management.
- Change Management FAQ Grundlagen im Frage-Antwort-Format Change Management ist die Planung, Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen. Es adressiert nicht die fachliche Lösung, sondern den sozialen Prozess: Kommunikation, Emotionen und Widerstände der Betroffenen, mit dem Ziel, Veränderungen reibungsärmer, schmerzloser und mit höherer Erfolgschance umzusetzen.
- Change-Management-Modelle Phasenmodelle des Wandels Change-Management-Modelle sind vereinfachte Beschreibungen von Veränderungsprozessen, die den Wandel in Phasen ordnen und so Orientierung, Kommunikation und Entscheidungen unterstützen. Prominente Vertreter sind Lewins Drei-Phasen-Modell, Kotters acht Stufen und Krügers Fünf-Phasen-Modell; sie geben einen Handlungsrahmen, ersetzen aber nicht die Arbeit am gelebten Verhalten der Organisation.
- Change-Management-Checkliste Kriterien für die Planung von Change-Prozessen Eine Prüfliste, mit der sich Planung und Durchführung eines Change- oder OE-Prozesses gegen die entscheidenden Gelingensbedingungen abgleichen lassen: angemessene Problembeschreibung unter Einbezug aller Betroffenen, die richtigen Akteure im Boot, das Zusammendenken von Personen- und Strukturebene sowie Timing, Steuerung und das Austarieren von Bewahren und Verändern.
D 28
- Default Value → Rahmenbedingungen
- Defensivität → Entmutigung
- Deliverables → Projektsteuerung
- Demotivation Reicht es wirklich, mit dem Demotivieren aufzuhören? Man brauche Mitarbeiter gar nicht zu motivieren, lautet ein populärer Spruch, es reiche völlig, dass man damit aufhöre, sie zu demotivieren. Das klingt sehr gut und sehr fortschrittlich, und es löst heftiges Kopfnicken besonders bei jenen Zeitgenossen aus, die finden, dass die Verhalten ihres Unternehmens im Allgemeinen und ihres Chefs im Besonderen ihrem genialen Wirken ohnehin nur im Weg stünden. Doch nicht nur die allzu populistische Behauptung mahnt zur Vorsicht; auch inhaltlich vermischen sich in dieser Aussage Übertreibung und Wahrheit. Versuchen wir also, den wahren Kern herauszuarbeiten und die enthaltenen Übertreibungen zurechtzurücken. …mehr
- Depressive Unternehmenskultur → Optimismus / Pessimismus
- Destruktives Verhalten → Rache und Vergeltung
- Deutlichkeit Mutig und konstruktiv die Wahrheit sagen Die Grundregel für das Ansprechen unangenehmer Themen – gleich ob es um Kritik geht oder um das Überbringen schlechter Nachrichten – ist ganz einfach: Sagen Sie einfach die Wahrheit (bzw. das, was Sie nach bestem Wissen und Gewissen dafür halten) – ohne Härte und Übertreibung, aber auch ohne Abschwächung, Verharmlosung oder "Diplomatie". ...mehr
- Dezentrale Standorte und Zentrale → Zentrale
- Diagnose Was für eine Art von Veränderung haben Sie vor sich? Veränderung ist nicht gleich Veränderung. Der einheitliche Begriff Change Management ist irreführend, weil sich dahinter sich eine Vielzahl unterschiedlichster Veränderungsprozesse verbergen, für die völlig unterschiedliche Spielregeln gelten. Einer Ihrer ersten Schritte am Beginn eines Veränderungsprozesses sollte deshalb sein, dass Sie bestimmen, was für einen Typus von Veränderung Sie vor sich haben und was seine Besonderheiten sind. ...mehr
- Diplomatie Ob und wie man die Wahrheit sagen soll Unvermeidlich taucht immer, wenn im Change Management unangenehme Themen oder schlechte Nachrichten kommuniziert werden müssen, die Frage nach einem "möglichst diplomatischen" Vorgehen auf. Das eigentliche Anliegen hinter dieser "diplomatischen Umschreibung" ist in aller Regel: Wie lässt sich die unangenehme Message so verpacken, dass sie möglichst unverfänglich und schonend herüberkommt – und dass es keinen Ärger gibt. ...mehr
- Diskussionsforum im Intranet Effiziente Offenheit Bei kreativer Nutzung kann das Intranet zu einem wichtigen Instrument des Change Management werden. Eine fantastische Möglichkeit, damit Veränderungsprozesse zu unterstützen, sind Diskussionsforen zu aktuellen Veränderungsthemen, zu denen viele Fragen und/oder großer Diskussionsbedarf zu erwarten sind. ...mehr
- Diskussionsrunde → Jour fixe
- Dissens In "Meinungsverschiedenheiten" liegt die Chance zum Fortschritt Dissens ist unbeliebt; die allermeisten Menschen lieben das wohlige Gefühl der Übereinstimmung. Doch die Chance zum Lernen und damit zum Fortschritt liegt im Dissens. Voraussetzung dafür ist freilich, dass man sich seine Argumente nicht gegenseitig um die Ohren haut, sondern die Sichtweise der anderen aufgeschlossen erkundet und nach der Weggabelung sucht, wo die Sichtweisen auseinandergehen. ...mehr
- Disziplin → Professionalität
- Disziplin → Top-Management
- Divisionale Organisation → Organisation
- Dokumentation Ein Protokoll ist nicht die beste Lösung "Wer führt heute das Protokoll?" – "Immer der, der fragt!" Mit diesem Ritual beginnen viele Meetings. Meist einigt man sich dann auf ein Ergebnisprotokoll – und hat damit bereits den ersten schwer wiegenden Fehler gemacht. Denn Ergebnisprotokolle sind eine ausgesprochen defizitäre Dokumentationsform, weil sie die Gründe für getroffene Entscheidungen nicht festhalten. Deshalb taugen sie allenfalls dazu, später nachlesen, welche Entscheidungen getroffen wurden – sofern sich die Formulierung nicht im Nachhinein als unklar erweist. Doch sind sie unbrauchbar, um Entscheidungen oder Vorschläge für andere nachvollziehbar zu machen. ...mehr
- Dominanz(streben) → Machtkämpfe
- Doppelspitze Fauler Kompromiss oder ernstzunehmendes Führungsmodell? Nicht nur bei Fusionen kommt es zuweilen vor, dass die Führung eines Unternehmens in die Hände einer "Doppelspitze" gelegt wird. Zwei gleichberechtigte Geschäftsführer oder Vorstandsvorsitzende lenken dann die Geschicke des Unternehmens – "wenigstens für eine Übergangszeit", wie es oft beschwichtigend heißt. Die Besänftigung ist angebracht, denn solchen Doppelspitzen schlägt allgemeine Skepsis entgegen: "Einer muss schließlich das Sagen haben!", lautet die populäre Weisheit. Aber stimmt das wirklich? Sind Doppelspitzen zwangsläufig eine Totgeburt? ...mehr
- Dramaturgie der Veränderung Die Inszenierung von Change-Prozessen Im Change Management von "Dramaturgie" und "Inszenierung" zu sprechen, mag Irritationen auslösen. Schließlich kommen die Begriffe vom Theater und beziehen sich darauf, ein vorgegebenes Schauspiel möglichst wirksam in Szene zu setzen. Deshalb scheint manchen die Übertragung auf Veränderungsprozesse unangemessen, weil es hier nicht um Schauspieler(ei) geht, sondern um authentische Gedanken und Gefühle und um das Ringen um Weichenstellungen. ...mehr
- 360-Grad-Feedback → Vorgesetztenbeurteilung
- Dringlichkeit → Handlungsdruck
- Drohungen → Epressung / Nötigung
- Druck Allzu viel ist ungesund Wenn ein Projekt hinter dem Zeitplan zurückliegt oder die erzielten Ergebnisse enttäuschend sind, greifen viele Manager zu einer ebenso simplen wie archaischen Sofortmaßnahme: Sie erhöhen ganz einfach den Druck. Es ist dann mehr eine Stilfrage, ob dies dezent geschieht ("Ich würde mir wünschen, dass ..."), mit Zuckerbrot und Peitsche ("Ich habe eine sehr hohe Meinung von Ihnen. Bitte enttäuschen Sie mich nicht!") oder mit unverhohlenen Drohungen ("Es stehen zehn andere in der Tür!"). Das Grundmuster bleibt dasselbe: Viele Manager sind offenbar fest davon überzeugt, dass man nur genügend Druck machen muss, damit Mitarbeiter über sich hinauswachsen und "das Unmögliche möglich machen". ...mehr
- Durchlaufzeiten → Prozessoptimierung
- Durchschnittskostenrechnung → Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)
- Durchsetzung → Erfolgreiche Regelignoranten
- Durststrecken → Klimakurve
E 65
- EDV-Systeme → IT-Systeme
- Effizienzsteigerung → Kostensenkung
- Ehrenamtliche → Non-Profit-Organisationen / NGOs
- Eigeninteressen Die Tabuisierung und ihr Preis Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte einerseits das Gefühl haben, es sei nicht ratsam, sich offen zu ihren Eigeninteressen zu bekennen, diese Interessen aber dennoch, so gut es geht, durchsetzen wollen, kommt es zunächst zu verdeckten Verhandlungen. Wenn sie nicht zu Ergebnissen führen, entstehen Machtkämpfe und Grabenkriege. Die Verleugnung eigener Interessen hat ihre Gründe sowohl in der Persönlichkeit des Einzelnen als auch in den "heimlichen Spielregeln" des sozialen Systems, in dem er sich bewegt. ...mehr
- Eigenkapitalrendite (EKR) → Aktienkurse
- Eigenmarketing → Interne Konkurrenz
- Eignungsdiagnostik → Persönlichkeitstests
- Einbeziehung Die Kunst, intelligente Unterstützung gewinnen Das Führen von Veränderungsvorhaben ist kein demokratischer Prozess. Das heißt aber noch lange nicht, dass nur ein "Führer" (oder eine kleine Führungsclique) das alleinige Sagen hat – und dementsprechend alle anderen nichts zu sagen hätten. Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen wollte, würde damit nicht sehr weit kommen. Für eine autoritär-zentralistische Führung sind große Organisationen und ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld einfach zu komplex; die Chancen eines allwissenden Zentralgehirns, alles richtig vorherzusehen, sind gleich Null. Ganz abgesehen davon, dass heutzutage die wenigsten Mitarbeiter bereit sind, sich auf die Rolle der gehorsamen und blinden Ausführer der Befehle von oben reduzieren zu lassen – falls sie das jemals waren. …mehr
- Einbindung → Einbeziehung
- Eindruck machen → Managementtheater
- Einfühlungsvermögen → Empathie
- Eingliederung → Fusionsstrategie
- Einigungsstelle Konfliktregelung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat Arbeitgeber und Betriebsrat sind nach § 74 (1) Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) verpflichtet, "über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln". Dies gilt natürlich auch für Konflikte zu mitbestimmungspflichtigen Aspekten des Change Management. Wenn die Verhandlungen scheitern, kann sowohl der Betriebsrat als auch der Arbeitgeber die Einigungsstelle anrufen, die nach § 76 (1) bei Bedarf einzurichten ist. In den Fällen, wo das Gesetz es vorsieht, ersetzt der Spruch der Einigungsstelle die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Die Kosten der Einigungsstelle trägt – natürlich – der Arbeitgeber. ...mehr
- Einsicht → Leidensdruck
- Einstellungen → Mindset
- Einzelgespräche Fortschritt unter vier Augen "Mit dem Reden kommen d' Leut' z'samm", lautet ein bayerisches Sprichwort. Und bei aller Skepsis gegenüber Sprichworten, dieses könnte wahrer nicht sein. So banal und unscheinbar ein schlichtes Vier-Augen-Gespräch erscheint, auch heute, im Zeitalter von Internet und Großgruppenmethoden, gibt es kaum eine Kommunikations- und Führungsmethode, die ähnlich universell und wirkungsvoll ist. Es kann dazu dienen, Verbündete zu gewinnen und Koalitionen zu schmieden, es kann Widerstände ausräumen und Konflikte klären, es kann Erwartungen deutlich machen, aber auch, unmissverständlich eine letzte Warnung vermitteln. Eigentlich seltsam daher, dass viele Manager und Projektverantwortliche dieses wertvolle Instrument viel zu selten und zu ungezielt nutzen. ...mehr
- Einsparungen → Kostensenkung (Fallstudie)
- Einstellungen und Überzeugungen → Rahmenbedingungen
- Einzelinteressen → Eigeninteressen
- E-Mail-Newsletter Schnell, wirksam, interaktiv Binnen weniger Jahre ist E-Mail zu einer festen Größe im Unternehmensalltag geworden. Es liegt daher nahe, sie auch als Instrument des Change Management zu verwenden. Ihre entscheidenden Vorteile sind Schnelligkeit, einfache Realisierung und eine niedrige Antwortschwelle: Während auf einen gedruckten Newsletter so gut wie niemand antwortet, löst ein elektronischer durchaus Reaktionen aus. Es ist halt einfach leichter, in Outlook auf "Antworten" zu drücken als sich zu einem Brief aufzuschwingen. ...mehr
- Emotionale Intelligenz → Wahrnehmung
- Emotionaler Konsens Wir haben uns zusammengerauft Die meisten Ergebnisse, auf die man sich in Vorstandssitzungen, Besprechungen und Projekt-Meetings einigt, sind bei genauerer Betrachtung kein rationaler, sondern ein emotionaler Konsens – interessanterweise selbst dann, wenn sehr kluge Köpfe und analytische Denker an den Diskussionen teilgenommen haben. Denn die Einigung, zu der man sich am Schluss durchringt, kommt mehr über gruppendynamische Effekte wie Dominanz, Hartnäckigkeit und Erschöpfung zustande als über eine nüchterne Ausleuchtung der Alternativen und ihrer Vor- und Nachteile. ...mehr
- Emotionen Motoren unseres Handelns – Quell unserer Ausreden Wir leben in einer Zeit der zunehmenden Glorifizierung des Irrationalen. Nachdem sich immer deutlicher zeigt, dass das analytische Denken die großen und kleinen Probleme der Menschheit nicht (alleine) lösen kann, schwingt das Pendel nun in die Gegenrichtung aus, und wir erleben eine Hinwendung zu Gefühlen, Intuition und dem Unbewussten als vermeintlich unfehlbaren Ratgebern. Da diese Umorientierung jedoch von den gleichen irrationalen Hoffnungen gespeist ist wie zuvor unsere (ebenfalls irrationale!) Verstandes- und Wissenschaftsgläubigkeit, lässt sich eine abermalige Enttäuschung risikolos vorhersagen. Das heißt keineswegs, dass eine stärkere Beachtung der Gefühle verkehrt wäre – aber es heißt, dass wir uns falsche Hoffnungen und unnötige Enttäuschungen ersparen können, wenn wir die wahre Bedeutung und Rolle der Gefühle verstehen. …mehr
- Empathie / Einfühlungsvermögen Die Fähigkeit und Bereitschaft zu verstehen "Ich verstehe Sie ja ..." – bei dieser Phrase hört man das "aber", ohne dass es ausgesprochen werden muss. Mit wirklichem Verstehen hat dies so wenig zu tun wie ein Aromastoff mit dem Duft eines Pfirsichs. Oft steht hinter solchen Formulierungen auch gar nicht die Absicht, zu verstehen, sondern im Gegenteil die Unwilligkeit, sich mit den Anliegen und Bedürfnissen des Adressaten wirklich auseinaderzusetzen. In keinem Fall aber ist die Beteuerung, zu verstehen, ein ausreichender Ersatz für den Nachweis des Verstehens. Und der ist im Grunde nur auf eine einzige Art zu erbringen, die nicht einmal sonderlich kompliziert ist: Dadurch, dass man das, was der andere zum Ausdruck bringen wollte, treffend mit eigenen Worten wiedergibt. …mehr
- Empowerment → Einbeziehung
- Ende eines Projekts → Zäsuren
- Engagement → Identifikation
- Engagement des Top-Managements → Vorstandsbesuche
- Engpässe → Überfrachtung
- Englisch → Sprachbarrieren
- Entlassungen → Personalabbau
- Entlastung → Empathie
- Entmutigung Über die Entstehung und Verfestigung von Mutlosigkeit Entmutigung und Mutlosigkeit sind zentrale Veränderungshindernisse: Entmutigte Mitarbeiter erleben bevorstehende Veränderungen nicht bloß, wie andere Menschen, als potenzielle Bedrohung, sondern als wahrscheinliche oder sichere Katastrophe: Angesichts ihres niedrigen Selbstvertrauens und ihrer pessimistischen Zukunftserwartungen sind sie sich sicher, dass alles ganz furchtbar werden wird. Das gilt nicht nur für Individuen: Auch ganze Firmen können ihren "Lebensmut" verlieren, wenn sie über längere Zeit schlecht geführt wurden und einige schwere Rückschläge einstecken mussten. …mehr
- Entrepreneurship → Unternehmerisches Denken
- Entscheidungsbereitschaft (Fallstudie) → Kulturanalyse (Fallstudie)
- Entscheidungsregeln → Fakten schaffen
- Entscheidungsstau → Machtvakuum
- Entschiedenheit → Entschlossenheit
- Entschlossenheit Weshalb Entschiedenheit und Beharrlichkeit des Top-Managements den Ausschlag geben Auf dieser Welt werden weit mehr Veränderungsvorhaben gestartet als erfolgreich zu Ende gebracht. Die Differenz erklärt sich nicht zuletzt daraus, dass es den Auftraggebern im Top-Management zuweilen an Mut, Entschlossenheit und Beharrlichkeit fehlt, die von ihnen in Auftrag gegebene Projekte mit dem erforderlichen Nachdruck zu unterstützen, wenn sie in eine kritische Phase geraten und sie zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen – über Durststrecken und Krisen hinweg, durch Sach- und Interessenkonflikte hindurch und trotz aller im Laufe des Weges aufkommenden Widerstände. Nicht die Fähigkeit, die Mitarbeiter aller Ebenen für Veränderungen zu begeistern, ist daher die wichtigste Führungseigenschaft im Change Management, sondern die Entschiedenheit, die in Angriff genommenen Veränderungen trotz aller Widrigkeiten zu einem guten Ergebnis zu führen. …mehr
- Enttäuschungen → Konfliktprävention
- Entwickelbarkeit → Trainierbarkeit
- Erfolge → Quick Hits
- Erfolge feiern → Feiern
- Erfolgreiche Regelignoranten Der Wille zur Durchsetzung – und wovon er abhängt Viele Change-Projekte scheitern – das ist bekannt. Weniger bekannt ist, dass ihr Scheitern ziemlich gut vorhersehbar ist, wenn man auf zwei kritische Variablen achtet. Ein häufiger Grund des Scheiterns ist, dass das gewählte Vorgehen keine Logik hat, weil es keinen schlüssigen Weg vom Ausgangspunkt zum Ziel aufweist. Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn man feierlich Leitbilder und Führungsgrundsätze installiert, ohne eine Antwort auf die Frage zu haben, weshalb die Mitarbeiter und Führungskräfte ihr Verhalten eigentlich ändern sollten. Der zweite Grund des Scheiterns ist, dass der geschäftliche Nutzen der angestrebten Veränderungen fraglich ist. Denn dann wird die Geschäftsleitung kaum einen ernsthaften Konflikt mit Leistungsträgern risikieren, um diese Veränderungen durchzusetzen. …mehr
- Erfolgsbeteiligung → Anreizsysteme
- Erfolgskontrolle → Change Controlling
- Erfolgskontrolle Kommunikation → Kommunikations-Erfolgskontrolle
- Erfolgsmessung → Projektauswertung / Evaluation
- Ergebnispräsentationen Taktgeber der Projektarbeit Der größte Nutzen von Ergebnispräsentationen im Change Management liegt wahrscheinlich darin, dass sie die Projektteams von Zeit zu Zeit zwingen, dien aktuellen Stand ihrer Arbeit auf den Punkt zu bringen. Ohne solche regelmäßigen Zäsuren besteht vor allem bei unerfahrenen Teams die Gefahr der Verzettelung: Man hat recherchiert, Analysen durchgeführt, Berge von Daten gesichtet, eine Menge von Ideen gesammelt und kontrovers diskutiert – aber man tut sich schwer, all diese Erkenntnisse zu Schlussfolgerungen und einem begründeten, entscheidungsreifen Vorschlag zu verdichten. ...mehr
- Ermutigung Wirksame Förderung der Veränderungsbereitschaft Auch wenn der Begriff in der Managementliteratur ungebräuchlich ist: Die Kunst der Ermutigung ist wohl die wichtigste Führungsfähigkeit überhaupt. Nicht nur viele Menschen, sondern auch ganze Unternehmen kranken heute an Mutlosigkeit, und diese Mutlosigkeit (oder Entmutigung) zieht vielfältige Folgeprobleme nach sich, von Passivität und Lethargie über ständiges Meckern, Quengeln und Schuldzuweisungen bis hin zu Absicherungsmentalität und mangelnder Veränderungsbereitschaft. Wer es schafft, einem Menschen oder einem Team Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen; wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. …mehr
- Erpressbarkeit → Hintergründe
- → Erpressung / Nötigung:
- Vermutlich jede und jeder kennt das Gefühl, etwas nur mit Widerwillen zu tun, weil wir dazu gedrängt oder genötigt wurden. Weil also jemand Druck auf uns ausübt – und weil wir, das ist die andere Hälfte der Wahrheit, es nicht wagen, uns seinem Ansinnen zu widersetzen, aus der Befürchtung, der oder die Betreffende könnte es uns an anderer Stelle heimzahlen, wenn wir uns seinem Wunsch verweigern. Der Widerwillen ist leicht zu verstehen: Wir tun etwas (oder machen etwas mit, lassen etwas mit uns machen), was wir "eigentlich" nicht wollen – das ist im harmlosesten Fall lästig, im schlimmsten schmerzlich und entwürdigend. Doch viel interessanter, als den Widerwillen zu erklären, ist die Frage, warum wir dann eigentlich trotzdem mitspielen. → ...mehr
- Erwartungen → Konfliktprävention
- Erwartungsklärung → Konfliktprävention
- Eskalation → Konflikteskalation
- Ethik → Professionalität
- Ethik → Unternehmensethik
- Ethik → Werte
- Euphemismen Die Flucht vor der Wahrheit – und der Verantwortung Euphemismen sind Schönfärberei auf Wortebene: Der Versuch, eine hässliche Wahrheit – etwa, dass bei einer Restrukturierung manche Mitarbeiter ihre Jobs verlieren werden – durch sprachliche Kosmetik weniger hässlich erscheinen zu lassen. Statt von Entlassungen spricht man dann von "Freisetzungen" – und hofft, dass, wenn es nicht mehr so hässlich klingt, auch die Reaktionen weniger heftig ausfallen werden. Was natürlich eine völlige Illusion ist. ...mehr
- Evaluation → Projektauswertung / Evaluation
- Events → Großveranstaltungen
- Eventualplanung → Risikomanagement
- Erfolgsfaktoren im Change Management Die wiederkehrenden Bedingungen, unter denen Veränderungsvorhaben tatsächlich in der Organisation ankommen: schlüssige Strategie und abgestimmtes Konzept, klare Ziele, eine handlungsfähige Kerngruppe mit Rückhalt und Ressourcen, frühzeitige Einbindung der Stakeholder und ihrer Kritiker, sichtbare erste Erfolge sowie ein fairer Ausgleich für die Verlierer. Entscheidend ist zudem, dass mit dem Verhalten auch Anreize und gelebte Kultur mitverändert werden, weil sonst die alten Muster den Wandel zurückdrehen.
- Energieformel Veränderungsenergie C = (a·b·c) > x Heuristik aus der Gestalt-Theorie, nach der ein Veränderungsprozess nur in Gang kommt, wenn Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand (a), Klarheit der Vision (b) und erste sichtbare Schritte (c) zusammen die wahrgenommenen Kosten der Veränderung (x) übersteigen. Sie zeigt, an welchen Stellhebeln man ansetzt, wenn ein Prozess stockt oder Widerstand lähmt.
F 41
- Facebook → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Fairness Moderator, wehre den Anfängen Eine fruchtbare Diskussion ist nur möglich, wenn die Teilnehmer fair und konstruktiv miteinander umgehen. Der Moderator eines Workshops oder einer Veranstaltung hat auch die Aufgabe, darauf zu achten, dass keine offenen oder versteckten Fouls stattfinden und dann schleichend einreißen. Dafür ist eine gewisse Wachsamkeit erforderlich – und ein Schuss Konfliktbereitschaft. ...mehr
- Fallstudien Projektbeispiele zum Change Management Wie läuft Change Management eigentlich in der Praxis ab? Wie arbeitet DIE UMSETZUNGSBERATUNG, was tun Winfried Berner und/oder Kollegen konkret, wenn sie bei einem Projekt im Einsatz sind? Das hängt natürlich stark von der Aufgabenstellung ab: Bei einem längerfristig angelegten Beratungsprojekt sieht dies anders aus als bei einer einzelnen Veranstaltung, bei einem Turnaround anders als bei einer Software-Implementierung oder einer Fusion, und bei der persönlichen Change-Beratung der Projektverantwortlichen anders als beim Change Coaching eines gesamten Projekts. ...mehr
- Familie und Freunde Die Risiken und Nebenwirkungen "besonderer Beziehungen" Eigentlich müsste es doch traumhaft sein, auch beruflich mit Leuten zusammenzuarbeiten, mit denen man sich privat gut versteht. Könnte man meinen. Doch wenn in einem Unternehmen mehrere Positionen mit Familienmitgliedern oder "Freunden der Familie" besetzt sind, kommt bei den übrigen Mitarbeitern leicht das Gefühl auf, dass im Zweifelsfall nicht Leistungen, sondern Beziehungen zählen. Die Vermengung von privaten und beruflichen Interessen führt in der Praxis zu mancherlei Problemen, besonders wenn es um strittige Entscheidungen, um Beförderungen und um den Vollzug negativer Konsequenzen geht. …mehr
- Feedback Generalschlüssel zu unserer Realitätsanpassung Feedback ist eigentlich immer unangenehm. Zwar genießen wir es alle, wenn uns andere loben uns und so bestätigen, wie wir uns selbst gerne sehen wollen, nämlich als gescheit, attraktiv und beeindruckend – solch positives Feedback geht natürlich herunter wie Honig. Doch sobald Feedback kritische Hinweise enthält, ist es immer ein wenig frustrierend. Auch wenn es noch so formvollendet den Feedbackregeln entspricht, macht es uns ja darauf aufmerksam, dass wir nicht so gut angekommen sind wie wir geglaubt oder gehofft haben, oder dass wir durch unser Handeln unerwünschte Nebenwirkungen ausgelöst haben. Und das ist und bleibt frustrierend. Dennoch sind gerade diese Hinweise besonders wertvoll, denn sie sind das wichtigste Mittel zur Sicherung unserer Realitätsanpassung. …mehr
- Fehlbesetzungen Doppeltes Versagen an kritischer Stelle Das eigentliche Problem an Fehlbesetzungen ist nicht, dass es sie gibt – das eigentliche Problem ist, dass sie oft viel zu lange bestehen bleiben, ohne dass irgendwer etwas unternimmt. Insofern ist das tiefere Problem bei Fehlbesetzungen die mangelnde Fähigkeit oder Bereitschaft des Top Managements, sich den gemachten Fehler einzugestehen und ihn zu korrigieren. …mehr
- Fehlende Orientierung → Orientierungsverlust
- Fehler → Fehlerkultur
- Fehlerkultur Die Suche nach einem besseren Umgang mit der menschlichen Unvollkommenheit Die Forderung nach einer "Fehlerkultur" ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Man fragt sich, wieso sie eigentlich so populär ist – und zugleich offenbar so selten erfüllt. Es scheint da jedenfalls ein Thema zu geben. Wenn man jedoch nachfragt, was mit der gewünschten Fehlerkultur gemeint ist, kann kaum jemand erklären, was dadurch erreicht werden soll und an welchen Merkmalen er die geforderte Fehlerkultur denn erkennen würde. Nein, die Zahl der Fehler soll natürlich nicht zunehmen, weder in der Fertigung noch in der Auftragsabwicklung, und schon gar nicht in Krankenhäusern oder in der Luftfahrt. Aber der Umgang mit Fehlern müsse irgendwie anders werden. Wie anders? Hm. Menschlicher jedenfalls. Ist es denn unmenschlich, wenn Vorgesetzte bei folgenschweren Fehlern oder gar deren Wiederholung ärgerlich reagieren? Nein, unmenschlich eigentlich nicht. Aber auch nicht wirklich hilfreich. Es scheint hier nicht nur ein Thema zu geben, sondern auch einen erheblichen Klärungsbedarf. Denn solange man nicht angeben kann, was eine Fehlerkultur eigentlich ist, ist es auch schwierig, sie zu implementieren. …mehr
- Fehlervermeidung → Entmutigung
- Fehlstart Die Folgen widersprüchlicher Signale und wie man sie überwindet So wie es anfängt, geht es auch weiter – dies ist die Erfahrung aus unzähligen Change Management-Projekten. Deshalb bedeutet es allerhöchste Alarmstufe, wenn ein Veränderungsprojekt mit einem Fehlstart beginnt. ...mehr
- Feiern Mehr als eine Belohnung Auf die Dauer kann man Menschen nicht bloß mit, der Abwendung drohenden Unheils und der Sicherung der Arbeitsplätze motivieren. Wenn Ihnen Erfolge wichtig sind und Sie davon auch Ihre Mitarbeiter überzeugen wollen, dann macht es durchaus Sinn, Erfolge auch zu feiern. Gemeinsames Feiern ist durchaus auch eine "Methode" des Change Management: Es kann sowohl eine tolle Belohnung für erbrachte Anstrengung, eine große Anerkennung für das Erreichte wie auch – bei guter Gestaltung – ein starker Anreiz für weiteres Engagement sein. Voraussetzung dafür ist eine "Kultur des Feierns": Idealerweise findet eine Feier nicht statt, "um zu" (belohnen, anerkennen, motivieren ...), sondern "weil" (es allen Grund gibt, ein Fass aufzumachen). ...mehr
- Feindbild → Lagerbildung
- Übernahme Feindliche Übernahme Ob eine Übernahme freundlich oder feindlich ist, hat für den Integrationsprozess weniger Konsequenzen als man denken würde. Denn ob eine Übernahme als freundlich oder feindlich bewertet wird, gibt in erster Linie die Sicht des Top-Managements und der übrigen Eigentümer wieder. Die Mitarbeiter würden vermutlich auch bei einer so genannten "freundlichen" Übernahme sehr reserviert gegenüber stehen – werden aber üblicherweise nicht nach ihrer Meinung gefragt. Allenfalls ist nach einer langen "Abwehrschlacht" kann es sein, dass die Stimmung etwas aufgeheizt ist, was in den ersten Wochen etwas höhere Anforderungen die Kommunikation und die Kommunikatoren richtet. ...mehr
- Finalität Menschliches Handeln ist immer zielgerichtet Um das Verhalten eines Menschen zu erklären, haben wir prinzipiell zwei Möglichkeiten: Wir können entweder über dessen mögliche Ursachen nachdenken ("Er macht das, weil ...") oder aber über die Ziele seines Handelns ("Er macht das, um zu ..."). Das eine nennt man eine kausale Erklärung (causa: Grund, Ursache), das andere eine finale (finis: Ende, Ziel, Zweck). Natürlich schließen sich diese beiden Erklärungsansätze nicht aus: Ein Verhalten kann ja sowohl Ursachen haben als auch Ziele. In der Praxis erweist sich der finale Erklärungsansatz jedoch als deutlich ergiebiger: Er ermöglicht sowohl schlüssigere Begründungen als auch bessere Vorhersagen; zudem liefert er schlüssige Anhaltspunkte, welche Reaktionen sinnvoll sein könnten und welche nicht. …mehr
- Findungsprozesse → Managementtheater
- Firmensprache Englisch → Sprachbarrieren
- Flex-Time → Kurzarbeit
- Fluktuation Weshalb sie unmittelbar ergebnisrelevant ist Die negativen Folgen von Fluktuation versteht man wahrscheinlich am besten, wenn man die Arbeit einer ausgeschiedenen Kollegin miterledigen bzw. als Vorgesetzte auf die übrigen Mitarbeiter verteilen muss. Oder wenn sich Kunden beschweren, weil sie nicht oder erst nach ärgerlich langer Wartezeit bedient werden. Oder wenn Arbeit schlicht liegenbleibt. Unvermeidlich enstehen Produktivitätsverluste, wenn eine erfahrene und gut vernetzte Mitarbeiterin ausscheidet und – oft erst nach längerer Vakanz – durch eine neue ersetzt wird. Denn natürlich braucht die Neue, gleich wie lernfähig und lernwillig sie ist, erst einmal eine Weile, bis sie ihre Aufgaben und die für sie relevanten Arbeitsprozesse verstanden und "routinisiert" hat. Allein das reicht schon für eine "Produktivitätsdelle" von einem halben Jahr oder mehr. …mehr
- Fokussierung → Priorisierung
- Fragebogen Nicht Fragen sammeln, sondern von der Auswertung her denken Viele Mitarbeiterbefragungen und Kundenbefragungen liefern Ergebnisse, mit denen kaum etwas anzufangen ist – und mit denen infolgedessen auch wenig angefangen wird. Die Wurzel des Problems liegt im Mangel einer klaren Zielsetzung. Dies schlägt sich in einem Fragebogen nieder, der meistens entweder von irgendwoher übernommen oder nach dem Motto: "Was könnten wir denn noch fragen?" von einer Arbeitsgruppe zusammengebastelt wurde. Zugekaufte Fragebögen sind erst recht keine Lösung, sondern verschleiern nur die Konzeptionslosigkeit und vergrößern so das Problem. ...mehr
- Fragetechniken → Interviewtechnik
- Freiräume Wider Lean Management und "Total Efficiency" Innovation, Zukunftsgestaltung und Change Management erfordern ein Mindestmaß an Reserven. Wer all seine Zeit und Kraft braucht, um gerade mit Mühe das Tagesgeschäft zu bewältigen, ist nicht mehr zur Veränderung fähig, weil er weder Zeit zum Nachdenken noch zum Umsetzen hat. Exzessives Lean Management und "Über-Effizienz" sind deshalb eine lebensgefährliche Dummheit: Sie setzen für ein paar Punkte Produktivitätsgewinn die Zukunft des ganzen Unternehmens aufs Spiel. Denn, wie Michael Löhner treffend gesagt hat, "ein Unternehmen ist genau dann überlebensfähig, wenn seine Lerngeschwindigkeit höher ist als die Veränderungsgeschwindigkeit der Umgebung". ...mehr
- Freiwilligen-Organisationen → NGOs
- Freunde → Familie
- Frustration → Demotivation
- Führung Orientierungsgeber und Motor der Veränderung Erfolgreiche Veränderung ist immer ein Gemeinschaftswerk. Damit am Ende die gewünschten Resultate herauskommen, müssen unzählige Mitwirkende jeweils an ihrem Platz Probleme lösen, Ideen entwickeln, Entscheidungen treffen und umsetzen. Trotzdem ist es angebracht, Führung als das Herzstück des Change Management zu bezeichnen – und Change Management als eine Erweiterung der Kunst der Führung. Denn in aller Regel hängt es an einer oder ganz wenigen Personen, ob überhaupt ein Veränderungsprozess gestartet wird, ob er in die richtige Richtung geht und ob er über alle Hindernisse und Klippen hinweg zu einem guten Ergebnis kommt. Was also macht die erfolgreiche Führung von Veränderungsprozessen aus und was sind ihre Erfolgsfaktoren? ...mehr
- Führungsfeedback → Vorgesetztenbeurteilung
- Führungsfehler Wie Top-Manager Veränderungsprojekte und damit sich selbst in Gefahr bringen Veränderungsprozesse sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche und halbherzige Signale zu Beginn können zu einem Fehlstart führen, von dem es sich nur schwer oder im ungünstigsten Falle gar nicht mehr erholt. Noch fatalere Auswirkungen können Führungsfehler in späteren Phasen haben, insbesondere wenn sie das Projekt zu einem ohnehin kritischen Zeitpunkt erwischen. Grund genug, der Frage nachzugehen, was die häufigsten Führungsfehler im Change Management sind und wie man sie vermeiden kann. ...mehr
- Führungsgrundsätze → Leitbild
- Führungskräfteauswahl → Personalauswahl
- Führungskultur Was sind die tatsächlichen Prioritäten des Top-Managements? Gleich um welches Veränderungsvorhaben es geht, dem Management kommt fast immer eine Schlüsselbedeutung zu: Für die Erfolgsprognose spielt es eine entscheidende Rolle, ob die Führungskräfte die Veränderung annehmen und aktiv vorantreiben, ob sie sich indifferent verhalten oder sie sogar unterlaufen. Das beginnt mit der Spitze der Hierarchie, denn jede Führungskraft ist ja zugleich eine geführte Kraft. Am Ende entscheiden die gelebten Prioritäten des Top-Managements: Nicht das, was sie bei feierlichen Anlässen predigen (und möglicherweise sogar selber glauben), sondern das, worauf sie im Tagesgeschäft besonderen Wert legen bzw. worauf sie allergisch reagieren. Wonach fragen sie zum Beispiel, wenn sie Mitarbeitern zufällig in der Kaffeeküche begegnen? Welche Reports schauen sie sich im Detail an, welche Auswertungen überblättern sie bloß und legen sie dann zur Seite? Welche "Auslösereize" veranlassen sie dazu, aktiv zu werden und zu intervenieren, Veränderungen zu fordern oder Druck zu machen? …mehr
- Führungswechsel → Nachfolge
- Fünfzig-Prozent-Lüge → Ressourcenmangel
- Funkstille → Kommunikationsdefizite
- Funktionale Organisation → Organisation
- Kommunikation bei Fusionen Die Ankündigung einer Fusion oder Übernahme ist für viele Mitarbeiter und Führungskräfte ein Schock – ahnen sie doch, dass sich vieles verändern wird und sowohl Zukunft ihres Unternehmens als auch ihre eigene ungewisser geworden ist. Für das übernommene Unternehmen gilt das in noch stärkerem Maße als für das übernehmende – bei einem "Merger of Equals" gilt es für beide. Die ersten Monate der Integration sind für alle Beteiligten eine extreme Stressphase: Für die verantwortlichen Manager, weil sie unter höchstem zeitlichen und psychischem Druck stehen, für die Betroffenen, weil sie auf einen Schlag nicht mehr Herr ihres eigenen Schicksals sind (Kontrollverlust). Doch von genau diesen ersten Wochen hängt es ab, ob das Ganze am Ende mehr wert ist als die Summe der Teile oder deutlich weniger. Kommunikation bei Fusionen
- Fusionsstrategie "Merger of Equals", Übernahme oder was sonst? Nirgendwo wird bei Fusionen so hemmungslos gelogen wie bei der Frage nach der Integrationsstrategie. Spätestens seit der großen ABB-Fusion Anfang der 90er Jahre ist es Mode geworden, Übernahmen als "Merger of Equals" zu tarnen, also als Fusion unter Gleichen. Konsequenterweise wird dann auch behauptet, man wolle "das Beste aus beiden Welten" ("Best of Both Worlds") zur Grundlage der gemeinsamen Zukunft machen. Und natürlich soll bei der Besetzung der Führungspositionen "nicht die Herkunft, sondern einzig und allein die Leistung" zählen – fast zu schön, um wahr zu sein. ...mehr
- Fusionsvorbereitung → Integrationskonzept
- Future Search Conference → Zukunftskonferenz
- Fehler im Change Management typische handwerkliche Stolpersteine Wiederkehrende handwerkliche Versäumnisse in Veränderungsprozessen – von unklaren Zielen und fehlenden Umsetzungsressourcen über verdeckte Machtkämpfe bis zum nicht mitgewandelten Betriebssystem der Organisation. Die meisten sind bei sauberer Architektur und Methodenkenntnis vermeidbar.
G 26
- Geborgte Macht → Machtquellen
- Gefühle → Emotionen
- Gelernte Hilflosigkeit → Resignation
- Gemeinsamer Feind → Lagerbildung
- Gemeinschaftsgefühl → Individualpsychologie
- Gerüchte Von Dramatisierung und kollektiven Befürchtungen Man kann gegen Gerüchte sagen, was man will: Sie sind eine äußerst effiziente Form von Kommunikation. Kein anderes Medium löst mit ähnlich geringem Aufwand vergleichbar nachhaltige Wirkungen aus. Das einzige Problem ist, dass man sie nicht unter Kontrolle hat: Meistens kommen sie einem in die Quere – besonders dann, wenn mehr an ihnen dran ist als man (wahr)haben möchte. Und das nicht selten genau dort, wo man sie am allerwenigsten gebrauchen kann. ...mehr
- Gesamtbild, übergeordnetes → Orientierungsverlust
- Geschäftsführung → Top-Management
- Geschäftsleitung Ihre Schlüsselrolle im Veränderungsprozess In aller Regel ist es nicht sinnvoll, dass die Geschäftsleitung selbst die operative Leitung von Veränderungsprojekten übernimmt. Ihre wichtigste Aufgabe liegt in der Gesamtsteuerung. Entscheidend ist dabei, dass sie Veränderung als einen sozialen Prozess versteht, der unvermeidlich auch Widerstände und Konflikte mit sich bringen wird Es genügt daher nicht, Berichte entgegenzunehmen und gelegentlich Signale von Huld oder von Ungeduld zu geben. Vielmehr muss die Geschäftsleitung Beteiligten wie Unbeteiligten Orientierung vermitteln, die Projektteams bei Schwierigkeiten ermutigen, auf die Realisierung von Zielen und Ergebnissen drängen, Konflikte durchstehen und Widerstände und Krisen bewältigen. Dazu gehört sowohl Sensibilität als auch Beharrlichkeit – wie auch die Bereitschaft, Entscheidungen nötigenfalls auch gegen Widerstand durchzusetzen. ...mehr
- Geschichten erzählen → Appreciative Inquiry (AI)
- Gesprächsführung → Einzelgespräch
- Gesprächsführung → Interviewtechnik
- Gewissheit → Rationale Konsensfindung
- Glaubwürdigkeit Das wertvollste Gut eines Top-Managers Dass Glaubwürdigkeit für einen Top-Manager von höchster Bedeutung ist, darüber wird es kaum Dissens geben. Dennoch bleibt sie im Unternehmensalltag nicht selten der Strecke. Mit fatalen Folgen, denn wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte die Aussagen ihrer Chefs nicht mehr für wahr nehmen, verliert dieser weitgehend seine Möglichkeiten, sie zu führen. Wichtig also zu wissen, was Glaubwürdigkeit begründet und was sie beschädigt oder in Gefahr bringt. ...mehr
- → Gleichwertigkeit:
- Wie wir Veränderungsprozesse angehen und gestalten, hängt sehr viel enger mit unserem Menschenbild zusammen als wir uns normalerweise bewusst machen, sowie mit unseren Vorstellungen darüber, wie soziale Systeme funktionieren. Wer die Menschen im Unternehmen als prinzipiell gutwillig, motiviert und für vernünftige Argumente erreichbar ansieht, wählt andere Vorgehensweisen als jemand, der das Gros der Mitarbeiter als veränderungsunwillig, lethargisch und widerspenstig betrachtet. Und beide kommen mit ihrem Vorgehen an genau den Stellen in Schwierigkeiten, an denen sich das soziale System, mit dem sie es zu tun haben, nicht so verhält, wie es ihrem Welt- und Menschenbild entspricht. → …mehr
- Gleichwertigkeit → Individualpsychologie
- Goldener Mittelweg → Zielkonflikte
- Großgruppen Von Appreciative Inquiry über Open Space bis World Café und Zukunftskonferenz In Veränderungsprozessen steht man immer wieder vor der Notwendigkeit, eine größere Zahl von Mitarbeitern und/oder Führungskräften nicht nur "anzusprechen", sondern intensiv mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Herkömmliche Frontalveranstaltungen eignen sich zwar dafür, einheitliche Botschaften an alle Teilnehmer zu senden, was zum Beispiel bei Turnarounds, Sanierungen und vor allem bei bevorstehendem Personalabbau sehr wichtig sein kann. Doch ein wirklicher Dialog kommt in solchen Formaten kaum zustande. Umgekehrt erreichen die klassischen dialogischen Veranstaltungsformen wie Workshops, Schulungen und Gruppenarbeiten zu wenige Teilnehmer, um in vernünftiger Zeit das ganze Unternehmen zu durchdringen. …mehr
- Großgruppen (RTSC) als Instrument der Kulturveränderung → RTSC-Großgruppen
- Großveranstaltungen Die gleiche Message an alle Wichtige Nachrichten müssen persönlich überbracht werden – wenn einzelne Personen (besonders) betroffen sind, im Vier-Augen-Gespräch, wenn es um das gesamte Unternehmen oder um einzelne Bereiche geht, in Form einer Informationsveranstaltung oder Großveranstaltung. Alles andere würde entweder als Missachtung empfunden, oder es weckte es Zweifel an der Bedeutung und Ernsthaftigkeit der ganzen Angelegenheit. ...mehr
- Grundsatzdiskussionen Ein Notausgang, wenn das Thema zu heiß wird Das Projekt war an dem entscheidenden Knackpunkt angelangt. Doch die Sitzung, in der eine Lösung gefunden werden sollte, kam nicht voran. Schließlich meldete sich einer der Teilnehmer zur Wort: Es müsse einmal die Frage gestellt werden, ob das Projekt unter den gegebenen Umständen denn überhaupt einen Sinn ergäbe. Sofort entbrannte eine heftige Diskussion. Ein Teammitglied pflichtete dem Fragesteller bei, der Projektleiter und ein weiteres Teammitglied widersprachen heftig, die übrigen bewegten sich mit unterschiedlichen Argumenten zwischen "einerseits" und "andererseits". Bevor die Diskussion zu einer Klärung kam, war die vorgesehene Sitzungsdauer abgelauen, und da einige Teilnehmer Anschlusstermine hatten, musste die Teamsitzung ergebnislos abgebrochen werden. …mehr
- Grundüberzeugungen → Mindset
- Gruppenarbeit bei Workshops und Veranstaltungen Praktische Tipps Was falsch verstanden werden kann, wird falsch verstanden. Dies ist Murphys Law für Arbeitsgruppen. Zwar werden mündliche Instruktionen selten von allen Gruppen missverstanden, aber fast immer von einigen. Neben den Instruktionen sind vor allem das Zeit-Management und das Vorgehen beim Auswerten der Berichte im Plenum kritisch. ...mehr
- Gruppendynamik → Managementtheater
- Gegenstrom-Prinzip Top-Down und Bottom-Up verzahnt Vorgehen, bei dem Zielvorgaben und Grenzen der Leitung (Top-Down) und die in Workshops erarbeiteten Interessen der Mitarbeiter (Bottom-Up) wechselseitig abgeglichen werden, meist vermittelt durch die mittlere Führungsebene. Der Wandel bleibt so an die Strategie gekoppelt, ohne die Beteiligung derer zu übergehen, die ihn tragen sollen.
H 19
- Hängepartie → Machtvakuum
- Halbherzigkeit → Entschlossenheit
- Halbherzigkeit → Umsetzungsschwäche
- Handlungsdruck "Establishing A Sense of Urgency" – aber wie? Ein häufiger Fehler im Change Management ist, dass bereits zu einem Zeitpunkt Lösungen diskutiert und oft auch schon Maßnahmen eingeleitet werden, wo sich die Betroffenen und Beteiligten noch längst nicht einig sind, worin das Problem besteht – bzw. ob überhaupt eines besteht. Solcher Aktionismus fliegt einem spätestens dann um die Ohren, wenn bei der Umsetzung die ersten Schwierigkeiten auftauchen. Denn wer kein Problem sieht, ist auch für dessen Lösung schwer zu begeistern. ...mehr
- Handlungsschwäche → Umsetzungsschwäche
- Händlerinformation → Kundenkommunikation
- Härte → Diplomatie
- Harmoniebedürfnis → Konfliktscheu
- Herausforderung → Motivation
- Hierarchie → Change Kommunikation
- Hierarchie → Lob und Tadel
- Hilflosigkeit → Resignation
- Hintergründe Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme Viele Sachprobleme werden im Alltag "im Vorbeigehen" gelöst. Andere kosten etwas mehr Anstrengung, werden aber mit vereinten Kräften auch aus dem Weg geräumt. Manche bleiben übrig – wieso eigentlich? Manche halten sich besonders hartnäckig – wieso eigentlich? Auf den ersten Blick würde man annehmen, dass es eben die besonders schwierigen Fragen sind, die ungelöst bleiben. Doch die nähere Betrachtung zeigt, dass dies keineswegs der Fall ist: Oftmals werden sachlich äußerst verzwickten Probleme erstaunlich rasch gelöst, während vermeintlich banale Fragen ungeklärt bleiben. Deshalb lautet die Faustregel: Je hartnäckiger ein Problem sich hält, desto sicherer ist es kein reines Sachproblem. Die Tatsache, dass es immer noch ungelöst ist, ist in den seltensten Fällen aus der inhaltlichen Schwierigkeit begründet – in den allermeisten Fällen hat es mit den beteiligten Personen und ihren Beziehungen zu tun. …mehr
- Hintergrundberatung (Fallstudie) Hintergrundberatung zum Change Management Eine namhafte Unternehmensberatung erkannte im Verlauf eines Großprojekts, dass für die erfolgreiche Umsetzung eines bahnbrechenden Konzepts, das sie für einen wichtigen Kunden entwickelt hatte, mehr Veränderungskompetenz erforderlich war als sie im eigenen Hause besaß. Während der Vorstand des Kunden nach wie vor begeistert von den revolutionären Ideen der Berater war, braute sich auf den mittleren und unteren Ebenen des Unternehmens heftiger Widerstand zusammen. Wo der Vorstand die Chance zur einer Revolutionierung der Spielregeln im Markt witterte, sahen alle übrigen nur die Schwierigkeiten, Risiken und Bedrohungen – und vor allem einen völligen Bruch mit ihrem bisherigen Geschäftsverständnis. ...mehr
- Hochschaukeln → Konflikteskalation
- Hoffnung → Leidensdruck
- Hoffnungslosigkeit → Resignation
- → Human Resources / HR:
- Die Personaler alter Schule, die vor sich hindösen, solange es um Business-Themen geht, und nur dann kurz hochschrecken, wenn das Stichwort Personal fällt, gibt es wohl (fast) nur noch in der Karikatur. Ihre heutigen Nachfolger verstehen sich zumeist im Sinne des Wortes als "Business Partner" und wollen ihre "Kunden" (pro)aktiv dabei unterstützen, ihr Geschäft nicht nur für die aktuellen, sondern auch für die künftigen personellen Anforderungen vorzubereiten. Bei manchen geht der Ehrgeiz sogar noch weiter: Sie verstehen sich als die Treiber der Veränderung in ihrem Unternehmen. → ...mehr
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- Ideen → Kreativität
- Identifikation ("Ownership") : Wie Commitment und Engagement entstehen Zu Bürgerinitiativen und Non-Profit-Organisationen haben Top-Manager in der Regel ein recht distanziertes Verhältnis. Eigentlich müssten sie aber gelb werden vor Neid, wenn sie deren Effizienz und Schlagkraft mit ihren eigenen Firmen vergleichen, und alles tun, um von ihnen zu lernen. Denn wenn man analysiert, mit welch geringen Mitteln diese Organisationen arbeiten und was sie damit bewirken, kommt man nicht umhin, ihnen einen Wirkungsgrad zu attestieren, der den der meisten Wirtschaftsunternehmen weit in den Schatten stellt. Es ist zu platt, das damit zu erklären, dass es leichter sei, gegen etwas zu sein als für etwas. Wenn das der Grund wäre, müsste es problemlos möglich sein, die Effizienz des eigenen Unternehmens zu steigern, indem man die Mitarbeiter gegen die Konkurrenz mobilisiert: gegen den Marktführer, gegen die aggressiven Verfolger, oder gegen wen auch immer. Aber da versagt das Erfolgsrezept – ganz so simpel ist es also offenbar doch nicht. …mehr
- Imageproblem Wenn man dem Projektteam nichts zutraut – oder beinahe alles Oft genügt es, zu wissen, wie sich das Projektteam zusammensetzt und wer dessen Leitung übernimmt, um einschätzen zu können, in welche Richtung ein Projekt läuft und wie sehr es der Geschäftsleitung jenseits aller pflichtgemäßen Beteuerungen wirklich am Herzen liegt. Wenn sich das Team aus schwachen und unerfahrenen Personen zusammensetzt, die leicht verfügbar waren, ist das nicht unbedingt ein Indiz für eine Top-Priorität; ebensowenig, wie wenn der Projektleiter bei der letzten Reorganisation übrig geblieben ist – außer vielleicht, wenn es sich um einen Nachwuchsmanager handelt, der einen guten Ruf genießt, aber nach dem Anciennitätsprinzip zurückstecken musste. …mehr
- Immunisierung → Lösungsfindung
- Impression Management → Managementtheater
- Improvisation → Change-Architektur
- Indikatorenbildung Abstrakte Ziele auf beobachtbares Verhalten und nachprüfbare Ergebnisse herunterbrechen "Menschen neigen dazu, sich mit anderen Menschen zu solidarisieren, die auch nicht wissen, wovon sie reden, dafür aber die gleichen Worte verwenden." Diese Sentenz von Michael Löhner mag überspitzt wirken, aber wenn man einmal nachfragt, was konkret die Mitglieder eines Gremiums konkret unter den Begriffen verstehen, denen sie gerade einhellig zugestimmt haben, dann ist das in der Regel ernüchternd. Oft stellt sich dabei heraus, dass jeder etwas anderes unter den Begriffen verstanden hat. Und dass es sich bei den unterschiedlichen Be-Deutungen keineswegs nur um Nuancen handelt, sondern völlig unterschiedliche Interpretationen. …mehr
- Individualpsychologie Eine ganzheitliche Psychologie sozialer Beziehungen Der Begriff "Individualpsychologie" legt die Vermutung nahe, diese tiefenpsychologische Schule befasse sich vor allem mit dem Menschen als Einzelperson, also mit dem Individuum. Nichts könnte falscher sein: Von allen tiefenpsychologischen Schulen ist es die Individualpsychologie, die den Menschen am stärksten als soziales Wesen begreift und sein gesamtes Denken, Fühlen und Handeln aus seinen sozialen Bezügen zu verstehen sucht. Aber warum nennt sie sich dann Individualpsychologie? Weil sie die Ganzheitlichkeit und Unteilbarkeit der Persönlichkeit betont – im Gegensatz etwa zur Psychoanalyse, die das menschliche Fühlen und Handeln aus einem Kampf verschiedener "Instanzen" der Persönlichkeit erklärt. "Dividere" ist das lateinische Wort für teilen; Individualpsychologie steht somit für eine Psychologie der unteilbaren Persönlichkeit. Trotzdem ist die Namensgebung unglücklich, denn in ihrem Kern ist "die IP" gerade keine Psychologie des Individuums, sondern eine ganzheitliche Psychologie des Menschen und seiner sozialer Beziehungen. …mehr
- Info-Markt Die interaktive Massenveranstaltung Umfangreiche Präsentationen vor großem Publikum haben den Nachteil, dass nach einer Weile die Konzentration absinkt und dass es außerdem kaum möglich ist, mit den Teilnehmern ins Gespräch zu kommen. Infolgedessen kann man sich nie so ganz sicher sein, ob man die Leute wirklich erreicht hat und wie viel hängen geblieben ist. Umgekehrt ist es bei großen Change Management-Projekten oft nicht möglich, die große Zahl von Mitarbeitern über eine Serie kleinerer Workshops anzusprechen. Für solche Fälle ist ein Info-Markt genau das richtige Kommunikationsinstrument: Er ist in der Lage, große Teilnehmerzahl und interaktives Vorgehen zu verbinden. ...mehr
- Infostand Der unterschätzte Geheimtipp Was in Fußgängerzonen zum normalen Straßenbild gehört, ist innerhalb der Werksmauern die absolute Rarität. Gerade deshalb ist ein Infostand in der Kantine oder an anderen verkehrsgünstigen Stellen ein ausgesprochen wirksames Instrument, den Fortgang von Veränderungsprozessen zu kommunizieren. Besonders wenn er mit einer Ausstellung kombiniert ist. ...mehr
- Info-Veranstaltung Vertrauensbildung durch regelmäßige und offene Kommunikation Eine Info-Veranstaltung durchzuführen, ist kein Hexenwerk – zumindest so lange nicht, wie das Change Management gut läuft und es keine nennenswerten Widerstände gibt. Worauf es ankommt, ist, solche Veranstaltungen tatsächlich mit hoher Regelmäßigkeit durchzuführen. In vielen Change Management-Projekten hat es sich bewährt, hier für einen Automatismus zu sorgen und sie zum Beispiel fest an Sitzungen des Lenkungsausschusses zu koppeln. ...mehr
- In-Group → Lagerbildung
- Inkompatibilität der Kulturen → Abstoßungsreaktion
- Innere Vorbereitung Der Schlüssel zu erfolgreichen Konfliktgesprächen Hab' nun, ach, so könnte man mit Goethes Dr. Faust klagen, um dann etwas holprig fortzufahren, Verhandlungskunst, Konfliktmanagement und auch die GFK studiert mit viel Bemüh'n, erwarb Diplome, Zertifikate gar … – Und warum gelingt es uns trotz aller Schulungen und aller guten Vorsätze häufig nicht, das, was wir über einen konstruktiven Umgang mit Konflikten gelernt haben, im "Ernstfall" praktisch umzusetzen? Warum vergessen wir das alles, wenn es hart auf hart geht, und fallen in das alte Sieg-Niederlage-Denken zurück? …mehr
- Innere Kündigung → Demotivation
- Innovation → Kreativität
- Integrationskonzept Das neue Unternehmen schnellstmöglich arbeitsfähig machen Jede Fusion und jede Übernahme – und nebenbei gesagt, auch jede Umstrukturierung – ist eine massive Beeinträchtigung des operativen Geschäfts, also genau dessen, wovon die beteiligten Unternehmen leben. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind primär mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt, Kunden werden vernachlässigt, Spielzüge von Wettbewerbern zu spät beantwortet, Projekte bleiben liegen, gesetzte Ziele werden nicht weiter verfolgt, Veränderungsinitiativen verpuffen. Die zentrale Aufgabe des Integrations-Managements ist, diese Störungen zu kurz wie möglich zu halten, ihren Schaden zu begrenzen und das neue Unternehmen so rasch wie möglich wieder handlungsfähig zu machen – und trotzdem die versprochenen Synergieziele zu erreichen. ...mehr
- Integrationsstrategie → Fusionsstrategie
- Integrationskonflikte → PMI-Nacharbeit
- Integrationskrisen Wenn die Integration schief läuft Nicht immer verlaufen Integrationsprozesse wunschgemäß. Die Gründe dafür können vielfältig sein: mangelhafte Planung des Integrationsprozesses, unerwartete Schwierigkeiten oder Widerstände, gezielte Attacken von Wettbewerbern. Doch was auch immer die Ursachen sind, die Folgen ähneln sich: Die Integration verliert an Fahrt, die Stimmung verschlechtert sich, die Probleme werden mehr statt weniger, die Zuversicht schwindet, der Druck auf die Verantwortlichen wächst, der Umgangston wird rauher. …mehr
- Integrationstiefe Zwischen Finanzbeteiligung und vollständiger Verschmelzung Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen am Beginn einer Fusion ist, welche Integrationstiefe angestrebt, also wie weit das übernommene Unternehmen mit dem übernehmenden zusammengeführt werden soll. Die Gestaltungsmöglichkeiten und Konstruktionen sind vielfältig und reichen von einer reinen Finanzbeteiligung über eine Kooperation bei weitgehender Eigenständigkeit bis hin zur totalen Verschmelzung. Die baldige und wohlüberlegte Festlegung der Integrationstiefe ist aus zwei Gründen zwingend erforderlich: Erstens weil sie das gesamte weitere Vorgehen bestimmt, sodass ohne eine Klärung dieser Frage keine sinnvolle Post-Merger-Integration möglich ist, zweitens weil der Aufwand und die Schwierigkeit der Integration maßgeblich von der gewählten Integrationstiefe abhängt. …mehr
- Integrations-Workshops Arbeiten statt Outdoor-Spielchen Die Integration zweier Unternehmenskulturen lässt sich nicht durch Teambuilding-Workshops herbeiführen, gleich wie aufwendig und kreativ sie inszeniert sein mögen. Nützlich ist es natürlich trotzdem, die Führungskräfte und später auch die Mitarbeiter der zu integrierenden Firmen miteinander ins Gespräch zu bringen. Allerdings sollte man dabei die Schwerpunkte richtig setzen, statt die wertvolle (und knappe!) Zeit mit Management-Entertainment und nutzlosen Spielchen zu verplempern. …mehr
- Integrität → Professionalität
- Integrität → Unternehmensethik
- Interessenausgleich / Sozialplan Kompliziertes Verfahren zur Minderung sozialer Ungerechtigkeit Beim Personalabbau im Zuge von Restrukturierung, Turnaround oder Fusion ist relativ schnell die Schwelle zu einer sogenannten Massenentlassung erreicht – nämlich dann, wenn innerhalb von 30 Kalendertagen 30 oder mehr Beschäftigte abgebaut werden sollen. (Für Betriebe unter 500 Mitarbeitern gelten niedrigere Obergrenzen.) In diesem Fall setzt ein kompliziertes rechtliches Verfahren ein, das unbedingt eingehalten werden muss, weil die Kündigungen sonst unwirksam sind. ...mehr
- Interessengruppen → Kraftfeldanalyse
- Interessenkonflikt → Strukturelle Konflikte
- Interessenkonflikte (Fallstudie) → PMI-Nacharbeit
- Interkulturelles (Change) Management Erschwerte Kommunikation zwischen Kulturkreisen Dass in anderen Ländern andere Sitten herrschen, ist ja keine ganz neue Erkenntnis. Doch wie verstörend anders die Sitten und Gebräuche schon in Frankreich, Tschechien oder Italien sind, merkt man spätestens dann, wenn man unter Zeitdruck zu Ergebnissen kommen möchte und "der Ausländer" sich so völlig anders verhält als ein vernünftiger – Deutscher. "All men are born equal", heißt es. Doch als Erwachsene lassen sie sich davon nicht mehr viel anmerken. Auf den obersten Führungsebenen klappt die Verständigung meistens noch, denn dort hat sich mittlerweile so etwas wie ein "internationaler Management-Standard" herausgebildet. Trotzdem ist die Zusammenarbeit mit manchen Nationalitäten auch hier traditionell mühsamer als mit anderen. Richtig schwierig aber wird es, wenn eine produktive Zusammenarbeit mit mittleren oder unteren Ebenen notwendig ist, die fest in ihrer eigenen Kultur verhaftet sind – erst recht, wenn man dort größere Veränderungen bewirken soll, will oder muss. …mehr
- Interne Konkurrenz Maximierung der Reibungsverluste Viele Top-Manager halten es firmenintern mit dem Sprichwort, dass Konkurrenz das Geschäft belebt. Während sie bei der externen Konkurrenz manchmal froh wären, wenn die "Belebung des Geschäfts" etwas niedriger dosiert wäre, setzen hausintern viele bewusst oder unbewusst darauf, durch "ein bisschen Konkurrenz" alle Beteiligten zu größeren Leistungen anspornen zu können. Und sie haben damit insofern auch Recht, als sich die meisten Mitarbeiter tatsächlich mehr anstrengen, weil sie lieber zu den Gewinnern zählen als "gute Verlierer" sein möchten. Der Haken ist nur, dass das nicht aufgeht, weil nicht 100 Prozent die Besten sein können und auch nicht 70 oder 50 Prozent, sondern höchstenfalls 20 oder 30 Prozent. Deshalb wird die Konkurrenz zu einem schwerwiegenden Hindernis für eine fruchtbare Zusammenarbeit. Reibungsverluste, Fouls und Intrigen sind die zwangsläufige Folge. …mehr
- Interne Kundenorientierung Die Mannschaftsleistung optimieren Interne Kundenorientierung ist die notwendige Vorbedingung für externe. Denn der Vertrieb produziert die verkauften Produkte ja nicht selbst, und er liefert sie auch nicht aus, installiert sie nicht und wartet sie nicht. Wenn ihn seine internen Kolleginnen also hängen lassen, hat er – und damit die ganze Firma – keine Chance, die Kunden zufriedenzustellen, geschweige denn, sie zu "begeistern". Was nach außen als Kundenorientierung in Erscheinung tritt, kann daher nicht allein durch den Vertrieb gewährleistet werden. Es ist eine Mannschaftsleistung, für die man sich auf keiner Position einen Ausfall leisten kann. …mehr
- Internes Marketing Die Tücken einer naheliegenden Analogie Wer möchte, kann Change Kommunikation auch als internes Marketing für Veränderungsvorhaben zu verstehen. Bei manchen Arten von Projekten sind die Parallelen wirklich nicht von der Hand zu weisen, geht es doch ganz ähnlich wie im externen Marketing darum, geplante Veränderungen bekannt zu machen, sie möglichst positiv zu besetzen, Vorbehalte auszuräumen, Zustimmung zu gewinnen, das Thema in Erinnerung zu halten, die gewünschten Aktivitäten auszulösen und so weiter. Allerdings legt die Parallele zum Marketing auch einen gefährlichen Fehlschluss nahe: Dass es nämlich reichen würde, möglichst suggestive positive Botschaften zu texten und sie mit hohem Werbedruck, also durch ständige Wiederholung der positiven Botschaften, zu "penetrieren". …mehr
- Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum) : Neues Vertrauen in ein abgeschriebenes Geschäft Am 3./4. September 1987 fand in Wien die "Group Escalator Conference" statt: Mein erstes Change Management-Projekt – auch wenn ich diesen Begriff damals noch gar nicht kannte. Es galt, den weltweiten Vertrieb eines Aufzugsherstellers neu für ein Geschäft zu begeistern, das er längst abgeschrieben hatte, nämlich Rolltreppen. Das war keine leichte Aufgabe, denn erstens führte das Rolltreppengeschäft mit knapp 3 Prozent vom Umsatz ein Schattendasein gegenüber dem dominierenden Aufzugsgeschäft, zweitens hatten die Vertriebsgesellschaften mit diesem Geschäft im Grunde abgeschlossen: Sie hatten damit so viele Enttäuschungen und Rückschläge erlebt, dass es die meisten von ihnen nur noch lustlos und halbherzig betrieben. …mehr
- Interventionsformen : Wie der Moderator den Gruppenprozess steuern kann Aufgabe des Moderators ist es, den Ablauf eines Workshops oder eines Meetings zu steuern. Das umfasst nicht nur die inhaltliche und zeitliche Struktur, sondern auch den Gruppenprozess. Hier finden Sie zwölf Interventionsformen, die Ihnen dabei helfen. ...mehr
- Interviewtechnik Die Kunst, aussagekräftige Antworten zu bekommen Für diejenigen unter uns, die nicht hellsehen können, sind Interviews wohl die beste verfügbare Informationsquelle über die Unternehmensrealität – von der Auftragsklärung über die Bestandsaufnahme und das Ausleuchten unterschiedlicher Interessen bis hin zum Klären und Ausräumen von Veränderungshindernissen. Allerdings müssen es gute Interviews sein, und das sind solche, die nicht bloß oberflächliche Informationen und vorschnelle Bestätigungen bringen, sondern wirklich an die Sichtweisen der Adressaten herankommen und ihre Ziele, Gedanken und Gefühle zu verstehen helfen. Doch scheint es, als täten sich Externe oft leichter als Interne, gute Interviews zu führen. Wie kommt das? …mehr
- Intranet → Diskussionsforum
- Intranet → Projekt-Website
- Intrapreneurship → Unternehmerisches Denken
- Intrigen → Interne Konkurrenz
- Intrigen → Machtkämpfe
- Intuition Rational entscheiden oder "aus dem Bauch heraus"? Dass rein rationale Entscheidungen, sofern es sie überhaupt gibt, ihre Mängel haben, hat sich ja inzwischen herumgesprochen. Dass aber auch Entscheidungen "aus den Bauch heraus" schlecht, ja sogar katastrophal sein können, geht hinter einer allgemeinen Glorifizierung der Intuition zunehmend verloren. Bitte reden Sie sich nicht ein und lassen Sie sich nicht einreden, dass es prinzipiell etwas Gutes ist, einfach seiner Intuition zu folgen. ...mehr
- Investitionsrechnung → Zielklarheit
- Involvement → Einbeziehung
- Irrationales Verhalten → Finalität
- Irrtümer → Fehlerkultur
- IT-Systeme Vier Schwerpunkte für das begleitende Change Management Entgegen vielen anders lautenden Legenden stellt die Einführung neuer IT-Systeme wie auch die Ablösung bestehender Systeme keine extremen Herausforderungen an das Change Management. Denn sie hat, wie alle Veränderungen an Strukturen und Systemen, die "normative Kraft des Faktischen" auf ihrer Seite: Gleich wie heftig die Diskussionen im Vorfeld waren und wie gut oder schlecht die Kommunikation war, wenn am Stichtag das alte System abgeschaltet wurde, bleibt Mitarbeitern, die Daten abrufen oder eingeben wollen, kaum etwas anderes übrig, als das neue zu benutzen – oder dies zumindest zu versuchen, so gut es das System eben zulässt. Die eigentliche Aufgabe des Change Management liegt denn auch weniger darin, mit aufwändiger Kommunikation ein Scheitern des Projekts zu verhindern, als darum, mit sauberem Handwerk die Reibungsverluste bei der Einführung und dem Betrieb zu minimieren. …mehr
J 1
K 98
- Käuflichkeit → Epressung / Nötigung
- Kapitalmarkt Weshalb das Change Management unter Zeitdruck steht Wer sich als Change Manager nur privat für Aktienkurse interessiert, hat etwas Wesentliches übersehen – nämlich dass der Kapitalmarkt auf börsennotierte Unternehmen massiven Einfluss ausübt, und damit auch auf die Rahmenbedingungen von Veränderungsprozessen in diesen Unternehmen. Großaktionäre, Banken, Analysten und andere Nervensägen bestehen penetrant auf einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und überdies auf einer (ihnen) angemessenen Dividende. Bei nicht börsennotierten Unternehmen übernehmen die gleiche Funktion die Inhaber – teils mit mehr Geduld, teils mit noch weniger. ...mehr
- Karriereentscheidungen → Beförderungspolitik
- Katastrophen-Phantasien Entlastung von lähmenden Befürchtungen Kein reales Problem kann so ausweglos sein wie die Gedanken, die wir uns über bevorstehende Schwierigkeiten – eine Rede, eine Prüfung oder auch eine sich abzeichnende Veränderung im Unternehmen und deren Konsequenzen – machen. In solchen sorgenvollen Stunden und Nächsten neigen wir dazu, uns den schlimmsten denkbaren Fall in den leuchtendsten Farben auszumalen und dann auf dem Höhepunkt der Katastrophe den "Film anzuhalten". ...mehr
- Key Performance Indicators (KPI) → Messsysteme
- Kickoff-Meeting Für einen guten Start sorgen Es scheint, als könne man bei einem Kickoff-Meeting (also der Auftakt-Sitzung eines neuen Projekts) nicht allzu viel falsch machen. Aber häufig gelingt es dann doch. Das ist deshalb fatal, weil der Auftakt die Erwartungen sowohl der Projektmitglieder als auch der interessierten Beobachter prägt. Hier trifft jeder einzelne die Vorentscheidung, welche Erfolgschancen er dem Projekt gibt, welche Bedeutung er ihm persönlich beimisst und wie sehr er sich engagieren wird. Deshalb ist das Kickoff-Meeting eine wichtige Weichenstellung: Wenn ein Projekt erst mal schief auf die Spur gesetzt ist, dann kostet die Korrektur sehr viel Zeit und Mühe. Falls sie überhaupt gelingt. ...mehr
- Klartext → Deutlichkeit
- Klausuren → Workshops
- Klimakurve Höhen und Tiefen und wie man sie managt Was in keinem Lehrbuch über Projektmanagement steht, ist, dass Veränderungsprojekte immer auch ein emotionales Abenteuer sind. In manchen Phasen kommt man so gut voran, dass man kaum umhin kann, sich für genial zu halten – und völlig unrealistische Erwartungen an den weiteren Verlauf entwickelt ("Euphorie-Phasen"). In anderen Phasen kommt eine Komplikation zur anderen, bis man schließlich das Gefühl hat, völlig versagt zu haben und für die unmittelbar bevorstehende Katastrophe persönlich verantwortlich zu sein. ...mehr
- KMU → Mittelstand
- Kommunikation Erfolgsfaktor für erfolgreiche Veränderung Ob Veränderungsprojekte erfolgreich verkaufen, hängt entscheidend davon ab, dass die entwickelten Lösungen von den betroffenen Bereichen angenommen und umgesetzt werden. Deshalb ist es der Kern des Scheiterns, wenn sich Projekte ausschließlich auf das Entwickeln von Sachlösungen konzentrieren und meinen, Kommunikation wäre erst dann an der Reihe, wenn man "etwas zu sagen hätte", also Ergebnisse vorzeigen könne. Kommunikation muss vom ersten Tag an zentraler Bestandteil der Projektplanung und -steuerung sein. Daher lohnt es sich, einiges Gehirnschmalz nicht nur darauf zu verwenden, was man wie kommunizieren sollte und könnte, sondern auch darauf, welche Informations- und Kommunikationsbedürfnisse die Mitarbeiter haben und wie man sie vom Objekt der Veränderung zum aktiven Teil des Veränderungsprozesses machen kann. ...mehr
- Kommunikation bei Fusionen Balanceakt auf der Goldwaage Was die Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen so schwierig macht, ist, dass ausgerechnet in den ersten Monaten nach der Ankündigung, wo der Informationsbedarf der Mitarbeiter am größten ist, jeder Satz auf die juristische Goldwaage gelegt werden muss. Dies gilt insbesondere für börsennotierte Unternehmen, denn dort erzwingen die strengen Regeln zum Insider-Trading, dass man den Mitarbeitern keine potenziell börsenkursrelevanten Informationen geben darf, wenn sie nicht zumindest zeitgleich an den Kapitalmarkt, das heißt an die Medien, gegangen sind. Da in dieser Phase aber praktisch jede konkrete Aussage "potenziell börsenkursrelevant" ist, steht hier vor jeder Mitarbeiterkommunikation ein mühseliges, aber unvermeidliches Gezerre mit den Juristen. ...mehr
- Kommunikation bei Reorganisationen Grenzen der Offenheit Normalerweise gilt im Change Management die Regel, dass man kaum genug kommunizieren kann, geschweige denn zu viel. Denn entweder sind die geplanten Veränderungen für die Mitarbeiter bedrohlich – dann schreien sie förmlich nach Informationen. Oder sie fordern ihnen Einstellungs- und Verhaltensänderungen ab. Dann ist das Interesse zwar deutlich verhaltener, aber gerade deshalb ist die intensive Vermittlung des Handlungsbedarfs Voraussetzung dafür, dass überhaupt etwas in Bewegung kommt. Die Ausnahme von der Regel sind Reorganisationen. Dort muss zwar auch erklärt werden, weshalb überhaupt eine Veränderung der Struktur erforderlich ist, und natürlich muss die neue Organisation, wenn sie denn verabschiedet ist, klar und überzeugend vermittelt werden. Doch dazwischen liegt eine Phase, in der – idealerweise mit Ansage – überhaupt keine Kommunikation stattfinden sollte. …mehr
- Kommunikation von Kulturveränderung Mit Worten und Taten kommunizieren Kommunikation ist das zentrale Instrument des Change Management – gleich um welche Art von Veränderung es geht. Doch bei Kulturveränderungen kommt es noch mehr auf die Kommunikation an als bei anderen Change-Vorhaben. Denn hier muss sie nicht bloß dafür sorgen, dass die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte über die Veränderungen informiert sind, sie richtig einordnen und mittragen – bei Kulturveränderung ist sie das entscheidende Instrument, um zu bewirken, dass die Adressaten ihr eigenes Verhalten ändern, und zwar nicht nur vorübergehend, sondern dauerhaft. Das kann sie aber nur, wenn sie über bloßes Erklären und Appellieren hinausgeht: Dazu muss das Management nicht nur mit Worten kommunizieren, sondern auch mit Taten. …mehr
- Kommunikationsdefizite Was man kommuniziert, wenn man nichts kommuniziert Spätestens seit Paul Watzlawicks Klassiker "Menschliche Kommunikation" (1969) wissen wir, dass es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Trotzdem wird es immer wieder versucht. Meistens steht dahinter die naive Logik: "Wenn wir die Mitarbeiter informieren, entsteht Unruhe. Also sagen wir ihnen lieber nichts!" Aber natürlich merken die Mitarbeiter trotzdem, dass seit einigen Wochen immer kurz vor 9 Uhr junge dunkelblaue Männer vor dem Haupteingang aus dem Taxi steigen, sich mit bedeutender Miene in den oberen Etagen melden lassen und unter penetrantem Verweis auf den Vorstand und die Zukunft des Unternehmens kurzfristigst die seltsamsten Auswertungen verlangen. Die Tatsache, dass über die Hintergründe dieses Geschehens nicht informiert wurde, wird so zur viel sagenden Information, die zahlreiche Interpretationen, Spekulationen und Gerüchte auslöst. ...mehr
- Kommunikations-Erfolgskontrolle Wie viel ist bei den Mitarbeitern angekommen? Immer dann, wenn für den Erfolg eines Projekts gute Kommunikation wichtig ist, steht man früher oder später vor der Frage: Wie viel von all dem, was kommuniziert worden ist, ist eigentlich bei den Mitarbeitern angekommen? Besonders dann, wenn ein guter Teil der Kommunikation über die Linie läuft (oder laufen sollte), schwankt man oft zwischen Hoffen und Bangen. Statt sich aber auf das Prinzip Hoffnung zu verlassen, können Sie den Kommunikationserfolg auch überprüfen. ...mehr
- Kommunikationsstrategie Leitlinien für wirksame Change-Kommunikation Die Lösung muss zum Problem passen. Deshalb kann es keine einheitliche Kommunikationsstrategie für alle Arten von Veränderungsprozessen geben: Bei einem Turnaround sind grundlegend andere Anforderungen an die Kommunikation gestellt als bei der Einführung eines neuen IT-Systems oder bei einem Programm zur Verbesserung der Kundenorientierung. Auch die Vorerfahrungen und die jeweilige Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle. Entscheidend ist deshalb, dass die Kommunikationsstrategie genau auf die Notwendigkeiten des jeweiligen Veränderungsvorhabens abgestimmt ist. Doch das heißt nicht, dass es keine Regeln gäbe. ...mehr
- Kommunikationstools → Methodenwahl
- Kommunikation über die Linie → Promotion Package
- Kommunikatoren → Multiplikatoren
- Kompetenzmodelle Konzentration auf das Wesentliche statt langer "Kompetenzkataloge" In den letzten Jahren ist es modern geworden, so genannte Kompetenzmodelle zur Grundlage von Personalauswahl und Leistungsbeurteilungen zu machen. Das geht offenbar vielerorts nach dem Prinzip: Je mehr, desto besser. Unter 20 verschiedenen Kompetenzen (oder modisch: "Competencies") tut es kaum eines dieser Modelle, auch die 30 werden oft erreicht und zuweilen überschritten. Doch gerade diese Breite wird zum Handicap, denn sie verdeckt leicht den Blick auf die Anforderungen, auf die es in der jeweiligen Funktion wirklich ankommt: Kompetenzmodelle bergen die Gefahr, die zentralen Erfolgsfaktoren unter einer Flut interessanter Nebensächlichkeiten zu verschütten. ...mehr
- Kompromisse → Zielkonflikte
- Konflikte Unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen Ob es uns gefällt oder nicht: Konflikte sind eine normale und unausweichliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Change Management ohne Konflikte ist nicht denkbar – Change Management ohne destruktive, entwertende und verletzende Austragung von Konflikten aber sehr wohl. Das ist ein wichtiger Unterschied, denn das eigentliche Problem an Konflikten ist nicht ihre Existenz, sondern die Art und Weise, wie oftmals mit ihnen umgegangen wird: teils Verleugnung und Harmoniestreben, teils brachiale Durchsetzung, die häufig in Machtkämpfen endet. ...mehr
- Konflikteskalation Wie die Unversöhnlichkeit stufenweise wächst "Mit wem soll man denn Frieden schließen, wenn nicht mit seinen Feinden?", antwortete der frühere israelische Ministerpräsident Shimon Peres einmal auf die Frage eines Reporters, ob es ihm nicht zuwider sei, einem Menschen wie Yassir Arafat die Hand zu schütteln, der für den Tod so vieler Israelis verantwortlich sei. So viel Weisheit ist selten, nicht nur im Nahen Osten. In der Tat ist eine Versöhnung überhaupt nur dort möglich und sinnvoll, wo ein eskalierter Konflikt vorliegt. Doch die meisten Menschen würden sich in solch einer Situation bereitwillig mit jedem Menschen auf der Welt versöhnen – nur nicht mit diesem Gegner, der für sie zum Feind geworden ist. …mehr
- Konfliktfähigkeit Mut zur klärenden Auseinandersetzung Probleme in der beruflichen Zusammenarbeit haben fast immer mit Personen zu tun. Gleich ob es ein Mitarbeiter ist, mit dessen Leistung oder Verhalten wir nicht einverstanden sind, ob es ein Manager ist, der beschlossene Veränderungen blockiert, oder ob es der Auftraggeber unseres Projekts ist, von dem wir uns eine nachdrücklichere Unterstützung wünschen, meist sind es nicht abstrakte Sachprobleme, die dem erfolgreichen Fortgang unserer Vorhaben im Wege stehen, sondern Menschen. Ein Problem anzusprechen und eine Lösung zu fordern, heißt daher fast immer, eine Auseinandersetzung mit der Person oder den Personen einzugehen, die Teil unseres Problems sind. Konfliktfähigkeit – das heißt, der Mut, solche Konflikte auszutragen, statt ihnen aus dem Weg zu gehen, und die Fähigkeit, sie zu einer tragfähigen Lösung zu führen – ist daher eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten überhaupt, nicht nur im Change Management. …mehr
- Konfliktkosten Der ökonomische Preis von Grabenkriegen und Harmoniesucht Konflikte kosten nicht bloß Nerven, sie kosten auch Geld – jedenfalls wenn sie während der Arbeitszeit stattfinden. Bis zu einem gewissen Grad sind diese Kosten unvermeidlich, denn es braucht einfach Zeit, widerstreitende Ziele und Handlungsintentionen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, Erwartungen zu klären oder entstandene Enttäuschungen auszuräumen. Zu einem wirtschaftlichen Problem werden die Konfliktkosten dann, wenn ein Konflikt nicht relativ rasch und in konstruktivem Geist geklärt wird, sondern wenn er eskaliert, sich zu einem langwierigen Machtkampf auswächst oder gar zu einem "kalten Konflikt" gefriert, der eine Organisation auf Monate und unter Umständen Jahre hinaus lähmt. Dabei gilt die Faustregel: Die Kosten einer destruktiven Austragung von Konflikten sind umso höher, je höher die Hierarchieebene der beteiligten Personen, je größer das Unternehmen und je dynamischer das Markt- und Wettbewerbsumfeld ist. ...mehr
- Konfliktlösung Getroffene Vereinbarungen konsequent nachhalten Zu den fatalsten Irrtümern im Leben zählt die Vorstellung, ein Konflikt sei gelöst, wenn man eine Vereinbarung getroffen hat, mit der alle Beteiligten leben können. So plausibel dies auf den ersten Blick auch klingen mag, dass das Ziel damit noch nicht erreicht ist, zeigt sich spätestens, wenn die getroffene Vereinbarung nicht umgesetzt wird. Dann sind die Frustration, die Enttäuschung und der Ärger groß. ...mehr
- Konfliktmoderation Fallstudie Teamentwicklung im Top-Management Infolge tiefgreifender interner Zerwürfnisse war die Geschäftsführung der deutschen Niederlassung eines Weltkonzerns beinahe handlungsunfähig. Zwar hatten einige Protagonisten der Konflikteskalation das Unternehmen mittlerweile verlassen, doch die Stimmung in dem obersten Entscheidungsgremium war nach wie vor äußerst angespannt. Die Manager schienen sich gegenseitig zu belauern; eine offene Diskussion fand nicht statt; die Sitzungen waren ein Gemisch aus echten und scheinbaren Sachargumenten, versteckter Kritik und vorbeugender Selbstverteidigung. Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung fand, dass es so nicht weitergehen könne. ...mehr
- Konfliktmuster → Change-Konfliktmuster
- Konfliktprävention Die effizienteste Form von Konfliktmanagement Die effizienteste und eleganteste Art, mit Konflikten umzugehen, ist sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das setzt freilich voraus, dass man ihre Vorboten frühzeitig erkennt und sofort aktiv wird, um den sich anbahnenden Konflikt aufzulösen. Das Betrübliche an guter Konfliktprävention ist nur, dass sie niemand würdigt, außer der Geschichte. Feuerwehreinsätze im Stile eines Red Adair ziehen sehr viel mehr Aufmerksamkeit und Bewunderung auf sich: Mit dem Hubschrauber einfliegen, im Laufschritt zur Brandstelle, mit heroischem Einsatz (möglichst bei laufenden Kameras) die Flammen niedergekämpft, ein paar knurrige Worte zu den wartenden Reportern, Abflug mit knatternden Rotoren – das macht Eindruck. Doch wer nimmt Notiz von dem, der verhindert hat, dass ein Brand entstanden ist? ...mehr
- Konfliktscheu Ursache vieler wirtschaftlicher und zwischenmenschlicher Probleme Die meisten Menschen zögern sehr lange, bis sie einen schwelenden Konflikt offen ansprechen. Lieber beißen sie die Zähne zusammen, ballen die Faust in der Tasche – und verhalten sich mit wachsender Verärgerung zunehmend unkooperativ: Sie bestrafen den Kontrahenten bzw. die ganze Gruppe, indem sie nicht mehr konstruktiv mitarbeiten, abschätzige Bemerkungen machen oder gezielt "das Haar in der Suppe suchen". Oder sie machen sich nach der Sitzung Luft, indem sie in Abwesenheit des Betreffenden über dessen "unmögliches Verhalten" herziehen. Zum offenen Konflikt kommt es in aller Regel nur dann, wenn sich so viel Frustration anstaut, dass jemandem "der Kragen platzt". Dann aber entlädt sich die angestaute Wut mit einer Schärfe und Aggressivität, die fast zwangsläufig zu einem destruktiven und verletzenden Konflikt führt. Was wiederum die Angst vor Konflikten weiter vergrößert. ...mehr
- Konfliktvermeidung → Konfliktscheu
- Konkurrenz, interne → Interne Konkurrenz
- Konsequenz → Sanktionen
- Konsensillusion → Indikatorenbildung
- Konsenssuche → Abstimmung
- Konservatives Lager → Lagerbildung
- Konstruktive Kritik Wie ein vermeintlich cleverer Kunstgriff Frühwarnsignale unterdrückt "Ich habe überhaupt nichts gegen Kritik. Aber sie muss konstruktiv sein." So populär dieses Argument ist und so einleuchtend es auf den ersten Blick klingt, so unklug und potenziell gefährlich ist es. Möchten Sie wirklich erst erfahren, dass Ihr Schiff auf einen Eisberg zusteuert, wenn der Schiffsjunge, der dies als erster entdeckt hat, sich dafür eine Lösung ausgedacht hat? Ob der Lösungsvorschlag des Schiffsjungen eine große Hilfe ist, ist durchaus fraglich – sicher aber ist, dass auf diese Weise wertvolle Zeit verloren geht. ...mehr
- Konstriktive Streitkultur → Streitkultur
- Kontinuität Der wirtschaftliche Wert eingespielter Beziehungen Gute interne und externe Beziehungen tragen erheblich zur Effizienz eines Unternehmens bei und machen viele Dinge überhaupt erst möglich. Damit stellen einen erheblichen wirtschaftlichen Wert dar. Trotzdem tauchen sie in keiner Bilanz auf. Nur bei Unternehmensverkäufen – gleich ob Anwaltskanzlei oder Großunternehmen – ist es üblich, dass der Wert des Kundenstamms oder der der vorhandenen Fähigkeiten (Capabilities) als "Goodwill" in barer Münze entgolten wird. Bei organisatorischen Veränderungen hingegen wird die Bedeutung eingespielter Beziehungen häufig übersehen, mit der Folge, dass bei Reorganisationen oftmals eine massive Wertvernichtung stattfindet. Besonders dann, wenn mehrere kurz aufeinander folgen. ...mehr
- Kontrolle → Vertrauen
- Kontrollillusion Die prinzipielle Unberechenbarkeit sozialer Prozesse Wenn man als Change Manager das Gefühl hat, "alles im Griff zu haben", fühlt man sich gut – und gibt sich höchstwahrscheinlich einer Illusion hin. Das ist menschlich und in den meisten Fällen auch nicht weiter schädlich, aber der Gipfel der Professionalität ist es natürlich nicht. Im ungünstigsten Fall kann uns eine solche "Kontrollillusion", wie die Wissenschaft sie nennt, dazu verleiten, uns zu sicher zu fühlen und zu wenig aufmerksam für schwache Signale zu sein. Mit der Folge, dass wir es unter Umständen viel zu spät bemerken, wenn etwas in die falsche Richtung läuft. …mehr
- Kontrollverlust : Wenn man nicht mehr Herr des eigenen Schicksals ist Auch für psychisch stabile Menschen bedeutet es extremen Stress, wenn ihnen plötzlich die Kontrolle über ihr Schicksal aus der Hand genommen wird und sie zum Spielball der Ereignisse werden. Genau das ist es jedoch, was Übernahmen, Fusionen und Umstrukturierungen oftmals für Mitarbeiter und Führungskräfte bedeuten: Vom einen Moment auf den anderen liegt der weitere Verlauf ihres (Berufs-)Lebens nicht mehr in den eigenen Händen, sondern wird durch die Entscheidungen Dritter bestimmt. Ein solcher Kontrollverlust löst zunächst Angst, Wut und Widerstand aus; wenn es nicht gelingt, die Kontrolle zurückzugewinnen, schlägt die Frustration in Hilflosigkeit und Resignation um. ...mehr
- Kontroverse Diskussionen → Dissens
- Konzipierung eines Veränderungsprojekts Fallstudie Aufgrund von Deregulierung und wachsender internationaler Konkurrenz stand ein größeres mittelständisches Unternehmen vor erheblichem Anpassungs- und Veränderungsbedarf, der allerdings von dessen langjährigem Management bislang teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt wurde. Um endlich Schwung in den überfälligen Veränderungsprozess zu bringen, plante einer der drei Geschäftsführer, ein umfassendes Change-Programm unter Leitung einer externen Beratungsfirma zu starten. Es sollte intern gezielt mit ambitionierten Nachwuchs-Führungskräften besetzt werden, um, so wörtlich seine Aussage, "den alten Fürsten endlich einmal Feuer unter dem Hintern zu machen". ...mehr
- Kooperation → Interne Konkurrenz
- Kooperation → Vertrauen
- Korruption → Unternehmensethik
- Kosten-Nutzen-Abwägung → Kostenbewusstsein
- Kostenbewusstsein Das Kostenverhalten zählt, nicht das "Bewusstsein"! Die allgegenwärtige Forderung nach mehr "Kostenbewusstsein" ist ein klassisches Beispiel dafür, wie allzu oft eine Veränderung des "Mindset", also der inneren Einstellung, verlangt wird, obwohl das eigentliche Ziel ein anderes Verhalten ist. Dahinter steht natürlich die Annahme, dass sich ein verändertes Bewusstsein automatisch auch in einem anderen Handeln niederschlagen würde – aber was, wenn diese Annahme falsch ist? Und warum steuern wir nicht von vornherein ein anderes Verhalten an, wenn in Wirklichkeit das unser Ziel ist? …mehr
- Kostensenkung Die ungeliebte Daueraufgabe Auch wenn es nicht unbedingt Spaß macht: Kostensenkung ist eine originäre unternehmerische Aufgabe – und zwar eine Daueraufgabe, denn am Ende kann ein Unternehmen nur dann dauerhaft erfolgreich sein, wenn es zum einen innovativ ist, das heißt seinen Kunden einen Nutzen bietet, den die Konkurrenz (noch) nicht hat, und zum anderen ständig seine Produktivität verbessert, um so dem Preisdruck zu begegnen, der mit der Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen zwangsläufig einhergeht. Es ist fatal, wenn die eigenen Produkte in den Ruf geraten, überteuert zu sein – und doppelt fatal, wenn man trotz überdurchschnittlicher Preise kein Geld verdient. Auch wer sich vom Wettbewerb primär durch Nutzendifferenzierung abheben möchte, kommt um eine ständige Steigerung der Produktivität nicht herum, denn viele Kunden sind zwar bereit, einen Mehrpreis für zusätzlichen Nutzen zu bezahlen, aber nicht einen beliebigen Mehrpreis. Da ein Zusatznutzen aber in der Regel auch zusätzlichen Aufwand kostet, bleibt der Druck zur Produktivitätssteigerung bestehen. …mehr
- Kostensenkung (Fallstudie) Das Erhaltenswerte als Schlüssel zur Veränderung In einer Bildungseinrichtung für Langzeitarbeitslose gab es ein sehr erfolgreiches Programm, das auf die berufliche Wiedereingliederung ehemaliger Alkoholiker und Drogenabhängiger spezialisiert war. Das Team leistete anerkannt gute Arbeit und konnte beachtliche Erfolge bei der Wiedereingliederung der Teilnehmer in den "ersten Arbeitsmarkt" vorweisen – das Problem war nur, dass es deutlich defizitär war. In früheren besseren Zeiten hatte die Einrichtung dieses Problem durch eine Mischkalkulation gelöst; nachdem die öffentlichen Zuschüsse aber deutlich abgesenkt und die Abrechnungsverfahren verschärft worden waren, war eine solche Quersubventionierung nicht mehr möglich. Die Einrichtung war also gezwungen, auch für dieses Programm einen Weg zu finden, mit den gezahlten Fördermitteln auszukommen. …mehr
- Kostensynergien → Synergieeffekte
- Kostenzuordnung, verursachungsgerechte → Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)
- Kraftfeldanalyse Shareholder, Interessengruppen und ihre Ängste und Erwartungen Wer sich bei Veränderungsprojekten nur auf die Sachlösung konzentriert, wird früher oder später in Teufels Küche kommen. Denn ob er will oder nicht, er hat es mit einem komplexen sozialen System und zahlreichen Akteuren und Interessengruppen zu tun, von denen jede(r) eigene Ziele und Interessen, Ängste und Befürchtungen, Hoffnungen und Ambitionen hat. Vor allem aber stehen die Beteiligten in vielfältigen Wechselbeziehungen und beeinflussen sich gegenseitig. Als ob sie mit zahllosen dicken und dünnen Gummibändern verbunden werden, löst jede Bewegung eines Elements zahllose Rückwirkungen an vielen anderen Stellen aus, die man – teils direkt, teils indirekt – als Widerstand des gesamten Systems zu spüren bekommt. Wer daher realistisch einschätzen will, worauf er sich mit einem Veränderungsvorhaben einlässt und auf welche Reaktionen er gefasst sein muss, tut gut daran zu untersuchen, in welchem "Kraftfeld" er sich bewegt. ...mehr
- Kraftprobe → Machtkämpfe
- Kreativität Unter welchen Bedingungen Innovationen gedeihen Niemand mag es, abgewatscht zu werden und am Ende als Depp dazustehen. In einer überkritischen Umgebung ist es daher zur schieren Schmerzvermeidung ratsam, lieber den Mund zu halten, wenn man eine kreative Idee hat, und zu warten, bis sie vorbeigeht. So sterben viele gute Ideen schon im Mutterleib und erblicken niemals das Licht der Welt. Trotzdem wäre es falsch, Kritik nur als Innovationskiller anzusehen – sie ist zugleich ein wichtiger Innovationsförderer, wenn sie gute Ideen vom Rohdiamanten zum vollendeten Schmuckstück schleift. Deshalb sind sehr kritische Unternehmenskulturen zwar meistens nicht diejenigen, in denen bahnbrechende Ideen aus der Taufe gehoben werden, aber sie sind manchmal sehr gut darin, innovative Ideen zur Markt- und Serienreife zu entwickeln. …mehr
- Krise als Chance → Chancen
- Krisen Wenn der Veränderungsprozess schief läuft Krisen gehören zum Change Management wie Gewitter zum Hochsommer. Gemeinsam ist beiden erstens, dass sie oftmals dramatischer wirken als sie sind, zweitens, dass sie leicht eine gewisse Panik auslösen und viele Leute dazu veranlassen, in erster Linie sich selbst in Sicherhiet zu bringen – und drittens, dass jeder froh ist, wenn sie wieder vorbei sind. Der wichtigste Unterschied: Auf den Verlauf von Krisen haben wir sehr viel mehr Einfluss als auf ein Gewitter. Was nicht nur ein Vorteil ist. Denn ein Gewitter zieht nach einer Weile wieder ab, egal wie dumm man sich anstellt. Der Verlauf und die Folgen einer Projektkrise hingegen können wir durch unser eigenes Handeln sowohl verbessern als auch verschlechtern. Bewährte Methoden hierzu sind Schuldzuweisungen, Absetzbewegungen und die Erhöhung des Drucks. ...mehr
- Krisen-Coaching → Krisenmanager
- Krisenfestigkeit → Unternehmerische Resilienz
- Krisenkommunikation → Sofortmaßnahmen und Krisenkommunikation
- Krisenmanager Was sein Job ist und was ihm dabei helfen kann Die persönliche Belastung der verantwortlichen Manager in Krisen ist enorm. Nicht nur der Termindruck ist noch größer als sonst, auch der emotionale Druck ist gewaltig und lässt sie innerlich kaum noch zur Ruhe kommen. Wenn von den eigenen Entscheidungen das Wohl oder Wehe eines ganzen Unternehmens abhängt, schläft man schon manchmal unruhig, erst recht, da Entscheidungen unter weit größerer Ungewissheit getroffen werden als in ruhigen Zeiten – und wo es im Nachhinein viele Klugscheißer geben wird, die aus der sicheren Position dessen, der den Gang der Ereignisse kennt, besserwisserische "Vorhersagen" abgeben, was man hätte wissen und berücksichtigen müssen. Um sich nicht zu verschleißen, ist in dieser Situation wichtig, von Anfang an den eigenen Weg zu bestimmen: Seine Rolle klar (und realistisch!) zu definieren, sich die nötige Unterstützung zu organisieren und sich geeignete Partner zur Reflexion zu suchen. …mehr
- Krisenmanagement Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung übernehmen Die Krise ist da. Jetzt hilft es nichts mehr, darüber zu diskutieren, wie man ihr hätte vorbeugen oder sie verhindern können. Erst recht hilft es nichts, Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sich mit wortreichen Rechtfertigungen zu ent- schuld-igen. Ebenso kontraproduktiv ist, den Druck auf Einzelne zusätzlich zu erhöhen ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich ..."). Diese verbreiteten Reaktionsmuster zeigen immerhin, wozu die meisten Menschen in Krisensituationen beinahe reflexartig tendieren: Nämlich dazu, sich aus der Gefahrenzone zu bringen und die eigene Haut zu retten. Aber das ist genau die falsche Reaktion, um eine Krise zu bewältigen, erst recht, wenn sie von verantwortlichen Managern kommt. Dann höhnt das Volk zurecht: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!" …mehr
- Krisenmoderation → Zwischenbilanz
- Krisenplan Abgestufte Notfallplanung für den Fall des Falles Im Falle des Falles ist ein Krisenplan eine sehr wertvolle Sache – besonders wenn man einen hat. Die meisten Unternehmen indes haben keinen. Die Frage, warum sie keinen haben, löst eher Schuldgefühle und Verlegenheit aus als eine klare Antwort. Der häufigste Grund dürfte sein, dass Krisen vielerorts tabu sind: Daran darf man gar nicht denken, und erst recht nicht darüber reden. Man müsse schließlich keine Krise herbeireden, deshalb solle das Wort Rezession am besten gar nicht in den Mund genommen werden. Offenbar hat magisches Denken nicht nur bei unseren Vorfahren eine Rolle gespielt, sondern ist auch in unser scheinbar so rationalen Business-Welt weit verbreitet. Das Unbehagen, in guten Zeiten über mögliche Krisen zu reden, erinnert an den alten Aberglauben: "Wenn man den Teufel nennt, kommt er gerennt!" Aber zu hoffen, dass man eine Krise durch entschlossenes Wegschauen vermeiden könne, ist natürlich naiv – was man erreicht, ist im Gegenteil, dass sie einen schlecht vorbereitet erwischt. …mehr
- Krisenprävention Durch innere Vorbereitung bösen Überraschungen vorbeugen Einen guten Autofahrer erkennt man nicht an der Fähigkeit, beherzt Gas zu geben – das kann jeder testosterongetriebene Führerscheinneuling. Man erkennt ihn an der Fähigkeit, kritische Verkehrssituationen vorauszusehen und im Ernstfall schnell, gezielt und vor allem richtig zu reagieren, ohne dabei in eine permanente Übervorsicht zu verfallen. In ähnlicher Weise erkennt man exzellente Unternehmensführer an der Fähigkeit, potenzielle Krisen frühzeitig zu erahnen und schnell, gezielt und richtig darauf zu reagieren. Da Krisen aber definitionsgemäß Ereignisse sind, auf die wir nicht hinreichend vorbereitet sind, liegt der Schlüssel zur Krisenprävention in dem Mut, das "Undenkbare" zu denken, und in der Entschlossenheit, sich dafür zu rüsten, auch wenn dafür vor lauter Tagesgeschäft eigentlich keine Zeit ist. …mehr
- Krisensitzung → Krisenmanagement
- Krisenstab → Krisenmanager
- Kritik → Konstruktive Kritik
- Kritik → Lob und Tadel
- Kritisieren → Ermutigung
- Kündigungen, betriebsbedingte → Personalabbau
- Kultur → Unternehmenskultur
- Kulturanalyse Was steht dem künftigen Erfolg im Weg? Bei kaum einer Aufgabe im Change Management kann man sich so heillos verlaufen wie bei der Analyse einer Unternehmenskultur. Denn zum einen ist Kultur so unendlich vielfältig, dass standardisierte Ansätze, sie zu erheben, zwar unendlich viele Daten produzieren, aber das Besondere der jeweiligen Kultur dennoch kaum erfassen können. Umgekehrt zerfließen beschreibende Ansätze, die sich der jeweiligen Kultur phänomenologisch nähern und sie einfühlend zu verstehen suchen, leicht in Beliebigkeit. Zum anderen scheitern Versuche, eine Kultur zu erfassen, häufig daran, dass die Analyse einer Kultur mit deren Beschreibung verwechselt wird. Doch selbst die perfekteste Beschreibung ist keine große Hilfe bei der Kulturveränderung: Durch sie erfahren wir nur, wie es ist, aber nicht, warum es so ist – und schon gar nicht, was geschehen müsste, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte sich anders verhalten. …mehr
- Kulturanalyse Wenn beherzte Entscheidungen ein fataler Fehler wären (Fallstudie) Nach der Akquisition eines großen Pharma-Produktionsstandorts sah der neue Eigentümer dringenden Bedarf für eine Kulturveränderung: Die Entscheidungsprozesse in dem Werk waren ausgesprochen langsam, schwerfällig und übertrieben konsensorientiert, mit der Folge, dass Entscheidungen meist erst nach vielen Abstimmungen getroffen wurden und, wenn sie denn endlich gefällt wurden, oft bis zur Unkenntlichkeit verwässert waren: Sie taten dann zwar niemandem mehr weh, wurden aber dem tatsächlichen Handlungsbedarf auch kaum noch gerecht. …mehr
- Kultur-Controlling → Nachhalten einer Kulturveränderung
- Kulturdiagnose Was charakterisiert die 'Persönlichkeit' unseres Unternehmens? Welche Kultur in einer Organisation herrscht, ist ihren Mitgliedern nur teilweise bewusst. Denn die "Sitten und Gebräuche", die dort herrschen, sind zum größten Teil nicht bewusst gewählt und entschieden worden; überwiegend sind sie historisch gewachsen. Und nicht nur die Gründe für bestimmte "Spielregeln" sind im Laufe der Zeit in Vergessenheit geraten, sondern in vielen Fällen auch das Bewusstsein, dass da überhaupt eine Spielregel ist. Langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte bemerken überhaupt nicht mehr, dass ihre eigene Art haben, die Realität zu betrachten und mit ihr umgehen: "Das ist einfach so. Wie sollte es auch anders sein?" Nur neuen Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten fallen am Anfang bestimmte Eigenheiten auf – doch nach einer Weile haben sie sich auch daran gewöhnt, dass das in dieser Firma nun einmal so ist. …mehr
- Kulturelle Integration Vier Wege, getrennte Kulturen zusammenzuführen Sobald die wichtigsten Weichen für die Integration gestellt sind, steht die Zusammenführung der Kulturen an. Um Abstoßungsreaktionen, Enklavenbildungen und Machtkämpfe zu vermeiden, muss man die Mitarbeiter der beiden Ursprungsunternehmen miteinander ins Gespräch bringen, sie zur Zusammenarbeit motivieren und sie idealerweise irgendwie zusammenschweißen. Das wirksamste Mittel, um dies zu erreichen, ist eine herausfordernde neue Aufgabe, die alle Beteiligten voll fordert und die nur durch gute Kooperation zu bewältigen ist. ...mehr
- Kulturgestaltung Die Kultur eines neuen Unternehmens formen Wenn es darum geht, eine bestehende Unternehmenskultur zu verändern, ist es notwendig, sich auf wenige Schwerpunkte zu beschränken: Je mehr Baustellen man zur gleichen Zeit eröffnet, desto unwahrscheinlicher wird, dass man auch nur eine einzige erfolgreich abschließen wird. Aber was tut man, wenn ein Unternehmen neu entsteht – zum Beispiel durch eine Fusion mehrerer Firmen, durch eine grundlegende Umstrukturierung oder die Gründung einer Shared-Service-Gesellschaft, in der bislang dezentrale und unverbundene Organisationseinheiten gebündelt und in einer neuen Firma zusammengeführt werden? Dann wäre es nicht die beste Idee, sich auf ein oder zwei Schwerpunkte zu konzentrieren und alles Übrige dem Gang der Dinge zu überlassen. Sonst könnten auf den vernachlässigten Feldern leicht Gewohnheiten einreißen, die später mühsam korrigiert werden müssten. In diesen Fällen ist es daher sinnvoll, eine ganzheitliche "Sollkultur" zu definieren. Und sie dann konsequent zu implementieren. …mehr
- Kulturspiegel → Kulturdiagnose
- Kulturveränderung Umbau der gemeinsamen Gewohnheiten Das Denken und Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften zu verändern, zählt zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben überhaupt. Denn auf nichts haben die Leute weniger gewartet als darauf, dass jemand daher kommt und sie auffordert, ihre Einstellungen und ihr Verhalten zu ändern. Allgemeine Appelle kann man sich hier ebenso schenken wie das Drucken wohlklingender Leitlinien und Grundsätze – das einzige, was zählt, ist, ob es gelingt, die gemeinsamen Gewohnheiten nachhaltig zu verändern. ...mehr
- Kulturveränderung mithilfe von RTSC-Großgruppen → RTSC-Großgruppen
- Kulturveränderung, Kommunikation → Kommunikation von Kulturveränderung
- Kulturziele Strategische Weiterentwicklung – mit Respekt vor der bestehenden Kultur "Wenn mir damals bewusst gewesen wäre, welche Tragweite das für die gesamte weitere Arbeit hat, hätte ich darauf bestanden, dass wir uns für die Bestimmung der Ziele unserer Kulturveränderung mehr Zeit nehmen!" Dieses Feedback eines Vorstands klingt mir noch Jahre später in den Ohren, und es ist mir eine Mahnung. Offensichtlich war es uns damals nicht gelungen, die zentrale Bedeutung dieses Schritts ausreichend deutlich zu machen. Umso größeren Wert legen wir seither darauf, zu vermitteln, dass die Ableitung der Kulturziele aus der Unternehmensstrategie eine zentrale Weichenstellung bei jeder Kulturveränderung ist, die große Sorgfalt erfordert und nicht delegiert werden kann. …mehr
- Kundenbefragung Aufbruchssignal mit Selbstverpflichtung Ähnlich wie eine gut gemachte Mitarbeiterbefragung ein starkes Signal nach innen ist, kann eine Kundenbefragung ein starkes Signal nach außen sein. Sie liefert nicht nur Daten, sondern lenkt die Aufmerksamkeit der Kunden auf die Themen, die Sie in den Mittelpunkt Ihrer Befragung stellen. Damit weckt sie allerdings auch Erwartungen, die Sie nicht ungestraft enttäuschen dürfen. Deshalb sollten Sie Kundenbefragungen mit Bedacht einsetzen. Dann jedoch sind sie ein ausgezeichnetes dramaturgisches Mittel, um ein deutliches Aufbruchssignal an den Markt zu senden. ...mehr
- Kundendatenbank → CRM / Customer Relationship Management
- Kundeninterview Konfrontation mit der Sicht des Marktes Dass der Prophet nichts gilt im eigenen Lande, das bekommt manchmal sogar das Top-Management zu spüren. Es kann Veränderung predigen, so viel es will, der sprichwörtliche Ruck geht trotzdem nicht durch die Mannschaft. Stimmen von außen haben da oftmals mehr Gewicht, weil das Management vielerorts halt doch im Verdacht steht, die Lage aus taktischen Gründen schwarz zu malen. Wenn dagegen ein leibhaftiger Kunde ins Haus kommt und seine Sichtweise verdeutlicht, oder wenn Interviews mit Kunden vor Ort den direkten Kontakt zum Markt herstellen, dann erkennen viele Mitarbeiter und Führungskräfte, dass der Handlungsbedarf doch größer ist als sie bislang gesehen haben. ...mehr
- Kunden- und Lieferanten-Kommunikation Nicht vergessen, von wem man lebt In Zeiten der Veränderung geht zwangsläufig viel Aufmerksamkeit und Energie nach innen – mit der Folge, dass Kunden und Lieferanten oft sträflich vernachlässigt werden. Dabei wird häufig übersehen, dass Betroffene der Veränderung nicht nur auf dem Werksgelände sitzen. Auch Kunden, Händler und Lieferanten bekommen deren Auswirkungen zu spüren – von holpriger Auftragsabwicklung über unklare Strukturen bis hin zu verunsicherten Innen- und Außendienst-Mitarbeitern. Das ist gefährlich, weil es das Unternehmen angreifbar macht: Clevere Wettbewerber haben in solchen Zeiten außergewöhnlich gute Chancen, verärgerte oder verunsicherte Kunden zu sich herüberzuziehen. Und Lieferanten können die Situation entweder ausnutzen oder ihre Anstrengungen auf andere Kunden verlagern, wenn sie zu lange in der Luft hängen und auf vergeblich auf Entscheidungen warten. ...mehr
- Kundenorientierung Von der Beschwörungsformel zum Change-Programm "Unsere Gehälter werden von unseren Kunden bezahlt", schärfte mir mein erster Chef schon am ersten Arbeitstag ein: "Die Firma macht nur die Abrechnung." In der Tat sind die Kunden die Richtung, aus der das Geld kommt – damit der Lebensquell eines jeden Unternehmens. Also tut jede Firma gut daran, die Bedürfnisse ihrer Kunden ernst zu nehmen und sich an ihnen auszurichten. Wer das unterlässt, öffnet Angriffsflächen für Wettbewerber und gibt ihnen die Chance, ihm Kunden und Marktanteile abzunehmen. Für Kundenorientierung zu sorgen, ist daher eine unternehmerische Daueraufgabe, und es muss prägend für (fast) jede Unternehmenskultur sein. Entsprechend häufig steht es auch im Mittelpunkt von Programmen zur Kulturveränderung. …mehr
- Kundenorientierung, interne → Interne Kundenorientierung
- Kurzarbeit Ein Auslastungsloch ohne Entlassungen überbrücken Kurzarbeit heißt, dass die betriebliche Arbeitszeit für einen oder mehrere Monate reduziert und das Entgelt entsprechend abgesenkt wird. Dank der so eingesparten Personalkosten können Unternehmen, die ein Auslastungsproblem haben, die Durststrecke eher überstehen als wenn die Kosten bei fehlenden Einnahmen voll weiter laufen würden. Deshalb ist Kurzarbeit eine echte Alternative zu Entlassungen, insbesondere dann, wenn ein Betrieb (oder Betriebsteil) nur vorübergehend unter Arbeitsmangel leidet. ...mehr
- Kurzarbeitergeld → Kurzarbeit
- Kurzarbeit, strukturelle → Transfermaßnahmen
- Transfermaßnahmen Kurzarbeit Null
- Kickoff-Meeting Auftakt eines Projekts oder einer Projektphase Auftakt-Treffen für ein neues Projekt oder eine neue Projektphase mit allen internen und externen Beteiligten. Es schafft Klarheit über Ziele, Nutzen und Vorgehen und soll die Motivation zum gemeinsamen Handeln wecken bzw. verstärken.
- Konfliktphasen Diskussion, Überlagerung, Eskalation, Verhärtung Unbearbeitete Teamkonflikte durchlaufen typischerweise vier Phasen: von der reinen Sachdiskussion über die emotionale Überlagerung und die symmetrische Eskalation bis zur chronischen Verhärtung. Wer diese Phasen erkennt, kann früh und phasengerecht intervenieren, statt einen bereits erstarrten Konflikt mit den falschen Mitteln zu bearbeiten.
- Krisen Wenn bewährte Handlungsstrategien versagen Eine Krise entsteht, wenn zu einem schwierigen Problem Angst und ein subjektives Gefühl von Ausweglosigkeit hinzutreten – man muss dringend handeln, findet aber keine brauchbare Handlungsalternative. Krisenmanagement heißt dann, ichhaftes Reagieren und Druck zu vermeiden, das Team zusammenzuhalten und über eine saubere Bestandsaufnahme gemeinsam einen Ausweg zu erarbeiten.
L 21
- Lähmschicht → Bremser und Blockierer
- Lähmung → Machtvakuum
- Lähmung → Patt im Vorstand
- Länderkulturen → Interkulturelles (Change) Management
- Lästern → Konfliktscheu
- Lagerbildung Wie wir die Widerstände erzeugen, gegen die wir anschließend kämpfen Nichts ist besser geeignet, eine Gruppe zu solidarisieren als ein gemeinsamer Gegner. Das ist wohl ein Erbe der Menschheitsgeschichte, die ja über viele Jahrtausende hinweg von einem Leben in rivalisierenden Clans geprägt war. Gleich ob es darum ging, sich gegen übergriffige Nachbarn zu wehren oder selbst einen kleinen Überfall auf einen benachbarten Stamm zu organisieren, es war immer ein Überlebensvorteil, sich fest zusammenzuschließen und koordiniert zu handeln. Der Zusammenhalt ist dann am größten, wenn mental der Boden dafür bereitet wurde – mit anderen Worten, wenn man sich darauf eingeschworen hat, wie böse, dumm und verabscheuungswürdig die anderen sind und wie gut, klug und moralisch überlegen die eigenen Ziele. Die Solidarisierung der eigenen Mannschaft wird also um den Preis einer Polarisierung sowie einer Diskreditierung des jeweils "anderen" Lagers erkauft. …mehr
- Langfristiges Denken → Nachhaltigkeit
- Lean Management → Prozessoptimierung
- Lebensstil → Finalität
- Leidensdruck Die wichtigste Triebfeder für Veränderung Rationale Einsicht ist folgenlos. Sie veranlasst uns weder dazu, Sport zu treiben noch mit dem Rauchen aufzuhören noch Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen. Sowohl im Privatleben als auch im Change Management gibt es nur zwei Dinge, die wirklich dazu führen, dass Gewohnheiten dauerhaft verändert werden, nämlich Leidensdruck und Hoffnung. Zu allem Übel müssen auch noch beide zusammen kommen, damit wirklich etwas geschieht. ...mehr
- Leistungsbeurteilung → Beurteilungssystem
- Leistungsträger Wider die Missachtung derer, die den Laden am Laufen halten Auch wenn alle über den "War for Talent" debattieren, die wahren Leistungsträger sind in den allermeisten Firmen (und Behörden) nicht die "High Potentials", es sind ganz normale Beschäftigte jeden Alters, die, kaum beachtet, einfach nur zuverlässig ihre Arbeit machen. Sie sind es, die dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft läuft und die Kunden beliefert werden, gleich was sonst alles los ist und gleich wie schwierig die Bedingungen wieder einmal sind. Hart, aber realistisch gesagt: Mit "Überfliegern" kann man keine erfolgreiche Firma betreiben, dafür braucht man "Arbeiter". ...mehr
- Leitbild und Führungsgrundsätze Weshalb sie nichts verändern Obwohl ich als Berater viele Unternehmen von innen kenne, wüsste ich kein einziges zu nennen, in dem die Einführung eines Leitbilds oder von Führungsgrundsätzen eine greifbare positive Wirkung gehabt hätte. Das liegt weder an einem Mangel an gutem Willen noch an groben handwerklichen Fehlern. Es liegt daran, dass auch die sorgfältigste Beschreibung, wie man die Welt gerne hätte, nicht bewirkt, dass die Welt so wird. Im günstigsten Fall werden Leitbilder, Führungsgrundsätze etc. schlicht ignoriert, im ungünstigeren richten sie sogar Schaden an. ...mehr
- Leitsätze → Leitbild
- Lernen am Modell → Vorleben
- Lieferanteninformation → Kundenkommunikation
- Lob und Tadel Von Paradoxien und Asymmetrien Zu den am besten gesicherten Erkenntnissen der psychologischen Lernforschung zählt, dass Verhaltensweisen, die angenehme Konsequenzen haben ("Verstärkung"), in der Folge häufiger auftreten, während solche, die keine oder unangenehme Konsequenzen haben, im Laufe der Zeit verschwinden. Dabei ist Verstärkung / Belohnung deutlich wirksamer als Bestrafung. Entsprechend fest verankert ist dieses Modell in Motivationslehren und Führungstrainings. Im krassen Gegensatz dazu schwören die erfahrenen Praktiker, dass ein herzhafter Anschiss allemal wirksamer sei als jedes Lob. Was stimmt denn nun? ...mehr
- Lösungsfindung Vom Problemkonsens zum Lösungskonsens Menschen haben die reflektorische Tendenz, sobald sie ein Problem erkannt haben, sofort nach einer Lösung zu suchen. Das hat im Alltag den großen Vorteil, dass man keine Zeit verliert und die Sache schnell vom Tisch hat – jedenfalls bei einfachen, leicht lösbaren Problem. Bei komplexen Fragen, die nicht so einfach zu bewältigen sind, kehrt sich der Vorteil in sein Gegenteil um: Dann verliert man mit übers Knie gebrochenen Lösungen nicht bloß Zeit, weil sie nicht so funktionieren wie erwartet, sondern macht die Situation im ungünstigsten Fall noch schlimmer. Deshalb warnen selbst die pragmatischen Amerikaner bei komplexeren Problemen davor, "not to jump to conclusions". …mehr
- Lösungskonsens → Handlungsdruck
- Lokalradio / Lokalfernsehen → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Loyalität Wie viel Treue darf man erwarten? Die Zeiten einer lebenslangen Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sind wohl für immer vorbei. Unternehmen trennen sich von Mitarbeitern, Mitarbeiter wechseln mehrfach in ihrem Berufsleben den Arbeitgeber – das Nähere regeln die gesetzlichen und vertraglichen Kündigungsfristen, sofern sie nicht "im gegenseitigen Einvernehmen" durch einen Auflösungsvertrag verkürzt werden. Was heißt unter diesen Umständen Loyalität? ...mehr
M 62
- Macht Vorausetzung für erfolgreiches Change Management Macht ist das Tabuthema der Wirtschaft – weit vor Gehältern, Sex und Politik. Das gestörte Verhältnis zur Macht reicht bis weit in die Vorstandsetagen hinein, und es hat schwerwiegende Konsequenzen. Denn natürlich verschwindet die Bedeutung von Macht durch die Tabuisierung nicht. Sie entgleitet dadurch nur jeder rationalen Kontrolle – und damit zugleich auch jeder Professionalisierung. Die Folge ist genau das, was die ängstliche Tabuisierung vermeiden wollte: unkontrollierte und unbeherrschte Macht. ...mehr
- Macht der Umstände → Rahmenbedingungen
- Machtdemonstration → Machtkämpfe
- Machtkampf im Vorstand → Patt-Situation
- Machtkämpfe Wie "persönliche Dinge" die Sache in den Hintergrund drängen Beim Stichwort Machtkampf denken die meisten Menschen an einen "Kampf der Titanen": an das Aufeinanderprallen der überlebensgroßen Egos im Top-Management oder in der Politik, etwa beim Ringen zweier ehrgeiziger Politiker um die Kanzlerkandidatur, beim "Elefantenschach" zwischen ehrgeizigen Managern oder bei einer "Kraftprobe" zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Und sie glauben, dass solche Machtkämpfe in ihrem eigenen Leben keine nennenswerte Rolle spielten. Doch bei genauerem Hinsehen ist der Alltag voll von Machtkämpfen: zwischen Partnern, zwischen Eltern und Kindern, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Kollegen, zwischen Abteilungen und Bereichen, zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, ja sogar zwischen Fremden. …mehr
- Machtmissbrauch Von destruktiver und von konstruktiver Macht Beim Thema Macht denken viele Menschen zuerst an Machtmissbrauch – manche mit Beispielen aus Politik und Geschichte im Hinterkopf, manche in Erinnerung an eigene schlechte Erfahrungen. In der Tat kann Macht benutzt werden, um sich ungerechtfertigte Vorteile zu verschaffen, um hemmungslose Ego-Trips auszuleben, um Gegner zu vernichten und Kritik und unerwünschte Meinungen zu unterdrücken. Dennoch ist Macht – gleich ob in Unternehmen oder in der Politik – erforderlich, um Veränderungen voran zu treiben, die im übergeordneten Interesse notwendig sind, aber nicht den Beifall aller Betroffenen und Interessengruppen finden. ...mehr
- Machtquellen Position, Persönlichkeit und Beziehungen Wie kommt es überhaupt dazu, dass manche Menschen mehr Macht hat als der andere? Woraus leitet sich Macht ab? Die sprichwörtlichen "Gewehrläufe" (Marx) oder "Bataillone" (Napoleon) sind in der Wirtschaft weniger gebräuchlich. Dennoch lässt sich das Bild übertragen: Macht ergibt sich aus der Glaubwürdigkeit von Drohungen oder Verheißungen. ...mehr
- Machtvakuum Wenn die Entscheider nicht entscheiden Ein Machtvakuum entsteht, wenn der- oder diejenige(n) Personen, die anstehende Entscheidungen treffen könnten und müssten, dies nicht tun, aber zugleich durch ihre pure Anwesenheit verhindern, dass jemand anderer diese Entscheidungen trifft. Das Paradebeispiel für Machtvakuum ist ein gruppendynamisches Spielchen, das in den Frühzeiten der Psycho- und Selbsterfahrungsgruppen sehr beliebt war: Der oder die Leiterin des Workshops erscheint zwar und nimmt ihren Platz ein, sagt aber trotz aller erwartungsvoll auf sie gerichteten Blicke und der wachsenden Signale von Ungeduld kein Wort. Und tut auch nichts, sitzt einfach nur schweigend auf ihrem Stuhl. ...mehr
- Mailing Geheimtipp für Mitarbeiter- und Kundenkommunikation Als private Briefkastenbesitzer werden wir mit Mailings zugeschüttet – insbesondere wenn wir leichtfertig den Verdacht erweckt haben, zu einer kaufkräftigen Zielgruppe zu gehören. Innerhalb von Unternehmen hingegen werden Mailings kaum genutzt. Dabei können sie auch im Change Management eine wirkungsvolle Methode der Kommunikation sein: Gerade weil sie ungebräuchlich sind, erzielen sie bei geschicktem Einsatz hohen Aufmerksamkeitswert. ...mehr
- Management Appointment Process → Stellenbesetzungsverfahren
- Management Audit / Management Appraisal Unvorhergesehene Risiken und Nebenwirkungen Eigentlich ist es eine seltsame Idee, Führungskräfte, mit denen man seit Jahren zusammenarbeitet, einem Management Audit (oder Management Appraisal) zu unterziehen, um ihre Qualitäten und Potenziale von externen Personalberatern beurteilen zu lassen. Seltsam in dreifacher Hinsicht: Erstens wegen des stillschweigenden Eingeständnisses, die Qualität und die Potenziale seiner Leute auch nach Jahren der Zusammenarbeit nicht so recht einschätzen zu können. Zweitens wegen der Vorstellung, zwei Externe könnten einen Manager nach einem zweistündigen Interview besser beurteilen als das Top-Management nach etlichen Jahren. Drittens wegen der Annahme, man könne seine Leute einer solchen Prozedur unterwerfen, ohne dass dies Spuren im wechselseitigen Verhältnis und in ihrer Loyalität zum Unternehmen hinterlässt. …mehr
- Managementtheater Wenn Selbstdarstellung und Profilierung die Sacharbeit behindern "Gemeinsam sind wir unausstehlich!" lautete eine Sponti-Parole aus den Achtundsechzigern. Doch dieser Spruch könnte auch das heimliche Motto mancher Management-Sitzungen sein: Manager, die im persönlichen Gespräch durchaus zugänglich und erreichbar sind, verhalten sich in größeren Runden auf einmal wie ausgewechselt: Vordergründig beinahe übertrieben höflich, aber mit feinen Abstufungen nach Wichtigkeit und Nützlichkeit der Gesprächspartner, gegenüber Außenstehenden kühl und distanziert, vor allem aber bis zur Anbiederung angepasst an die jeweiligen Gruppennormen. Der Grund für diesen seltsamen Wandel ist keine Persönlichkeitsspaltung, und auch nicht, dass, wie einmal ein Kollege sarkastisch vermutete, bei einem Software-Update etwas schiefgegangen wäre. Er ist, dass diese Manager sich ihrer Akzeptanz in dem jeweiligen Gremium nicht sicher sind und selbst noch um ihre Position kämpfen. Daher sind sie mit Übereifer darum bemüht, sich zu profilieren, indem sie auf eine Art und Weise auftreten, von denen sie glauben, dass sie bei der Gruppenmehrheit und den "Leitwölfen" Eindruck macht. …mehr
- Marketing intern → Internes Marketing
- Markt der Möglichkeiten → Großgruppen
- Marktforschung → Kundenbefragung
- Marktsynergien → Synergieeffekte
- Massenentlassungen → Interessenausgleich / Sozialplan
- Massenpsychologie der Fusion Vorhersagbare Turbulenzen Von dem Moment an, wo erste Gerüchte über eine bevorstehende Fusion, Übernahme oder Umstrukturierung durch das Haus wehen, ist nichts mehr wie es war. Über allen Planungen, Entscheidungen und Aktivitäten schwebt ein großes Fragezeichen; die Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte liegen ebenso auf Eis wie Nachfolgeplanungen und Karrierezusagen. Was gestern noch sicher war, ist heute völlig ungewiss; die Planungssicherheit geht gegen Null, sowohl im geschäftlichen Bereich als auch in Bezug auf die eigene Person. Das bleibt nicht ohne Folgen für das interne Klima. ...mehr
- Matrix-Organisation → Organisation
- Meckern → Ermutigung
- Mediation / Konfliktmoderation Kundige Hilfe bei der Konfliktbewältigung Es gibt Konflikte, aus denen man aus eigener Kraft nicht mehr herauskommt – auch wenn es oft schwer fällt, sich das einzugestehen. Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat das prägnant auf den Punkt gebracht: "Am Anfang hast du einen Konflikt, später hat dich der Konflikt." In solchen Fällen gibt es im Grunde nur drei Möglichkeiten: Man kann getrennter Wege gehen, man kann einen destruktiven "kalten" Dauerkonflikt führen, oder man kann fremde Hilfe in Anspruch nehmen. Während Konfliktberatung im privaten Lebensbereich unter den verschiedensten Namen eine lange Tradition hat – Erziehungsberatung, Eheberatung, Psychotherapie, Familientherapie –, ist eine professionelle Konfliktmoderation oder Mediation erst dabei, sich auch in Wirtschaft und Verwaltung zu etablieren. Dabei müsste sie eigentlich fester Bestandteil jeder "Streitkultur" sein. …mehr
- Medienanfragen zu Change-Projekten → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Mehrwert einer Change Management-Beratung → Nutzen von Change Management
- Meilensteine → Zäsuren
- Meinungsführer Die Schlüssel zu den Meinungen der Mitarbeiter In jedem Unternehmen, jedem Bereich und jeder Abteilung gibt es ein paar Leute, die sozusagen die "Knotenpunkte im internen Beziehungsgeflecht" sind: Sie kennen sich in allen Interna besser aus, werden häufiger nach Informationen und Tipps gefragt und erfahren mehr als andere. An sie wenden sich die Mitarbeiter, wenn das Orga-Handbuch nicht mehr weiter hilft, mit ihnen diskutieren sie, wie aktuelle Veränderungen einzuschätzen sind, und oftmals werden sie auch von Vorgesetzten angesprochen, um neue Change Management-Vorhaben anzudiskutieren und die Reaktion der Mitarbeiter anzutesten. ...mehr
- Meinungsverschiedenheiten → Dissens
- Mengengerüst → Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs
- Menschenbild → Gleichwertigkeit
- Merger → Fusion / Übernahme
- Merger of Equals → Fusionsstrategie
- Mergers & Acquisitions → Übernahme
- Messsysteme Wie Ihr Controlling Ihre Kultur beeinflusst Ein unterschätzter Einflussfaktor, der die Kultur Ihres Unternehmens sehr viel stärker prägt als Ihnen vermutlich bewusst ist, sind die Messsysteme, die in Ihrer Firma zum Einsatz kommen, also nicht zuletzt Ihr Controlling. Wobei es streng genommen nicht das Controlling selbst ist, das die Kultur prägt, sondern der Nachdruck, mit dem bestimmte Kennzahlen und "KPIs" vom Top-Management und den nachgeordneten Führungsebenen nachgehalten werden. Stärker als alle Leitbilder bestimmt dies, wie sich die Mitarbeiter und Führungskräfte im wirklichen Leben verhalten. …mehr
- Messung des Projekterfolgs → Projektauswertung / Evaluation
- Methoden und Instrumente der Veränderung Der Werkzeugkasten Irgendwann hat man sich entschieden, das Thema Kommunikation ernst zu nehmen. Und dann sitzt man wieder einmal da und überlegt, ob man die aktuellen Nachrichten besser über eine Informationsveranstaltung oder über ein Rundschreiben kommunizieren soll. Bis man sich schließlich fragt: Was für Kommunikationsmethoden gibt es eigentlich noch? Und welche eignen sich am besten für welchen Zweck? ...mehr
- Methodenwahl Das richtige Instrument zur richtigen Zeit Im Grunde ist es Unfug, in Veränderungsprozessen ein Feuerwerk unterschiedlichster Kommunikationsmethoden und -instrumente abzubrennen – auch wenn dies zuweilen erwartet wird oder die Change Manager sich diesen Druck selber machen. Schließlich besteht ihr Auftrag nicht in einer möglichst spektakulären Demonstration des eigenen Methodenrepertoires, sondern im Erreichen der aktuellen Kommunikationsziele. Dafür aber ist in erster Linie wichtig, dass die gewählten Methoden erstens die erforderlichen Botschaften wirksam transportieren und dass sie zweitens das momentane Klima aufgreifen und in die richtige Richtung bewegen. ...mehr
- Mikropolitik → Interne Politik
- Minderwertigkeitsgefühle → Individualpsychologie
- Mindset Weshalb Einstellungen und Überzeugungen der falsche Ansatzpunkt für eine Kulturveränderung sind "Das Mindset unserer Mitarbeiter muss sich von Grund auf ändern", höre ich immer wieder von dynamischen Managern und Beratern. Andere wollen gar in sympathischer Gottähnlichkeit "die DNA ihres Unternehmens neu ausrichten". Das ist nicht nur den Mund ziemlich voll genommen, es ist auch schlampig gedacht. Denn erstens unterstellt es ungeprüft, dass so etwas überhaupt möglich ist – und zweitens, dass es, so es denn gelänge, auch etwas bringen würde. Dahinter steht drittens die voreilige, aber bequeme Unterstellung, die festgestellten unerwünschten Verhaltensmuster seien in erster Linie ein Einstellungsproblem – und deshalb durch eine Veränderung der Einstellung zu beheben. Leider sind alle drei Annahmen mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch. …mehr
- Misstrauen Lähmung durch Unterstellen böser Absichten Misstrauen ist nicht nur eine schwere Belastung für jede Art von Zusammenarbeit, es ist auch ein Kostentreiber allererster Ordnung. In einem misstrauischen Umfeld dauern Entscheidungsprozesse um ein Vielfaches länger, und viele Veränderungsvorhaben verfehlen ihr Ziel. Je weniger die beteiligten Personen und Gruppierungen einander trauen, desto ausgeprägter ist bei ihnen allen die Tendenz, im Zweifelsfall "Nein" zu sagen, und desto höher ist der Absicherungsaufwand, den jede(r) einzelne betreibt. Misstrauen ist damit ein Quell immenser Reibungsverluste; es schwächt die Handlungsfähigkeit, die Produktivität und damit letztlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. ...mehr
- Mitarbeiterauswahl → Personalauswahl
- Mitarbeiterbefragung Synchronisation für einen neuen Aufbruch Um in Erfahrung zu bringen, was Ihre Mitarbeiter bewegt, wie (un)zufrieden sie sind und wie sie über verschiedene Dinge denken, ist eine Mitarbeiterbefragung eigentlich ein viel zu großes Geschütz: Das können Sie schneller, billiger und genauer durch einen Motivations- und Führungs-Audit herausfinden. Dagegen sind Mitarbeiterbefragungen ein ausgezeichnetes Instrument, um die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft auf ein kritisches Thema zu lenken. Damit bewirken sie eine Synchronisation der Wahrnehmung, die die optimalen Startbedingungen für einen neuen Aufbruch schafft. ...mehr
- Mitarbeiterbefragung Fallstudie Einige Jahre nach ihrer Fusion mit einem wichtigen Wettbewerber plante eine Großbank eine Mitarbeiterbefragung, um eine Bestandsaufnahme zum Stand der kulturellen Integration und des allgemeinen Klimas vorzunehmen und den Handlungsbedarf im Sektor Personal und Führung zu bestimmen. Erste Recherchen hatten erbracht, dass ein "Standard-Fragebogen von der Stange" nicht zielführend sein würde, da er einerseits zu wenig auf die spezifischen "Schmerzpunkte" der Bank eingehen, andererseits zu viel Aufmerksamkeit auf Nebenkriegsschauplätze lenken würde. ...mehr
- Mitarbeiterqualität Ein Führungssystem aus einem Guss In vielen Geschäftsfeldern spielt die Qualität der Mitarbeiter eine wichtige, in manchen sogar die entscheidende Rolle. Deshalb gewinnt das systematische Management der Mitarbeiterqualität an Bedeutung. Unabdingbare Voraussetzung für jede Qualitätssteigerung ist, dass man angeben kann, was Qualität eigentlich bedeutet und woran man sie erkennt. Auf diese Anforderungen muss das gesamte Führungssystem ausgerichtet werden – von der Mitarbeiterauswahl über operative Führung, Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterentwicklung bis hin zu Karriereentscheidungen. Dabei ist von entscheidender Bedeutung, sorgfältig zwischen trainierbaren und nicht trainierbaren Anforderungen zu unterscheiden. ...mehr
- Mitarbeiterzufriedenheit Voraussetzung für den Erfolg oder dessen Echo? In vielen Großunternehmen finden regelmäßig Fragebogenerhebungen statt, die mit einer kühnen Mischung von Vollmundigkeit und Naivität als "Messung" der Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnet werden. Nun ist das mit dem Messen bei Menschen so eine Sache. Denn im Gegensatz zu anatomischen und physiologischen Daten lassen sich die Gedanken und Gefühle von Menschen nicht so einfach "vermessen". Solange man die Körpergröße misst oder den Cholesterinspiegel, gibt es kein Problem, denn beide lassen sich kurzfristig nicht beeinflussen. Will man aber Dinge messen, die sich nicht durch biometrische Messungen, also etwa durch das Anlegen eines Maßbands oder einen Bluttest erfassen lassen, wird die Sache etwas komplizierter. Und außerdem löst man damit das falsche Problem. …mehr
- Mitbestimmung Von weichen und von harten Rechten Change Management berührt an vielen Stellen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats. Diese Rechte muss man kennen, erstens um sich keine blutige Nase zu holen, zweitens um zu wissen, wo Gestaltungsspielräume liegen und wo man verhandeln muss. Es macht wenig Sinn, wenn Management und Berater versuchen, sich über die geltende Rechtslage hinwegzusetzen – damit riskiert man nur einen Krach mit dem Betriebsrat, eine einstweilige Verfügung des Arbeitsgerichts bzw. eine Bauchlandung in der Einigungsstelle. ...mehr
- Mitdenken → Orientierungsverlust
- Mitgestaltung → Einbeziehung
- Mittelstand Veränderungen pragmatisch voranbringen Brauchen Mittelständler Change Management? Oder ist das bloß ein Luxusthema für verwöhnte Konzerne? Sicher ist, dass sich auch mittelständische Unternehmen ständig weiterentwickeln müssen – teils weil ihnen Veränderungen von Markt und Wettbewerb aufgezwungen werden, teils, weil sie sich von sich aus weiterentwickeln wollen. In gewisser Weise ist die sorgfältige Gestaltung von Change-Prozessen für Mittelständler sogar noch wichtiger als für Konzerne, und zwar einfach deshalb, weil sie mehr zu verlieren haben: Noch weit mehr als Konzerne leben sie von der Identifikation und Loyalität ihrer Mitarbeiter, deshalb kann man durch ein ungeschicktes oder unsensibles Vorgehen auch mehr kaputtmachen. …mehr
- Mittelweg, golden oder andersfarbig → Zielkonflikte
- Mittleres Management → Bremser und Blockierer
- Mitverantwortung → Unternehmensethik
- Modelllernen → Vorleben
- Moderation Einen Workshop zum Erfolg führen Die Moderation eines Workshops muss nicht so straff sein wie eine normale Sitzungsleitung; sie darf auch mal ein Seitenthema oder einen gedanklichen Exkurs zulassen. Das heißt aber nicht, dass der Moderator sich zurücklehnen und die Diskussion sich selbst überlassen darf. Er muss vielmehr das Vorgehen strukturieren, ein waches Auge auf den Prozess haben und aufmerksam, aber ohne Anspannung beobachten, ob die Diskussion Fortschritte macht, sich im Kreise dreht oder sich vorschnell auf zu wenig durchdachte Lösungen festlegt. Und bei Bedarf (aber möglichst nur dann!) steuernde Impulse geben. ...mehr
- Moral → Unternehmensethik
- Motivation Die Kunst, persönliche Ziele und Unternehmensinteressen zu synchronisieren Dass Motivation zentrale Bedeutung für Leistung und Erfolg hat, würden vermutlich sämtliche Manager weltweit unterschreiben. Gerade deshalb ist erstaunlich, wie bruchstückhaft das Verständnis von Motivation bei vielen Führungskräften ist. Etliche denken bei diesem Stichwort sofort an finanzielle Anreize, bei anderen taucht eine vage Erinnerung an Maslows "Bedürfnispyramide" auf. Wieder anderen kommen teure und laute Motivationsveranstaltungen in den Sinn, bei denen irgendein gedungener Einpeitscher versucht, mit aufgeregter Stimme die Illusion zu wecken, dass gerade etwas ganz Tolles passierte. Und einige träumen derweilen von Saint Exupérys "Sehnsucht nach dem großen weiten Meer". … mehr
- Motivations- und Führungsaudit Die "Lage der Nation" ergründen In welcher inneren Verfassung ist Ihr Unternehmen? Wie steht es um Führung, Motivation und Kommunikation? Woran liegt es, dass das Engagement geringer ist als Sie es sich wünschen würden, und wo könnten Sie ansetzen, um es zu verbessern? Und vor allem: Wie finden Sie das alles heraus? – Das geht einfacher und weniger aufwändig als Sie vielleicht befürchten: Durch eine Handvoll strukturierter Tiefeninterviews. Wenn Sie wollen, können Sie deren Befunde noch durch eine breit angelegte Mitarbeiterbefragung erhärten und mit Zahlen hinterlegen – umstoßen werden Sie sie kaum noch. ...mehr
- Multimedia Nicht die Verpackung, die Person muss überzeugen Ich bin bekennender Skeptiker, was Medienschlachten im Change Management betrifft. Die meisten Kommunikationsmethoden, die üblicherweise unter Multimedia zusammengefasst werden (Video-Ansprachen des CEO, CBTs [Computer-based Trainings], Multimedia-Shows...), sind zwar schick und teuer, haben aber gravierende Nachteile. Der wichtigste: Sie überzeugen die Mitarbeiter in aller Regel nicht wirklich. ...mehr
- Multiplikatoren / Change Agents Wanderprediger der Veränderung Schon in mittelgroßen Unternehmen ist es dem Top-Management kaum noch möglich, in Veränderungsprozessen intensiv, zeitnah und direkt mit allen betroffenen Mitarbeitern zu kommunizieren. Es kann sie punktuell bei Großveranstaltungen erreichen, sie mit einem regelmäßigen Newsletter ("Hirtenbrief") über den aktuellen Stand der Entwicklung informieren. Aber wenn es darum geht, neues Wissen zu vermitteln, neue Kompetenzen aufzubauen und die Umsetzung vor Ort zu unterstützen, sind Multiplikatoren erforderlich, die mit projektbezogenen Workshops und Schulungen von Standort zu Standort tingeln bzw. den Mitarbeitern in der heißen Phase vor Ort als Ansprechpartner zu Verfügung zu stehen. ...mehr
- Mut → Ermutigung
- Entmutigung Mutlosigkeit
- Motivations- und Führungsaudit Diagnose per strukturierter Tiefeninterviews Diagnoseinstrument, das über eine kleine Zahl strukturierter Tiefeninterviews mit internen Meinungsführern ein belastbares Bild von Stimmung, Führung, Motivation und Zusammenarbeit im Unternehmen liefert. Es klärt, wo die Kernprobleme liegen, und schafft die Grundlage, an der ein Veränderungsprozess ansetzen kann.
- Mitarbeiterbefragung Tipps zum Vorgehen Systematische Befragung der Belegschaft, die im Change-Prozess zugleich als Diagnose- und als Interventionsinstrument wirkt: Sie liefert nicht nur ein Stimmungsbild, sondern erzeugt durch die Rückmeldung und den daraus abgeleiteten Maßnahmen Erwartungen, die anschließend erfüllt werden müssen.
N 23
- Nachbesetzung von Stellen → Fluktuation
- Nachfolge Der schwierige Weg der Übergabe seines Lebenswerks Die schwierigste aller Change Management-Aufgaben ist wahrscheinlich, den eigenen Abgang zu organisieren. Was aus der Perspektive Außenstehender nur eine Episode sein mag, die – oftmals überfällige – Regelung der Unternehmensnachfolge, ist für den Hauptbetroffenen nicht nur sein Abschied aus dem Berufsleben, sondern meist auch der Abschied von seinem Lebenswerk, von all dem, was er über all die Jahre aufgebaut hat. Und da die Firma für viele Unternehmer der wesentliche Lebensinhalt ist, ist ihre Übergabe oft zugleich ein Stück Abschied vom Leben – ein Schritt zu auf den eigenen Tod. ...mehr
- Nachhalten einer Kulturveränderung Die für den Geschäftserfolg notwendigen Gewohnheiten dauerhaft verankern Wie kommt es eigentlich, dass so viele Kulturveränderungen versanden? Und das, obwohl die allermeisten Mitarbeiter und Führungskräfte die formulierten Leitbilder oder die Führungsgrundsätze "eigentlich" für richtig und anstrebenswert halten? Häufig wird das damit erklärt, dass, wie so oft im Leben, der Geist zwar willig, aber das Fleisch schwach ist. Aber wie kommt es dann, dass die Kosten diszipliniert eingehalten werden? Warum ist das Fleisch hier willig, obwohl Kostendisziplin und Sparsamkeit noch nicht einmal Spaß machen? Etwa einfach deshalb, weil alle Beteiligten wissen, dass die Kosten konsequent nachgehalten werden – und dass ihnen das Überschreiten ihrer Budgets zumindest einige unangenehme Gespräche, wenn nicht noch unangenehmere Folgen einbringen kann? …mehr
- Nachhaltigkeit Die bewusste Entscheidung zur Wahrung und Mehrung der Substanz Der Begriff "nachhaltig" ist in der Geschäftssprache zu einem modischen Synonym für langfristig, dauerhaft geworden. Wenn etwa von einer "nachhaltigen Ertragssteigerung" die Rede ist, soll das in der Regel heißen, dass es nicht bloß um kurzfristige Effekte geht, sondern um Steigerungen, die von Dauer sind. Doch eigentlich bedeutet dieser Begriff etwas anderes. Der Begriff "Nachhaltigkeit" kommt ursprünglich aus der Forstwirtschaft und beschreibt einen Grundsatz guter Wirtschaftspraxis, nämlich, dass man aus einem Wald nicht mehr Holz entnimmt als dort nachwächst. Nur durch diese Selbstbeschränkung, durch den bewussten Verzicht auf Raubbau lässt sich gewährleisten, dass nicht nur man selbst, sondern auch die nachfolgenden Generationen von den Erträgen dieses Waldes leben können. …mehr
- Nachprüfbarkeit → Indikatorenbildung
- Nahziele → Finalität
- Nepotismus → Familie
- Nettigkeit → Konfliktscheu
- Netzwerk-Organisation → Organisation
- Netzwerke Der ökonomische und politische Wert guter Beziehungen Wer es beruflich oder gesellschaftlich zu etwas bringen will, tut gut daran, den Wert von "Beziehungen" nicht zu unterschätzen: Die richtigen Leute zu kennen, öffnet Türen, die anderenfalls verschlossen blieben, verschafft wohlwollende Aufmerksamkeit, wo man anderenfalls kaum zur Kenntnis genommen würde, und eröffnet Chancen, wo man anderenfalls nicht zum Zuge käme. Aus guten Gründen investiert jeder wirkliche Profi einen Teil seiner Zeit in die Pflege seines Beziehungsnetzes. Aber auch innerhalb einer Organisation ist ein gut gepflegtes Netzwerk – oft zu Unrecht als "Seilschaften" diffamiert – ausgesprochen wertvoll, vor allem wenn es um größere Veränderungen geht: Man erfährt dann einfach mehr, kann früher reagieren und hat größeren Einfluss auf den Gang der Ereignisse. …mehr
- Neubeginn Der wie vielte? In vielen Unternehmen reagieren Mitarbeiter und Führungskräfte inzwischen allergisch, wenn sie das Wort "Neubeginn" hören. Sie haben schon so viele "neue Anfänge" erlebt und im Sande verlaufen sehen, dass diese Worte bei ihnen nur noch ein ärgerliches Dejà-vu-Erlebnis auslösen. Infolgedessen ist ihre Reaktion auf solche Ankündigungen – oft zum Unverständnis des Managements und der externen Berater – nicht Begeisterung, sondern Frustration, Ärger und Überdruss. ...mehr
- Neuorganisation → Kommunikation bei Reorganisation
- Newsletter / Zeitung Nur für Massenkommunikation Eine eigene Zeitschrift oder ein Newsletter lohnt sich nur dann, wenn damit eine hohe Zahl von Mitarbeitern erreicht werden kann und muss. Denn Zeitungen liefern allenfalls oberflächliche Impulse: Die meisten legen sie nach einem lockeren Durchblättern beiseite; nur wenige lesen sie intensiv. Und der Aufwand, der erforderlich ist, um eine von Gestaltung und Schreibe ansprechende Zeitung zu machen, ist hoch. Das heißt, die Mühe lohnt sich nur, wenn es wichtig ist, eine große Zahl von Mitarbeitern wenigstens mit ein paar oberflächlichen Informationen zu erreichen. ...mehr
- NGOs (Non-Govermental Organisations) → Non-Profit-Organisationen
- Niederlassungen und Zentrale → Zentrale
- Nörgeln → Ermutigung
- → Nötigung / Erpressung:
- Vermutlich jede und jeder kennt das Gefühl, etwas nur mit Widerwillen zu tun, weil wir dazu gedrängt oder genötigt wurden. Weil also jemand Druck auf uns ausübt – und weil wir, das ist die andere Hälfte der Wahrheit, es nicht wagen, uns seinem Ansinnen zu widersetzen, aus der Befürchtung, der oder die Betreffende könnte es uns an anderer Stelle heimzahlen, wenn wir uns seinem Wunsch verweigern. Der Widerwillen ist leicht zu verstehen: Wir tun etwas (oder machen etwas mit, lassen etwas mit uns machen), was wir "eigentlich" nicht wollen – das ist im harmlosesten Fall lästig, im schlimmsten schmerzlich und entwürdigend. Doch viel interessanter, als den Widerwillen zu erklären, ist die Frage, warum wir dann eigentlich trotzdem mitspielen. → ...mehr
- Non-Profit-Organisationen / NGOs Change Management mir rohen Eiern Ein Kapitel für sich sind Organisationen, in denen haupt- und ehrenamtliche Kräfte zusammenarbeiten, wie etwa Hilfsorganisationen, Parteien, Kirchen, Gewerkschaften oder Umweltverbände. Da Ehrenamtliche keine materielle Gegenleistung für ihren Einsatz bekommen, müssen es andere Gründe sein, die sie zu ihrem Engagement motivieren. Die Erklärung, dass es ihnen "ausschließlich um die Sache" gehe, ist zwar politisch korrekt, aber ein bisschen oberflächlich – und verschleiert nicht selten emotionale Motive, zu denen man sich nicht bekennen möchte (was keineswegs heißt, dass sie unehrenhaft sein müssen!). Ohne Zweifel engagieren sich die meisten Menschen, weil es ihnen um eine bestimmte Sache geht: Sie wollen anderen Menschen helfen, Brauchtum pflegen oder bedrohte Arten schützen. Aber dafür müssten sie, streng genommen, nicht unbedingt einer Organisation beitreten und sich erst recht nicht in deren Gremien engagieren. …mehr
- Nostalgische Vision Wenn man die Zukunft im Rückspiegel sucht Normalerweise sind Visionen in die Zukunft gerichtet. Wie der Stern von Bethlehem sollen sie eine ferne, aber verlässliche Orientierung liefern, in welche Richtung man gehen muss, um das große Ziel zu erreichen. Wenn Menschen infolge allzu vieler Misserfolge und Enttäuschungen an Gegenwart und Zukunft verzweifeln, entwickeln sie stattdessen eine "nostalgische Vision": Sie verklären die Vergangenheit und wünschen nichts sehnlicher, als dass die guten alten Zeiten zurückkehren mögen. Was natürlich völlig unrealistisch ist – und damit eine sichere Grundlage für dauerhafte Unzufriedenheit. ...mehr
- Notfallplan → Krisenplan
- Notfallplanung → Risikomanagement
- Nutzen einer Change-Beratung Mehrwert, Schwierigkeitsgrad und Risiko Der Mehrwert einer externen Change Management-Beratung bemisst sich nicht am Tagessatz, sondern am Verhältnis von Beratungskosten zu Schwierigkeitsgrad und Risiko des Vorhabens: Je komplexer, schwieriger und risikoreicher die Veränderung, desto größer der Nutzen kompetenter Begleitung. Entscheidend ist dabei die Kompetenz des Beraters, die Erfolgswahrscheinlichkeit spürbar zu erhöhen.
O 17
- Öffentlicher Dienst Change Management unter anderen Vorzeichen? Zu den auffälligsten Besonderheiten des öffentlichen Sektors zählt, dass viele "Dienststellen" im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen etwas ärmlich und abgewohnt wirken – und dass dort, wenn man den privatwirtschaftlichen Sektor meint, meist von der "freien Wirtschaft" gesprochen wird. Ich kann mich nicht entsinnen, diesen Begriff jemals in der Wirtschaft gehört zu haben. Doch gerade deshalb liefert er ein kleines Psychogramm des öffentlichen Sektors. Von der "freien Wirtschaft" sprechen dort glorifizierend die einen, der konservative, wirtschaftsfreundliche Flügel, warnend und mahnend die anderen, der linke, gewerkschaftsnahe Flügel – doch beide sind sich unausgesprochen einig, dass das eine ganz andere, sehr viel härtere und rücksichtslosere Welt ist. "Freie Wirtschaft" klingt wie "freie Wildbahn", nach gnadenlosem Wettbewerb und "Survival of the Fittest", in der nur die Härtesten und Stärksten überleben. Welch eine Überhöhung! Und welch ein mitschwingendes Minderwertigkeitsgefühl! …mehr
- Öffentlichkeitsarbeit / Public Relations Mitarbeiterkommunikation über die Bande Es ist verheerend für das Betriebsklima, wenn die Mitarbeiter aus der Zeitung erfahren, was ihr Unternehmen mit ihnen vorhat. Zwar ist Öffentlichkeitsarbeit sicherlich keine klassische Aufgabe von Change Managern, doch bei Veränderungen, die ein Echo in den Medien finden können oder könnten, muss dessen Wirkung nach innen mitbedacht werden. Denn was über das eigene Unternehmen in der Zeitung steht, im Lokalfernsehen berichtet wird oder im Web 2.0 seine Kreise zieht, wirkt auf die Stimmung und die Diskussionen im Unternehmen zurück und beeinflusst, wie die Mitarbeiter über die statfindenden Veränderungen denken. Vor allem wenn die externe Resonanz negativ oder gar feindselig ist, bleibt das nicht ohne Folgen für das interne Klima. Und in einer Zeit, wo jeder, der möchte, unter Pseudonym in Diskussionsforen und sozialen Netzwerken seinem Unmut Luft machen kann, wäre es riskant, das mediale Echo einfach zu ignorieren. …mehr
- Ökologie → Nachhaltigkeit
- Offene Rechnungen → Rache und Vergeltung
- Ohnmacht → Resignation
- Online-Konferenzen → Videokonferenzen
- Open Space → Großgruppen
- Operatives Management → Bremser und Blockierer
- Operatives Mitarbeiter und Führungskräfte → Leistungsträger
- Opinion Leader → Meinungsführer
- Optimismus und Pessimismus Wie wir uns Erfolg und Misserfolg erklären Wie Menschen persönlich mit Veränderungen umgehen, hängt maßgeblich davon ab, wie viel Optimismus und Selbstvertrauen sie mitbringen: Je pessimistischer jemand ist, umso bedrohlicher empfindet er Veränderungen, und desto mehr Angst hat er vor ihnen. Das gilt für Individuen ebenso wie für ganze Unternehmen, denn es gibt nicht nur optimistische und pessimistische Menschen, sondern auch optimistische und pessimistische Unternehmenskulturen. Grund genug, einmal intensiver der Frage nachzugehen, was eigentlich der Hintergrund von Optimismus und Pessimismus ist. ...mehr
- Organisation Weshalb die Struktur keineswegs aus der Strategie folgt "Structure follows strategy", lautet ein viel zitierter Lehrsatz der Organisationslehre. Nur kann niemand so richtig erklären, auf welche Weise, das heißt nach welchen Regeln und Gesetzmäßigkeiten die Struktur eigentlich aus der Strategie folgt. Solange diese Regeln aber nicht benannt werden können, ist der Lehrsatz bedeutungslos. Vermutlich ist er sogar falsch, jedenfalls in dieser Absolutheit. Denn die Organisationsstruktur eines Unternehmens folgt keineswegs in erster Linie aus dessen Strategie. Vielmehr ist sie in hohem Maße von der tatsächlichen Situation bestimmt; die Gestaltungsfreiräume für organisatorische Entscheidungen sind weit geringer als gemeinhin angenommen wird. …mehr
- Orientierung → Führung
- Orientierungsverlust Ohne Ziel stimmt jede Richtung "Uns ist der Auftrag nicht klar!" – Mit diesem vorwurfsvoll getönten Hilferuf pflegten die Projektteams einer öffentlichen Einrichtung die Geschäftsleitung aufzuschrecken, wenn sie nach längeren Diskussionen wieder einmal die Orientierung verloren hatten und nicht mehr wussten, was sie eigentlich tun sollten. Doch so zeitraubend und nervig solche wiederkehrenden Nachfragen sein können: Noch mehr muss man die Projektteams fürchten, die verbissen weitermachen, obwohl sie längst die Orientierung verloren haben – nach der zweifelhaften Devise: "Wir wissen zwar nicht, warum wir das machen, was wir tun, aber wir kommen super voran!" …mehr
- Out-Group → Lagerbildung
- Ownership → Identifikation
- Organisationsentwicklung OE Geplanter, langfristiger Prozess der Veränderung einer Organisation unter möglichst breiter Beteiligung der Betroffenen. Sie zielt darauf, Lösungen aus dem Wissen der Beteiligten selbst zu entwickeln, statt sie von außen zu verordnen.
P 79
- Pandemie-Risikomanagement → Corona-Risikomanagement
- Partnerschaftlichkeit → Gleichwertigkeit
- Partizipation → Einbeziehung
- Patt im Vorstand Lähmung auf allen Ebenen Wie wichtig das Top-Management für die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens ist, zeigt sich am deutlichsten, wenn es nicht funktioniert. Während das Tagesgeschäft noch eine ganze Weise ohne größere Beeinträchtigungen weiterläuft, blockiert eine Pattsituation in der Geschäftsleitung alle bereichsübergreifenden Initiativen, die nicht über einen Konsens auf der "Arbeitsebene" vorangebracht werden können, und ganz besonders Veränderungsprozesse. Dabei ist ein Patt noch lähmender als ein Machtvakuum, denn in einem Machtvakuum können mutige Führungskräfte noch durch eine "kalkulierte Kompetenzüberschreitung" Veränderung voranbringen, die von weiter oben nicht entschieden wurden. Bei einer Pattsituation hingegen wäre es für die nachgeordneten Ebenen nicht unbedingt ratsam, mutige Entscheidungen zu treffen, weil dies sehr heftige Reaktionen nach sich ziehen könnte. ...mehr
- Perfektionismus → Fehlerkultur
- Persönliche Weiterentwicklung → Persönlichkeitsentwicklung
- Persönliche Ziele → Finalität
- Persönlicher Brief → Brief
- → Persönlichkeit:
- Als Persönlichkeit oder Charakter bezeichnet man gemeinhin das, was konstant ist an einem Menschen – wobei auch Unberechenbarkeit, Stimmungsschwankungen und launisches Verhalten in diesem Sinne eine Konstante sein können. Für die Praxis heißt das: Die Persönlichkeit eines Menschen ist das, worauf man sich einstellen kann und muss, wenn man mit der betreffenden Person zu tun hat. Bei dem einen weiß man, dass er erst einmal eher defensiv auf neue Vorschläge reagiert, bei der anderen, dass sie schnell begeistert ist, aber ebenso rasch wieder das Interesse verliert, bei wieder einer anderen, dass ihre Reaktion stark von der "Tagesform" abhängig ist und sich kaum vorhersehen lässt. → …mehr
- → Persönlichkeitsentwicklung:
- Persönlichkeitstests Für die Personalauswahl nur begrenzt geeignet Dass unstrukturierte Interviews für die Personalauswahl untauglich sind, wurde vielfach nachgewiesen. Eine viel versprechende Alternative scheint da der Einsatz von Persönlichkeitstests zu sein: Sie verheißen wissenschaftlich fundierte Diagnosen, die zur Verbesserung von Auswahlentscheidungen beitragen könnten. Doch die gute Idee hat einen praktischen Haken: Derzeit gibt es kaum Testverfahren, die erstens für die Untersuchung von seelisch gesunden Menschen entwickelt wurden, sich zweitens für Zwecke der Personalauswahl eignen und deren Treffsicherheit drittens mit empirischen Daten nachgewiesen wurde. ...mehr
- Personalabbau Das letzte Mittel professionell handhaben Mitarbeiter zu entlassen, ist keine angenehme Aufgabe. Es ist auch keine, mit der man zum "Manager des Jahres" wird, denn Sparmaßnahmen sind keine geeignete Strategie, um ein Unternehmen in eine glänzende Zukunft zu führen. Häufig ist Personalabbau ein Instrument kurzsichtiger Technokraten, um ertragsschwache Unternehmen kurzfristig – und meist vorübergehend – profitabler zu machen. Empirische Untersuchungen belegen, dass Unternehmen, die Personal abbauen, zwar mit einer kurzfristigen Steigerung ihres Aktienkurses rechnen können, mittel- bis langfristig aber oft an Boden verlieren. Doch leider ist Personalabbau manchmal das letzte Mittel, ein Verluste einfahrendes Unternehmen vor der Insolvenz zu bewahren. … mehr
- Personalabbau (Fallstudie) Turnaround eines produzierenden Unternehmens Ein produzierendes Unternehmen, das in starker Konkurrenz mit fernöstlichen Wettbewerbern stand und zu einem weltweit operierenden Großkonzern gehörte, erwirtschaftete seit mehreren Jahren eine "negative Umsatzrendite" von zuletzt mehr als 23 Prozent. Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung stand massiv unter Druck, da der Mutterkonzern inzwischen an eine vollständige Schließung dachte. Er hatte dem neuen Geschäftsführer eine letzte Frist von einem Jahr für einen Turnaround gesetzt; falls das Unternehmen bis zu diesem Zeitpunkt keine "schwarze Null" vorweise, sollte es endgültig geschlossen werden. ...mehr
- Personalabteilung → Human Resources / HR
- Personalauswahl Die vernachlässigte Millioneninvestition Die Beiläufigkeit, mit der interne und externe Stellenbesetzungen in vielen Fällen vorgenommen werden, steht in krassem Missverhältnis zu deren Bedeutung. Dabei ist die Tragweite offensichtlich: Da Unternehmen nur sehr begrenzt dazu in der Lage sind, die Persönlichkeitsstrukturen und Grundeinstellungen von Menschen zu verändern, ist die Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften die wichtigste Steuergröße auf die Mitarbeiterqualität eines Unternehmens. ...mehr
- Personalbereich → Human Resources / HR
- Personalisierung → Strukturelle Konflikte
- Pessimismus → Optimismus
- Phasenmodelle Verlauf und Stimmungskurve(n) von Change-Projekten Durch viele Veröffentlichungen und Seminare geistert immer noch ein "Drei-Phasen-Modell" der Veränderung, das auf Kurt Lewin, den Begründer der modernden Sozialpsychologie, zurückgeht. Die drei Phasen sind "Unfreezing", "Moving" und "Refreezing", also "Auftauen – Bewegen – Wieder-Einfrieren". Kurt Lewin (1890 – 1947) hat ohne Zweifel viele bedeutende Beiträge zur Psychologie und Organisationsentwicklung geleistet, aber dieses Modell gehört nicht dazu. Und der alte Lewin hätte es wahrlich verdient, der Nachwelt mit besseren Konzepten in Erinnerung zu bleiben. Dieses Drei-Phasen-Modell ist ebenso technokratisch wie realitätsfremd – wobei am befremdlichsten ist, wie gedankenlos es seit Jahrzehnten von Professoren, Studenten und Praktikern nachgeplappert wird. …mehr
- Plan B → Risikomanagement
- Planungsfehler → Projektsteuerung
- PMI-Nacharbeit Gegen strukturelle Konflikte hilft kein Teambuilding (Fallstudie) Zwei Jahre nach der Übernahme eines britisch-amerikanischen Wettbewerbers war ein Unternehmen der Metallbranche faktisch immer noch zweigeteilt: Der deutsche und der angelsächsische Teil der Firma führten einen erbitterten Kleinkrieg um praktisch alles, worüber sich zu streiten lohnte: Um die Zuordnung von Aufträgen und Komponenten, um Standards und Normen, um interne Spielregeln und Freiheitsgrade ... Zwei vorausgegangene Integrations-Workshops waren dank pfiffiger Gestaltung sehr gut gelaufen, hatten aber keinen Durchbruch im Tagesgeschäft gebracht. Die Manager hatten sich gut verstanden und viel Spaß miteinander gehabt, doch die erhoffte Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Standorten war leider ausgeblieben. …mehr
- Polarisierung → Lagerbildung
- Politik Weshalb Machtpolitik integraler Bestandteil des Change Managements ist Je größer und komplexer Organisationen sind, desto höher ist meist auch der Einfluss so genannter "politischer" Entscheidungen. Für die nachgeordneten Führungsebenen wie auch für Projektteams und ihre Leiter ist das oftmals frustrierend, weil sie immer wieder erleben müssen, dass ihre sorgfältig ausgearbeiteten Vorschläge und Konzepte verworfen oder verwässert werden, ohne dass sie eine Begründung dafür erfahren, außer der vagen Aussage, dass dies "aus politischen Gründen" so nicht ginge oder nicht durchsetzbar wäre. Das ist ärgerlich und kann leicht ein Gefühl von Ohnmacht auslösen, weil auch die sorgsamste Ausarbeitung und Begründung keinen Schutz davor bietet, dass Vorschläge, Ideen und Konzepte "aus politischen Gründen" verworfen oder bis zur Unkenntlichkeit verbogen werden. Umso dringender stellt sich die Frage, was das eigentlich für eine "Politik" ist, die zu solchen Folgen führt. …mehr
- Portfolio-Management Eigentumsverhältnisse und ihre Folgen Auf den ersten Blick hat Portfolio-Management wenig mit Veränderungsprozessen zu tun – geht es doch "nur" um Kapitalstrukturen, Eigentumsverhältnisse und/oder die organisatorische Zuordnung einzelner Unternehmen im Konzernverbund. Auf den zweiten Blick dann doch, denn hinter diesen finanziellen und organisatorischen Entscheidungen stehen in der Regel Erwartungen und Interessen der Kapitalgeber, und die bleiben nicht ohne Konsequenzen für die Mitarbeiter im Unternehmen. ...mehr
- Post-Merger-Integration (PMI) "Fusionen – Managing Mergers Means Managing Fears" "Eine Fusion oder Übernahme ist für die meisten Manager das größte Geschäft, das sie je in ihrem Leben machen – und es ist vermutlich das, wofür sie am schlechtesten vorbereitet sind," schrieben meine Ex-Kollegen Neil Monnery und Art Peck in einer Broschüre der Boston Consulting Group, die den treffenden Titel trägt The Work Begins After the Deal Is Closed (2000). Praktisch alle Studien, die sich mit Fusionen und Übernahmen befassen, kommen zu dem Ergebnis, dass der Großteil von deren wirtschaftlichem Werts in den ersten sechs Monaten geschaffen oder verloren wird. Spätestens dann ist das fusionierte Unternehmen entweder auf dem Weg zur Normalität – oder in einem kaum noch entwirrbaren Schlamassel. ...mehr
- PR → Öffentlichkeitsarbeit
- Präsentation → Ergebnispräsentation
- Präsentationsstruktur → Storyline
- Praxisrelevanz → Theorie und Praxis
- Pre-Merger-Integration → Integrationskonzept
- Presseanfragen zu Change-Projekten → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Priorisierung Die Kunst, das Richtige liegen zu lassen Die Empfehlung, Prioritäten zu setzen, ist nicht ganz neu; das Problem liegt eher in der Umsetzung. In manchen Change Management-Projekten aber – etwa bei einem Turnaround, einer Integration oder in Projektkrisen – entscheidet konsequente Priorisierung über Gedeih oder Verderben. Denn wenn die Verantwortlichen hier versuchen, alles zu regeln, was an sie herangetragen wird, sind sie verloren. Dann entgleiten ihnen das Gesetz des Handelns, sie werden vom Treiber zum Getriebenen, und selbst wenn sie Tag und Nacht arbeiten, wächst die Aufgabenliste schneller als sie sie abarbeiten können. ...mehr
- Private Logik → Individualpsychologie
- Problembewusstsein → Handlungsdruck
- Problemlösung → Lösungsfindung
- Produktivitätssteigerung → Kostensenkung
- Professionalität Sich an anspruchsvolle Standards halten Wenn von jemandem gesagt wird, dass er eine schwierige Aufgabe "sehr professionell" bewältigt habe, ist das im Geschäftsleben ein großes Lob. Umgekehrt kommt es einer vernichtenden Kritik gleich, wenn es heißt, dass sich jemand "ausgesprochen unprofessionell" verhalten habe. Fragt man aber nach, was damit genau gemeint ist, werden die Aussagen meist sehr vage – und zugleich sehr emotional und moralbetont: "So etwas kann man doch nicht bringen!", heißt es dann, "das ist doch total daneben!" Mit weiteren Nachfragen setzt man sich schnell dem Verdacht aus, mit den elementarsten Selbstverständlichkeiten des Geschäftslebens nicht vertraut zu sein. Dennoch ist es nicht sehr befriedigend und überdies wohl auch nicht ganz professionell, den Begriff Professionalität im Munde zu führen, ohne angeben zu können, was er eigentlich bedeutet. …mehr
- Profilierung → Managementtheater
- Programmmanagement im Change → Change Management 4.0
- Project Office → Projektsteuerung
- Projektabbruch Projekte unter allen Umständen sauber beenden! Es ist bitter, wenn ein Change Management-Projekt abgebrochen werden muss – aber in manchen Fällen ist es dennoch die beste Lösung. Es können nachträglich Bedingungen eingetreten sein, die eine Fortführung nicht mehr sinnvoll erscheinen lassen, oder es stellt sich heraus, dass der Aufwand in keinem Verhältnis zum Ertrag steht. Manchmal bezahlt man auch den Preis dafür, dass man sich bei der Projektplanung nicht genügend Gedanken über dessen Ziele und seinen konkreten wirtschaftlichen Nutzen gemacht hat. Oder ein Projekt hat sich hoffnungslos verfahren, und die Teammitglieder sind auch mit viel gutem Zureden und der Zusage von professioneller Unterstützung nicht mehr für eine Wiederaufnahme zu motivieren. ...mehr
- Projektabschluss Wann ist ein Change-Projekt zu Ende – und wie wird sein Nutzen gesichert? Die Frage, wann ein Change-Projekt abgeschlossen, ist auf den ersten Blick weniger ein praktisches als ein theoretisches Problem: Viele Projekte enden ganz natürlich, wenn die angestrebte Veränderung realisiert ist: Die neue Organisation ist in Kraft, das neue IT-System läuft zur allgemeinen Überraschung einigermaßen rund, die Kostensenkung ist realisiert, die organisatorische Integration der übernommenen Firma ist abgeschlossen. Dann kann (und sollte) man den erfolgreichen Abschluss noch feiern, statt gleich zur nächsten Baustelle weiter zu hetzen, aber das Problem, herauszufinden, wann ein Projekt vorbei ist, hat man in der Praxis eher selten. Allenfalls hat man zuweilen das Problem, wie die Projektergebnisse in das Tagesgeschäft integriert werden können, damit nicht der Großteil davon wieder verloren geht. …mehr
- Projektarbeit Überzeugung durch Tun Projektarbeit ist nicht nur die gebräuchlichste Methode, Veränderung voranzubringen – sie ist auch eine Überzeugungsstrategie im Change Management: Wie die sozialpsychologische Forschung überzeugend nachgewiesen hat, gibt es kaum eine wirksamere Methode, Menschen zu überzeugen, als ihnen eine aktive Rolle bei der Überzeugung anderer anzuvertrauen. (Was die katholische Kirche natürlich schon lange vor den Psychologen herausgefunden hat.) ...mehr
- Projektauftrag Checkliste der zu klärenden Punkte Eine saubere Auftragsklärung ist die wichtigste Krisenprävention. Sie sollte in einem schriftlichen Projektauftrag zusammengefasst werden. Hier eine Checkliste, die Ihnen hilft, im Vorfeld an alle wichtigen Fragen zu denken. ...mehr
- Projektauswertung und Evaluation : Was haben wir erreicht, was gelernt? Viel zu selten geschieht es wirklich, doch lohnend ist es allemal: Eine Projektauswertung, bei sich Auftraggeber und Projektteam darüber austauschen, was sie mit der gemeinsamen Arbeit erreicht und was sie dabei dazugelernt haben. An mangelnder Zeit kann diese Zurückhaltung kaum liegen: Nach all der Zeit und Kraft, die die Beteiligten in das Projekt gesteckt haben, kann ein letztes zweistündiges Meeting eigentlich keine unüberwindliche Hürde mehr sein. Zwar gibt es natürlich Projekte, die von den Ereignissen – wie zum Beispiel einer Übernahme, einer Sanierung oder einer grundlegenderen Neuausrichtung der Geschäftsstrategie – überrollt werden, sodass sie faktisch ohne einen ordentlichen Abschluss enden, doch auch bei Projekten, die planmäßig zu Ende gebracht werden, ist es längst nicht die Regel, dass eine abschließende Auswertung stattfindet. Es muss also andere Hindernisse zu geben, die einer Auswertung im Wege stehen. …mehr
- Projektbeirat → Rückkanal
- Projektberichte → Info-Veranstaltung
- Projektbüro → Projektsteuerung
- Projekte Definition und Nutzen Gebräuchliche Definitionen von Projekten ignorieren durchgängig deren soziale Dimension: Gemeinhin werden Projekte in allererster Linie als Verfahren zur Lösung von Sachproblemen verstanden. Dass davon Menschen betroffen sind, die auf die geplanten oder stattfindenden Veränderungen reagieren und damit den weiteren Verlauf beeinflussen, bleibt in den Definitionen meist unerwähnt, obwohl genau das in der Praxis in fast jedem Veränderungsprozess eine entscheidende Rolle spielt. Der logische Konsequenzfehler ist, dass die Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auch im Projektmanagement häufig missachtet werden, was zwangsläufig Widerstände und Konflikte hervorruft und oftmals den Erfolg des gesamten Vorhabens in Frage stellt. ...mehr
- Projekteinrichtung → Vorbereitungsphase
- Projekterfolg → Projektauswertung / Evaluation
- Projektinfarkt → Überfrachtung
- Projektkonzipierung Fallstudie Aufgrund von Deregulierung und wachsender internationaler Konkurrenz stand ein größeres mittelständisches Unternehmen vor erheblichem Anpassungs- und Veränderungsbedarf, der allerdings von dessen langjährigem Management bislang teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt wurde. Um endlich Schwung in den überfälligen Veränderungsprozess zu bringen, plante einer der drei Geschäftsführer, ein umfassendes Change-Programm unter Leitung einer externen Beratungsfirma zu starten. Es sollte intern gezielt mit ambitionierten Nachwuchs-Führungskräften besetzt werden, um, so wörtlich seine Aussage, "den alten Fürsten endlich einmal Feuer unter dem Hintern zu machen". ...mehr
- Projektkrisen → Krisenmanagement
- Projektleiter Wesentliche Weichenstellung für den Projekterfolg "In manchen sehr theoretisch orientierten Büchern", spottet Heinz Schelle in seinem Buch "Projekte zum Erfolg führen", "wird der Eindruck erweckt, als bestünde das Problem der Auswahl des Projektleiters nur darin, aus einer sehr großen Zahl von Kandidaten durch ein passendes psychologisches Verfahren den geeignetsten Bewerber herauszusuchen." Das ist nun in der Tat selten das Problem, das einem in der Praxis den Schlaf raubt; meistens werden Sie eher vor der Frage stehen, ob Sie überhaupt einen geeigneten Mitarbeiter haben, den Sie für diese Aufgabe freieisen können. Dennoch ist die Auswahl des Projektleiters eine Vorentscheidung über den Projekterfolg, und sie ist zudem ein kaum dementierbares politisches Signal über den Stellenwert, den Sie dem Projekt einräumen. ...mehr
- Projektmanagement Was im Change Management anders ist als bei technischen Projekten Wer glaubt, Veränderungsprojekte allein durch perfekte Planung und Organisation zum Erfolg führen zu können, wird mit großer Wahrscheinlichkeit Schiffbruch erleiden. Gute Planung kann verhindern, dass Projekte aus organisatorischen Gründen in Schwierigkeiten kommen, aber sie kann nicht deren Erfolg herbeiführen – insofern unterscheidet sich Change Management deutlich von technischen Großprojekten. Change Management ist in erster Linie die Steuerung eines sozialen Prozesses, sowohl innerhalb des oder der Projektteams selbst als auch (und vor allem) in den betroffenen Teilen des Unternehmens. Erfolgreich sind Projekte nur dann, wenn ihre Ziele überzeugend vermittelt, Widerstände bewältigt und unter Einbeziehung der Betroffenen die notwendigen Umsetzungsschritte gemacht werden. ...mehr
- Projektphasen → Phasenmodelle
- Projektplanung Rückwärts zum großen Ziel Ein Freund erzählt gerne die Anekdote von einem niederbayerischen Waldarbeiter, der seine Kollegen schon nach der morgendlichen Brotzeit ungeduldig zur Weiterarbeit drängte: "Nacht werd's, Nacht werd's!" Hinter dieser Marotte steckt mehr Einsicht in die Frühentstehung von Zeitnot als bei manchem Manager. Denn das Verfehlen großer Ziele erfolgt fast immer in drei Phasen: Einer ersten, in der man glaubt, genügend Zeit zu haben, und infolgedessen alles in Ruhe und grundsätzlich diskutiert, einer zweiten, in der man zu ahnen beginnt, dass es nun langsam eng wird, und einer dritten, in der man mit wachsender Hektik einem Ziel hinterher läuft, das in der verbliebenen Zeit ohnehin kaum mehr zu erreichen ist. ...mehr
- Projekt-Relaunch Wege zur Bewältigung von Projektkrisen Bevor Sie sich für den Abbruch eines Projekts entscheiden, sollten Sie prüfen, ob dieser Schritt tatsächlich richtig und zwingend notwendig ist. Bloß weil ein Projekt den Überblick verloren, sich festgefahren oder in internen Grabenkriegen verheddert hat, besteht noch lange kein Grund für einen Abbruch. Solange die Projektziele weiterhin sinnvoll und lohnend sind, ist eher ein Relaunch angesagt: eine Überprüfung der Ziele und Vorgehensweise, die methodische und/oder politische Unterstützung und gegebenenfalls die Ermutigung des angeschlagenen Projektteams. ...mehr
- Projektsteuerung Von Ampeln, Deliverables und anderen Komplikationen Vor allem bei Großprojekten verkommt die Projektsteuerung oft zu einem gehetzten Abhaken der fällige Zwischenergebnisse ("Deliverables") mit bohrenden Nachfragen zu den Arbeitspaketen, bei denen die "Ampeln" auf gelb oder rot stehen. Das ist einerseits schwer zu vermeiden, weil sich die Komplexität solcher Großprojekte anders kaum in den Griff bekommen lässt, andererseits nicht frei von Risiken und Nebenwirkungen. Denn zum einen sind diese regelmäßigen Kreuzverhöre bei den Leitern der Teilprojekte alles andere als beliebt. Viele empfinden den negativen Fokus dieser Reviews als ebenso unfair wie unangenehm: Es fast ausschließlich über Defizite gesprochen, während positive Leistungen kaum wahrgenommen, geschweige denn gewürdigt werden. Zum anderen setzt dies völlig falsche Anreize und trägt damit erhebliche versteckte Risiken in die Projekte. …mehr
- Projektstrukturplan → Projektplanung
- Projektstrukturierung Verzahnung mit dem Rest der Welt Die organisatorische Strukturierung von Projekten ist nicht allzu schwierig, weil es hier im Grunde wenige Alternativen gibt: Man nehme einen Projektleiter, ein oder mehrere Projektteams, dazwischen bei größeren Projekten Teilprojektleiter, bei sehr großen Projekten ein Projektbüro, in dem Stabsfunktionen wie Planung, Berichtswesen und Projektcontrolling gebündelt sind. Darüber siedle man den Auftraggeber und gegebenenfalls einen Lenkungsausschuss an – fertig ist die Projektstruktur. Der Teufel steckt in den inhaltlichen Details. Wie soll zum Beispiel die Aufgabenverteilung der Teilprojekte geschnitten werden? Wer soll dem Lenkungsausschuss angehören und welche Aufgabe hat der genau? Wie funktioniert die Verzahnung mit dem Rest des Unternehmens, das das Projekt möglicherweise mit Sorge oder gar Misstrauen beobachtet? …mehr
- Projekt-Supervision → Change Coaching
- Projektteam Die Geheimnisse gut funktionierender Arbeitsgruppen Wachsende Verbreitung von Teamarbeit auf der einen Seite, tiefe Teamskepsis auf der anderen – woher kommt die Diskrepanz? Obwohl sich Teams in Wirtschaft und Verwaltung als Arbeitsweise durchgesetzt haben, sind unter der Oberfläche die Vorbehalte gegen Teams so groß, dass man sich in vielen Führungsgremien einen preisgünstigen Lacher abholen kann mit dem Spruch: "TEAM – Toll, Ein Anderer Macht's!" Dieses Unbehagen an Teams lässt sich nicht bloß als Ausdruck autoritärer Persönlichkeitsstrukturen abtun – auch wenn die im Einzelfall durchaus eine Rolle spielen können. Aber es ist ja nicht zu leugnen, dass in Teams zuweilen ein Missverhältnis zwischen Zeitaufwand und Ergebnissen besteht und dass dort nicht selten eine "Verantwortungsdiffusion" stattfindet. Auf der anderen Seite hat auch schon fast jeder die Erfahrung gemacht, dass gut funktionierende Teams zuweilen Leistungen erbringen, die weder die Umgebung ihnen zugetraut hätte noch die Teammitglieder sich selbst. Was also macht den Unterschied? …mehr
- Projekttypen Hauptunterschiede in Komplexität und Neuartigkeit Angesichts der Bandbreite von Aufgabenstellungen, die alle als Projekt bezeichnet werden, lohnt es sich, etwas genauer hinzuschauen. Denn unterschiedliche Typen von Projekten stellen auch völlig unterschiedliche Anforderungen an die Teams und vor allem an die Projektleiter. ...mehr
- Projekt-Website Zeitnahe und umfassende Information im Intranet Für größere Change Management-Projekte lohnt es sich, eine eigene Website im Intranet einzurichten – möglichst zeitnah, informativ und aktuell. Idealerweise enthält sie auch ein Diskussionsforum, einen FAQ-Bereich ("Frequently Asked Questions") und eine (aktuelle!) Rubrik "Latest News / Neueste Nachrichten". Allerdings sollten Sie den Aufwand hierfür ist nicht unterschätzen: So mal eben nebenher lässt sich so etwas nicht machen – dafür muss eigens Kapazität bereitgestellt werden. ...mehr
- Projektverlauf → Phasenmodelle
- Projektvorbereitung → Prolog im Himmel
- Prolog im Himmel Gut vorbereitet in den Change Bevor Sie ein größeres Change-Vorhaben starten, raten wir Ihnen sehr zu einen "Prolog im Vorstand": Einen vorbereitenden Workshop mit Ihrem Executive-Team, der zum Ziel hat, einen tragfähigen Konsens über die Ziele Ihres Vorhabens und das Vorgehen, einschließlich der Rollenverteilung, herzustellen. Denn mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie die Unterstützung Ihrer obersten Führungsmannschaft im Verlauf des Change-Prozesses noch brauchen. ...mehr
- ...mehr Promotion Package: Erste-Hilfe-Koffer für die Kommunikation über die Linie Bei der Kommunikation über die Linie und auch bei der über Multiplikatoren gibt es ein Problem: Die "Multis" sind selbst nur oberflächlich mit den Projektinhalten vertraut, die sie transportieren sollen. Wenn Sie also nicht möchten, dass die einen ihre Wissenslücken mit Spekulation auffüllen und die anderen Unsicherheit ausstrahlen, müssen Sie sie ausreichend vorbereiten. Dazu zählt neben einem persönlichen Briefing (altdeutsch: Einweisung) auch die Ausstattung mit Informationsmaterial. Hinter dem geheimnisvollen Wort "Promotion Package" verbirgt sich also etwa das, was man früher als "Handreichung", später als "Arbeitshilfe" und im Pädagogen-Jargon als "Unterrichtseinheit" bezeichnet hätte – nur mit mehr Marketing und weniger erigiertem Zeigefinger. ...mehr
- Provozierendes Verhalten → Rache und Vergeltung
- Prozess-Moderation → Moderation
- Prozessoptimierung / Reengineering Nicht nur Struktur-, auch Kulturveränderung Die meisten Unternehmen haben inzwischen umfangreiche Erfahrung mit Reengineering, Lean Management und anderen Ansätzen zur Prozess- und Ablaufoptimierung – und diese Erfahrung hat nicht nur das Management, sondern auch die Belegschaft. Das heißt, wann immer ein neues derartiges Projekt gestartet wird, ist den meisten Mitarbeitern sofort klar, dass es erhebliche Veränderungen bringen kann: von Arbeitsvereinfachungen über Umstrukturierungen bis hin zu Personalabbau. …mehr
- Psychologie der Veränderung "Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie" Dieser schöne Satz von Kurt Lewin (1890 – 1947), dem Begründer der modernen Sozialpsychologie, ist Programm dieses Change Guide-Kapitels. Wer bei dem Wort "Theorie" immer gleich schrecklich müde wird, möge bedenken, dass er dabei eine selbstgestrickten, möglicherweise unbewussten Theorie zum Opfer fällt. Denn mit diesem vegetativen Durchhänger reagiert er letztlich auf seine eigene Theorie, dass Theorie anstrengend, blutleer und letztlich nutzlos sei. In diesem Abschnitt treten wir den Gegenbeweis an. ...mehr
- Pyramiden-Prinzip → Storyline
- Post-Merger-Integration Fusion & Übernahme als Veränderungsprozess Die Zusammenführung zweier Unternehmen nach Fusion oder Übernahme. Der Angstpegel in den Belegschaften ist hoch, weil Gewinner- und Verliererrollen verteilt werden und der soziale Autopilot ohne aktives Integration Management auf einen Kultur-Clash zusteuert.
- Problemverschiebung Systemarchetyp "Shifting the Burden" Systemisches Denkmuster, bei dem ein Symptom durch eine schnelle, symptomatische "Reparatur" beseitigt wird, statt die grundlegende Ursache anzugehen. Weil die grundsätzliche Lösung verzögert wirkt, wächst die Abhängigkeit von der Schnelllösung, während die Fähigkeit zur echten Problemlösung verkümmert.
Q 6
- Qualifizierungsgesellschaft → Transfermaßnahmen
- … mehr Qualitätsmanagement / TQM: Zertifikat oder Kulturveränderung? Viele Firmen haben mittlerweile ihr Zertifikat nach ISO 9000 ff. an der Wand hängen. Die große Qualitätswelle der neunziger Jahre ist abgeebbt, und es hat sich ein seltsames Gemisch aus Zufriedenheit, Enttäuschung und Überdruss breitgemacht: Einige Firmen haben in der Tat mehr erreicht als ein Papier mit Stempeln und Unterschriften – sie haben sich wirklich in eine "Qualitätskultur" verwandelt. Andere haben zwar die Urkunde im Foyer hängen und deren Verleihung pflichtbewusst bejubelt, sind aber froh, wenn niemand Genaueres über die gegenwärtige Praxis wissen will. Im Stillen fragen sie sich, ob der Marketingeffekt den ganzen Zirkus wirklich wert war, und denken schon mit Grauen an die Papierschlacht der nächsten Rezertifizierung. … mehr
- Qualitätssicherung Regelmäßige "Reife-Prüfung" von Arbeitsergebnissen Vier Augen sehen mehr als zwei – diese Volksweisheit steht letztlich auch hinter jeder Qualitätssicherung. Auch bei größeren Veränderungsvorhaben lohnt es sich, ein Verfahren zur Qualitätssicherung einzurichten. Denn wenn Zeit und Geld knapp werden, ist aus dem vielbeschworenen "magischen Dreieck des Projektmanagement" die Qualität das prädestinierte Opfer. Allerdings muss man bei der Qualitätssicherung aufpassen, dass daraus weder eine formale Pflichtübung wird noch ein bürokratischer Bremsklotz oder eine frustrierende "Wünsch-dir-was-Veranstaltung". ...mehr
- Quantitative und qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs Anzahl der Betroffenen, Bedrohlichkeit und Tragweite Am Anfang jedes größeren Veränderungsvorhabens sollte stehen, das Sie sich ein Bild davon machen, wie viele Mitarbeiter von den geplanten Veränderungen betroffen sein werden und in welchen Bereichen. Es ist zweckmäßig, in diesem "Mengengerüst" zwischen direkt und indirekt Betroffenen zu unterscheiden. Wobei bei den indirekt Betroffenen auch externe Stellen nicht vergessen werden dürfen: Kunden und Lieferanten, aber auch Eigentümer, Banken, Interessengruppen und lokale Öffentlichkeit. Neben der rein quantitativen Betrachtung sind bei der Planung von Veränderungsvorhaben auch qualitative Aspekte von großer Bedeutung. Die erste Schlüsselfrage ist dabei, wie bedrohlich die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind. Die zweite Schlüsselfrage lautet: Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern? Je mehr, desto wichtiger der Stellenwert einer gut durchdachten Vorgehensweise und insbesondere des Themas Kommunikation. ...mehr
- Quick Hits Erfolge auf Vorrat Jedes Projekt gerät früher oder später auf eine Durststrecke. Nach der anfänglichen Euphorie machen sich erste Ermüdungserscheinungen und Zweifel breit. Es stellt sich heraus, dass manches doch aufwändiger und schwieriger ist, als man sich beim Start gedacht hatte, und dem hohen Zeiteinsatz stehen bislang noch wenig greifbare Resultate gegenüber. Dies ist Wasser auf die Mühlen der "Gegenreformation": Skeptiker wie Gegner der Veränderung wittern jetzt Morgenluft. Die Mitläufer wechseln die Farbe und finden es nun auch angezeigt, "kritische Anfragen" an das Projekt zu stellen. Kurz: die Klimakurve kippt, die "Lufthoheit" geht verloren, das Projekt kommt unter Druck, möglicherweise sogar an den Rand des Scheiterns. ...mehr
- Quick Wins → Quick Hits
R 45
- Rache und Vergeltung Wenn destruktive Motive das Handeln bestimmen Der Preis gewonnener Machtkämpfe sind offene Rechnungen. Wer in einer Auseinandersetzung unterlegen ist, geht nicht etwa zur Tagesordnung über, sondern er "nimmt übel" – erst recht, wenn die Auseinandersetzung mit (nach seiner subjektiven Bewertung) unfairen Mitteln und/oder auf eine persönlich kränkende, entwertende Art und Weise geführt wurde. Dabei neigen Menschen dazu, ihren eigenen Anteil an der Eskalation entweder ganz auszublenden oder ihn als "unvermeidliche" Antwort auf das Verhalten der Gegenseite zu betrachten. Infolgedessen fühlen sich die Verlierer häufig unfair oder ungerecht behandelt – und sinnen auf Rache. Sobald sich eine Gelegenheit ergibt, dies ohne großes Risiko zu tun, werden die offenen Rechnungen beglichen, und zwar mit Zinsen und Zinseszinsen. …mehr
- Rahmenbedingungen Die Macht der Umstände – und wie man sie für Kulturveränderungen nutzt Warum handeln wir eigentlich, wie wir handeln? Die meisten Menschen glauben, dass sie dabei vor allem ihren Werten und Überzeugungen folgen: Wir tun, was wir für richtig halten. Wenn wir aber einmal über ein paar Stunden oder Wochen unser Alltagsverhalten analysieren, kommen wir kaum an der Feststellung vorbei, dass der Zusammenhang zwischen Überzeugungen und Handeln längst nicht so eng ist wie wir gern glauben möchten: Die meisten von uns ernähren sich ungesünder als sie "eigentlich" wollen, sie bewegen sich zu wenig, sie verbringen weniger Zeit mit der Familie und mit Freunden als sie sich vorgenommen haben, sie tun zu wenig für ihre Weiterbildung, und auch in etlichen anderen Bereichen scheint das reale Verhalten den Überzeugungen nur mit großem Abstand zu folgen. Der Grund dafür ist nicht einfach, dass der Geist zwar willig, das Fleisch aber schwach ist. Er liegt darin, dass die Rahmenbedingungen sehr viel größeren Einfluss auf unser Verhalten haben als uns normalerweise bewusst ist. …mehr
- Rationale Konsensfindung Gründe statt Gruppendynamik Auch wenn gescheite Leute diskutieren, kommen richtige Erkenntnisse und optimale Entscheidungen nicht allein dadurch zustande, dass man nur lange und intensiv genug miteinander redet. Denn Gruppendiskussionen erzeugen im Normalfall keinen rationalen, sondern einen emotionalen Konsens. Das heißt, die Gruppe einigt sich zwar auf eine Lösung, aber diese Eintracht ist noch lange keine Gewähr dafür, dass diese Lösung in der Praxis auch funktioniert. Um einen rationalen Konsens zu erreichen, das heißt eine Lösung von größtmöglicher Realitätstauglichkeit, ist es notwendig, im Vorgehen einige grundlegende Regeln einzuhalten. ...mehr
- Raubbau → Nachhaltigkeit
- Reaktanz Die Feinmechanik des Widerstands Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden. Gerade deshalb ist es wichtig zu verstehen, was die Forderung nach Veränderungen in Menschen auslöst – gleich ob sie vom Vorstand höchstpersönlich kommt, vom direkten Vorgesetzten oder aus irgendeinem Veränderungsprojekt. Mit dem Verlangen nach konkreten Verhaltensänderungen engen wir den Handlungsspielraum der Adressaten ein – oder versuchen es zumindest. Das löst unweigerlich Abwehrreaktionen aus, die in der Sozialpsychologie unter dem Begriff "Reaktanz" zusammengefasst werden. ...mehr
- Reaktionsmuster → Change-Konfliktmuster
- Real-Time Stratic Change (RTSC): Die optimale Großgruppenmethode für das Change Management Unter allen Großgruppenmethoden ist Real-Time Strategic Change (RTSC) wohl diejenige, die sich am besten für unternehmerische Change-Prozesse eignet. Das liegt zum einen daran, dass RTSC weniger "basisdemokratisch" angelegt ist als viele andere Großgruppenmethoden. Zum anderen bietet dieses Format genügend Raum dafür, sich kritisch mit dem Status Quo auseinanderzusetzen und dabei nicht nur die Sichtweisen der Teilnehmer abzugleichen, sondern auch die Perspektiven von Kunden, Markt und Wettbewerb in die Betrachtung einzubeziehen. …mehr
- Reden Das älteste und wirksamste Führungsinstrument Um die Herzen der Mitarbeiter zu erreichen, sind die meisten unserer gängigen Kommunikationsinstrumente denkbar ungeeignet: zu nüchtern, zu sachorientiert, zu unpersönlich. Sie sind in erster Linie dazu da, Fakten zu übermitteln, Entscheidungen vorzubereiten und zu begründen. Typisch eine Präsentation: Der Sprecher tritt hinter dem Inhalt zurück – er ist im Grunde nur Instrument, um die Folien zu erläutern und durch Überleitungen zu verbinden. So etwas mag beeindrucken – begeistern oder gar mitreißen wird es nicht. ...mehr
- Reengineering → Prozessoptimierung
- Regeln → Spielregeln
- Regelungen → Bürokratieabbau
- Regression zum Mittelwert → Lob und Tadel
- Regelignoranten → Erfolgreiche Regelignoranten
- Reibungsverluste → Konfliktkosten
- Reisekosten → Kostenbewusstsein
- Reorganisation Über die Eigendynamik von Strukturen Mit großer Aufregung warten vor allem die oberen und mittleren Führungsebenen auf den Tag, an dem die neue Organisationsstruktur verkündet wird. Schon im Vorfeld wird mit Haken und Ösen gekämpft, weil ja Macht, Ansehen und Karrierehoffnungen auf dem Spiel stehen. Gerüchte und Spekulationen jagen durch das Haus. Durchgesickertes und Erdachtes, Erhofftes und Befürchtetes verbinden sich zu einem unentwirrbaren Knäuel. Auch auf die Mitarbeiter schlägt die Unruhe durch, obwohl es für sie allenfalls darum geht, wer ihr neuer Chef (oder dessen Chef) wird. Nach der Verkündung herrscht hoch einige Tage Aufgeregtheit, danach geht das Unternehmen zur Tagesordnung über, und die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte finden sich schnell mit der neuen Organisationsstruktur ab – wenn sie denn einigermaßen funktioniert. ...mehr
- Reorganisation, Kommunikation → Kommunikation bei Reorganisation
- Reputation → Entschlossenheit
- Resilienz → Unternehmerische Resilienz
- Resignation Weshalb Ohnmacht dumm und apathisch macht Wer feststellen muss, dass er an der Lage trotz aller Anstrengungen nichts ändern kann, der wird früher oder später resignieren und aufgeben. Wer von Haus aus davon überzeugt ist, "sowieso nichts machen zu können", wird es gar nicht erst versuchen. Das Grundgefühl, hilflos und ohnmächtig zu sein, hat dramatische Auswirkungen sowohl auf die Befindlichkeit als auch auf das Verhalten: Es lässt jede Initiative erlahmen, macht depressiv und zudem dumm, das heißt, es reduziert drastisch die Lernfähigkeit. ...mehr
- Ressourcenmangel Warum die Fünfzig-Prozent-Lüge früher oder später auffliegt Wenn ich nach 30 Jahren Change Management einen Spruch nicht mehr hören kann, dann den: "Diese Personen stehen mit 50 Prozent ihrer Kapazität für dieses Projekt zu Verfügung. Nein, eine Freistellung oder Entlastung gibt es nicht: Sie müssen sich in ihren regulären Job halt für eine Weile aufs Wesentliche konzentrieren." Das klingt erst einmal gut, auch wenn es natürlich die Frage aufwirft, ob sich die betreffenden Personen bislang derart verzettelt haben, dass durch eine Konzentration aufs Wesentliche die Hälfte ihrer Zeit frei wird. …mehr
- Resonanzgruppe → Rückkanal
- Respekt und Wertschätzung → Gleichwertigkeit
- Ressourcenengpässe → Überfrachtung
- Restrukturierung → Reorganisation
- Restrukturierung, Kommunikation → Kommunikation bei Reorganisation
- Restrukturierungskommunikation Fallstudie Mit zahlreichen Projektteams und externen Beratern arbeitete ein weltweit operierendes Technologieunternehmen an einer tief greifenden Umstrukturierung, die einerseits auf eine Modernisierung der Produktpalette, andererseits auf signifikante Kostensenkungen durch Standardisierung und Modularisierung zielte. Davon waren weltweit sämtliche Standorte betroffen. Der Vorstand erkannte, dass regelmäßige und sorgfältige Kommunikation erforderlich war, um Akzeptanz für die eingeleiteten Veränderungen zu schaffen und Gerüchten, Ängsten und der Abwanderung wichtiger Mitarbeiter entgegenzuwirken. ...mehr
- Reversibilität → Lob und Tadel
- Review-Meetings → Projektsteuerung
- Revolutionäre Veränderungen → Umbrüche
- Risikobereitschaft Nicht Risiken scheuen wir, sondern Verluste Wenn Top-Manager und Berater für Veränderungen werben, argumentieren sie – neben dem obligatorischen Hinweis auf die Sicherung der Arbeitsplätze – häufig mit den großen Vorteilen, die sie dem Unternehmen und den Mitarbeitern brächten. Und müssen dann regelmäßig feststellen, dass deren Begeisterung sich in Grenzen hält. Angesichts dieses offenkundigen Mangels an Veränderungsfreude sprechen sie verstimmt von "Beharrungsvermögen" und "Saturiertheit" – was das Problem jedoch nicht löst, sondern nur die Schuld daran zuweist. ...mehr
- Risikomanagement Projektrisiken managen statt verdrängen Bei Change Management-Projekten ist es bislang relativ ungebräuchlich, ein Risikomanagement zu betreiben, das diesen Namen verdient. Das hat seinen Grund sicherlich nicht darin, dass es bei Veränderungsprozessen keine Risiken gäbe – ganz im Gegenteil: Gleich ob Sanierung oder Kulturveränderung, ob Fusion oder Reengineering, die Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungsvorhaben auf gravierende sachliche und "politische" Hindernisse treffen, ist mindestens ebenso groß wie bei technischen Großprojekten. Und nach aller Erfahrung verschwinden Projektrisiken nicht, bloß weil man sich weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen. Ein professionelles Risikomanagement sollte daher Standard für jedes größere Veränderungsvorhaben sein. ...mehr
- Risikoscheu → Risikobereitschaft
- Rivalitäten → Interne Konkurrenz
- ROCE (Return On Capital Employed) → Kapitalmarkt
- Rollenzuweisung → Beziehungskonflikte
- RTSC → Real-Time Stratic Change
- Fallstudie RTSC Großgruppen als Beschleuniger der Kulturveränderung Not macht erfinderisch – und experimentierfreudig. Ein Pharma-Dienstleister mit knapp 100 festen Mitarbeitern wollte seine Unternehmenskultur weiterentwickeln, doch ein klassisches Kulturprojekt mit flächendeckenden Workshops, erheblichem Beratereinsatz und aufwändigen Veranstaltungen reichte das Budget nicht. Die Firma war zwar Marktführer in ihrem Geschäft, aber die Margen waren knapp. Teure Projekte mit hohem Beratereinsatz waren daher nicht drin. Andererseits ist die Unternehmenskultur gerade bei knappen Margen wichtig: Wo der Kostendruck hoch ist, kann man sich nicht viele Reibungsverluste leisten. ... mehr
- Rückdelegation → Konstruktive Kritik
- Rückkanal Mehr als ein Ohr an der Basis haben Gute Change-Kommunikation erfordert, auf das einzugehen, was die Leute beschäftigt: auf ihre Ängste, Sorgen und Hoffnungen. Das jedoch setzt voraus, dass man weiß, was die Leute beschäftigt. Nicht nur externe Change Manager haben das Problem, dass sie darüber viel zu wenig aus erster Hand wissen – auch Interne stehen meist nur mit einem sehr überschaubaren Personenkreis in engerem Austausch, und das sind eher die Betreiber der Veränderung als die von ihr Betroffenen. Das birgt die Gefahr, eher eine Verlautbarungskommunikation zu betreiben und an den wirklichen Sorgen der Betroffenen vorbei zu kommunizieren. …mehr
- Rückmeldung → Feedback
- Rückwärtsplanung → Projektplanung
- Ruf → Entschlossenheit
- Rundschreiben Die kommunikative Minimallösung "The medium is the message" – wenn an diesem vielzitierten Satz von Marshall McLuhan auch nur ein Funken Wahrheit ist, dann beim Einsatz von Rundschreiben im Change Management eine gewisse Vorsicht angebracht. Memos und E-Mails sind das Medium, das man üblicherweise wählt, wenn man zwar etwas mitteilen, sich aber möglichst wenig Gedanken und Arbeit damit machen möchte. Es wäre naiv zu glauben, dass dies von den Empfängern nicht registriert würde. Entsprechend ist die Resonanz. ...mehr
- Revitalisierung demoralisierte Unternehmen wieder ermutigen Revitalisierung bezeichnet die planvolle Überwindung von Resignation und gelernter Hilflosigkeit in Organisationen, die durch wiederholte fremdbestimmte Einschnitte das Vertrauen in ihre Zukunft verloren haben. Kern ist ein systematischer Ermutigungsprozess: Man setzt bei den am wenigsten Resignierten an, erzeugt ein Trommelfeuer sichtbarer, nicht selbstverständlicher Erfolge und weitet den Kreis der Ermutigten schrittweise aus.
S 82
- Sabotage → Rache und Vergeltung
- Sachlichkeit → Versachlichung von Konflikten
- Sachprobleme → Hintergründe
- Sachzwänge → Rahmenbedingungen
- Sanierung Konsequente Kostensenkung und Neuausrichtung Kostensenkungsprogramme werden zu einer zermürbenden, demoralisierenden und hochgradig demotivierenden Angelegenheit, wenn sie – sei es aus Zögerlichkeit, Wunschdenken oder in Ermangelung eines Gesamtkonzepts – scheibchenweise vollzogen werden und sich infolgedessen über Monate oder gar Jahre hinziehen. Zum Dauerthema geworden, überschatten die Sanierungsmaßnahmen alle anderen Themen, binden unglaublich viel Aufmerksamkeit und Arbeitszeit und zerrütten das Betriebsklima. Die Beschäftigten leben in ständiger Angst, ob und wann es sie erwischt. Es entsteht ein Grundgefühl von Ohnmacht und Ausgeliefertsein; manche Mitarbeiter entwickeln Schuldgefühle, weil sie sich selbst nur noch als Kostenbelastung sehen; manche anderen – oftmals die Besten – wandern von sich aus ab. … mehr
- Sanierung: Fallstudie → Personalabbau: Fallstudie
- Sanktionen Festigkeit und Konsequenz statt harter Strafen Im Alltag sind Sanktionen ziemlich dicht gesät – jedenfalls wenn man darunter nicht nur offizielle Bestrafungen wie Abmahnungen, Geldbußen oder Kündigungen versteht, sondern jede Art von negativen Reaktionen der Umgebung das Handeln von Menschen. Im internationalen Vergleich scheinen wir Deutsche sogar besonders schnell mit negativen Reaktionen bei der Hand zu sein: Spontane Abwehr gegen Vorschläge, einseitige Überbetonung der negativen Aspekte bei der Beurteilung von Menschen, heftige Kritik an gemachten Fehlern, aber kaum Anerkennung für positive Leistungen. Doch so locker die Colts bei informellen Sanktionen sitzen, so schwer tun sich Führungskräfte und Unternehmen mit formellen Sanktionen: Leistungsbeurteilungen sind überwiegend positiv verfälscht, und bis einmal eine formale Ermahnung oder Abmahnung ausgesprochen wird, muss schon sehr viel passieren. …mehr
- Scheitern → Fehlbesetzungen
- Schlechte Nachrichten → Diplomatie
- Schlechtes Image → Imageproblem des Projekts
- Schlusspunkt → Zäsuren
- Schnelle Erfolge → Quick Hits
- Schnittstellen Den Preis der Arbeitsteilung möglichst gering halten Die größten Optimierungspotenziale liegen in den meisten Unternehmen nicht (mehr) innerhalb der Abteilungen, sondern in dem Niemandsland dazwischen. Hier spielen sich sowohl die klassischen "Grenzkriege" und Kompetenzstreitigkeiten ab als auch ihr genaues Gegenteil: die solidarische Verweigerung der Zuständigkeit. Doch nicht erst Konflikte machen Schnittstellen zum Problem, sondern bereits die schlichte Tatsache, dass dort Arbeitsvorgänge von der einen Hand in die andere übergeben werden. Denn jede solche Übergabe ist zwangsläufig mit dem Verlust von Informationen und, fast noch schlimmer, mit dem Verlust eines ganzheitlichen Verständnisses verbunden. …mehr
- Schönfärberei → Euphemismen
- Schonung → Diplomatie
- Schonungslose Härte → Diplomatie
- Schuldzuweisungen Das verhängnisvolle Schwarzer-Peter-Spiel Wenn bei Problemen über die Schuldfrage gestritten wird, ist dies immer ein Alarmsignal. Denn erstens sind Schulddiskussionen rückwärtsgewandt und tragen nichts zur Lösung bei, zweitens wirken sie zersetzend auf den Zusammenhalt des Teams, und drittens sind sie ein Indiz dafür, dass der Glaube an den Erfolg des Projekts entweder verloren gegangen ist oder verloren zu gehen droht. Das ist denn auch ihre einzige positive Seite: Schuldzuweisungen können und sollten als Frühwarnsignal für eine heraufziehende Projektkrise verstanden werden. ...mehr
- Schulung / Seminar Erfolgskritische Fähigkeiten aufbauen Je mehr Sie im Change Management auf eine "Veränderung von innen" setzen und je weniger Sie sich auf den massiven Einsatz externer Berater stützen wollen, desto wichtiger wird Schulung für den Projekterfolg. Gerade bei einem Change-Coaching-Ansatz ist wichtig, dass die internen Projektleiter und Projektteams durch fachliche und vor allem methodische Schulung auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. In vielen Fällen ist es sinnvoll, auch die Führungskräfte durch eine Schulung mit den zentralen Gedanken und Methoden des Projekts vertraut zu machen. ...mehr
- Schwarzes Brett Besser als sein Ruf Eigentlich erstaunlich, dass so ein biederes Kommunikations-Instrument wie das Schwarze Brett es geschafft hat, umstritten zu sein. Während es die einen als eine besonders tückische Form von Geheimhaltung ansehen, schwören die anderen, dass solche Aushänge von vielen Mitarbeitern mit großer Aufmerksamkeit studiert würden. ...mehr
- Schweigen → Zustimmung
- Schwerpunktsetzung → Priorisierung
- Schwindel → Unternehmensethik
- Selbstdarstellung → Interne Konkurrenz
- Selbstdarstellung → Managementtheater
- Selbstreflexion → Change-Supervision
- Selbstvertrauen → Ermutigung
- Selektive Wahrnehmung → Wahrnehmung
- Seminar → Schulung
- Setting → Rahmenbedingungen
- Shareholder → Kapitalmarkt
- Shareholder → Kraftfeldanalyse
- Sinn → Motivation
- Slack → Freiräume
- Social Media im Change Management → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Sofortmaßnahmen und Krisenkommunikation Mutiges Handeln im Frühstadium der Krise Planung ist eine wichtige Voraussetzung dafür, ein Unternehmen verantwortlich zu führen: Die künftigen Ausgaben müssen mit den zu erwartenden Einnahmen ins Lot gebracht werden. Da die Ausgaben in der Regel weniger variabel sind als die Einnahmen – es gibt Kredite, Mieten und Arbeitsverträge –, ist eine verlässliche Absatzplanung der kritischste Punkt der Planung. Was aber, wenn sich die Absatzseite nicht mehr vernünftig planen lässt, weil die Märkte so in Turbulenzen sind, dass jede Planzahl zum reinen Glücksspiel wird? Dann steht die Geschäftsleitung vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen muss sie eine Strategie entwickeln, wie sie das Unternehmen durch diese ungewissen Zeiten steuert, zum anderen sollte sie die Kommunikation mit der Belegschaft intensivieren, um sie auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen. …mehr
- Software-Einführung → IT-Systeme
- Solidarisierung → Lagerbildung
- Sollkultur → Kulturgestaltung
- Sounding Board → Rückkanal
- Sozialauswahl Bestimmung der zu Entlassenden nach sozialer Schutzbedürftigkeit Bei Entlassungen aus betriebsbedingten Gründen ist der Arbeitgeber zu einer "Auswahl nach sozialen Gesichtspunkten" verpflichtet. Das gilt sowohl bei der Entlassung einzelner Arbeitnehmer als auch bei Massenentlassungen. Das heißt, der Arbeitgeber darf die Gelegenheit nicht nutzen, um sich von leistungsschwachen Mitarbeitern zu trennen, sondern muss sich an der sozialen Schutzbedürftigkeit der Arbeitnehmer orientieren. Ob dies erfolgt ist, kann im Detail durch das Arbeitsgericht nachgeprüft werden. ...mehr
- Sozialplan Kompliziertes Verfahren zur Minderung sozialer Ungerechtigkeit Beim Personalabbau im Zuge von Restrukturierung, Turnaround oder Fusion ist relativ schnell die Schwelle zu einer sogenannten Massenentlassung erreicht – nämlich dann, wenn innerhalb von 30 Kalendertagen 30 oder mehr Beschäftigte abgebaut werden sollen. (Für Betriebe unter 500 Mitarbeitern gelten niedrigere Obergrenzen.) In diesem Fall setzt ein kompliziertes rechtliches Verfahren ein, das unbedingt eingehalten werden muss, weil die Kündigungen sonst unwirksam sind. ...mehr
- Sparprogramm → Kostensenkung (Fallstudie)
- Spartenorganisation → Organisation
- Spekulationen → Gerüchte
- Spekulationen → Misstrauen
- Spesen → Kostenbewusstsein
- Spezis / Spezln / Spezlwirtschaft → Familie
- Spielregeln Erfolgreiche Regelignoranten als Nagelprobe der Konsequenz Nicht nur Kinder testen Grenzen aus, sondern auch Erwachsene. Und nicht nur Individuen tun das, sondern auch Gruppen und ganze Organisationen. Offenbar ist es ein menschliches Grundbedürfnis, Klarheit zu haben, was noch geht und was nicht mehr. Wo immer eine neue Regel eingeführt wird, kann man sicher sein, dass diese Regel ausgetestet wird, und diesen Test muss sie bestanden haben, bevor als verbindlich anerkannt wird und damit soziale Gültigkeit erhält. Die entscheidende Testphase liegt dabei nicht immer direkt bei der Einführung der Regel; oft folgt sie eine Weile später, wenn die Regel scheinbar bereits in Kraft ist und die Aufmerksamkeit sich anderen Dingen zugewandt hat. …mehr
- Sprachbarrieren Wenn Sie Englisch als Firmensprache einführen So banal es ist: Ohne eine gemeinsame Sprache kann man nicht zusammenarbeiten. Deren Fehlen wird rasch zum Problem, wenn Unternehmen grenzüberschreitend fusionieren oder internationale Märkte erschließen wollen. Denn, wie es ein Kollege ebenso hübsch wie pauschal formuliert hat, "der Ausländer spricht einfach nicht genug Deutsch". Und, was die Sache noch schlimmer macht, der Deutsche nicht genug ausländisch. ...mehr
- Spurgruppe → Real-Time Stratic Change
- Staatsdienst → Öffentlicher Dienst
- Stakeholder → Kraftfeldanalyse
- Standardsoftware → IT-Systeme
- Stehvermögen → Beharrlichkeit
- Steigerung der Mitarbeiterqualität → Mitarbeiterqualität
- Stellenbesetzung bei Fusionen Die Phase der Lähmung möglichst kurz halten Wer Angst um seinen Job hat oder nicht weiß, worin seine künftige Verwendung besteht, der bringt nicht die volle Leistung: Ein Teil seiner Energie geht zwangsläufig in das ständige Beobachten der aktuellen Entwicklungen, in Absicherung und in das Nachdenken über berufliche Alternativen. Dies wird zum Problem, wenn bei Fusionen oder Umstrukturierungen ein aufwändiges Stellenbesetzungsverfahren durchgeführt wird, das auf möglichst faire und objektive Weise die beste Person für die jeweilige Aufgabe bestimmen soll. So etwas kann das Unternehmen für mehrere Monate lähmen, zur Abwanderung guter Mitarbeiter führen und das Unternehmen überdies im Markt hochgradig angreifbar machen. ...mehr
- Steuergrößen → Messsysteme
- Stillstand → Machtvakuum
- Stimmungsbarometer → Mitarbeiterzufriedenheit
- Stimmungskurve → Klimakurve
- Stolz → Mitarbeiterzufriedenheit
- Storyline Die Struktur der künftigen Präsentation Zu den Alpträumen eines jeden Lenkungsausschusses zählen Projektteams, die mit ihrer Präsentation vor allem beweisen wollen, wie fleißig sie waren, und deshalb jede Facette ihrer Arbeit ausbreiten. Mit bedauerndem Hinweis darauf, dass es "in der Kürze der Zeit" leider nicht möglich sei, ein vollständiges Bild zu liefern, hetzen sie im Schnelldurchgang durch unzählige überladene Folien und überschreiten nicht nur mit tödlicher Sicherheit die Zeitvorgaben, sondern hinterlassen einen verwirrten Lenkungsausschuss, der weder ein klares Bild vom Stand des Projekts hat, noch davon, worüber er eigentlich entscheiden soll. "Dass sie fleißig waren, davon sind wir ja ausgegangen", fasste ein frustrierter Vorstand seine Stimmung zusammen, "doch hatte ich gehofft, dass uns auch sagen, zwischen welchen Alternativen wir entscheiden müssen und welche Gründe für und welche gegen die einzelnen Optionen sprechen." …mehr
- Storytelling → Appreciative Inquiry (AI)
- Strategie Das Fundament des Change Management Schlechtes Change Management kann auch sein Gutes haben: Manchmal verhindert es, dass eine fehlerhafte Strategien allzu großen Schaden anrichtet. Ohne eine klare und realitätsdichte Strategie ist Change Management in der Gefahr, Energien für unsinnige Ziele zu mobilisieren – und dann mit Vollgas in die Sackgasse zu rauschen. Deshalb ist eine saubere, analytisch fundierte und gut durchdachte Wettbewerbsstrategie das Fundament für jedes erfolgreiche Change Management. Wenn dieses Fundament nichts taugt, hilft es nichts, noch so sorgfältig und kunstvoll darauf aufzubauen – die Einsturzgefahr bleibt. ...mehr
- Strategiekonferenz → Real-Time Stratic Change
- Strategiekonforme Kultur → Kulturgestaltung
- Strategische Kulturziele → Kulturziele
- Streitkultur Kultivierung des respektvollen Streitens Eine harmonische Unternehmenskultur ist nicht unbedingt eine gute Unternehmenskultur, denn Harmonie wird nicht selten um den Preis erkauft, dass kritische Themen nicht angesprochen und Konflikte nicht geklärt werden. Dann aber gefährdet die Harmonie langfristigen Erfolg des Unternehmens. Wenn andererseits Konflikte offen ausgefochten werden, dabei aber Verlierer, Verletzungen und offene Rechnungen entstehen, kann der Preis ebenfalls sehr hoch sein: Der angerichtete zwischenmenschliche Flurschaden schlägt sich in einem Nachlassen der Kooperationsbereitschaft, einer Zunahme der internen Reibungsverluste und einer wachsenden Schwergängigkeit des Unternehmens nieder. Was also tun? Gibt es einen "dritten Weg", oder muss man sich irgendwie zwischen den Polen von "Friedhöflichkeit" und ruppiger Auseinandersetzung hindurch lavieren? …mehr
- Stress → Druck
- Strukturelle Konflikte Die schrittweise Personalisierung von Interessenkonflikten Wenn zwischen zwei Managern oder Unternehmensbereichen Krieg herrscht, kann dies seine Ursache in persönlichen Dingen haben, zum Beispiel in einer offenen oder versteckten Rivalität, in fachlicher oder persönlicher Missachtung oder, wie es ebenso schön wie nichtssagend heißt, in der "persönlichen Chemie". Es gibt aber immer wieder auch Konflikte, die sich beim besten Willen nicht auf persönliche Animositäten zurückführen lassen. Hier stellt sich bei einer sorgfältigen Analyse häufig heraus, dass ein struktureller Konflikt vorliegt, der die Beteiligten, obwohl sie persönlich – anfangs – überhaupt nichts gegeneinander haben, zu Gegnern macht. Wobei die Erfahrung zeigt, dass strukturelle Konflikte sehr oft "personalisiert" werden: Aus einer anfänglichen Interessenkonflikt entwickelt sich nicht selten eine erbitterte persönliche Feindschaft. … mehr
- Strukturelle Konflikte(Fallstudie) → PMI-Nacharbeit
- Strukturelle Kurzarbeit Personalabbau mit möglichst wenig Arbeitslosigkeit Nur von kurzer Lebensdauer war die eigentümliche Rechtskonstruktion der "strukturellen Kurzarbeit". Der bisherige §175 im Sozialgesetzbuch III wurde mit Wirkung vom 1.1.2004 durch die neuen §§216a und b SGB III ersetzt. Sie regeln die "Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen" (§216a) und das "Transferkurzarbeitergeld" (§216b). Mit Kurzarbeit hat dies kaum mehr als den Namen gemein, denn Zweck dieses Transferkurzarbeitergeld ist keineswegs, ein Auslastungsloch zu überbrücken und anschließend zur Vollarbeit zurückzukehren; vielmehr soll es helfen, Personalabbau so zu gestalten, dass möglichst wenige der entlassenen Mitarbeiter in die Arbeitslosigkeit gehen. Informationen zu den derzeit gültigen Regelungen finden Sie unter Transfermaßnahmen.
- Subkulturen → Abteilungskulturen
- Supervision → Change Coaching
- Supervision → Change-Supervision
- Sustainability → Nachhaltigkeit
- Synchronisierung Bündelung der Aufmerksamkeit zu einem gemeinsamen Aufbruch "Stell dir vor, es ist Neuanfang, und keiner guckt hin!" Change Management-Vorhaben vom Typ "Push" haben nur dann eine Erfolgschance, wenn es gelingt, die Aufmerksamkeit aller Führungskräfte und Mitarbeiter auf das Vorhaben zu lenken und für einen gemeinsamen Aufbruch zu "synchronisieren". Viele Anläufe zu kulturellen Veränderungen versanden, weil sie nicht schnell genug die "kritische Masse" an Unterstützern erreichen. So kommt mal von hier, mal von da eine Initiative – aber jede einzelne ist für sich zu schwach, um das Unternehmen wirklich zu mobilisieren. Meist geht den Veränderern dabei die Puste aus, bevor ihr Vorhaben von der Mehrzahl der Beschäftigten überhaupt zur Kenntnis genommen wurde. ...mehr
- Synergieeffekte Grund und zwingende Vorgabe für Fusionen Synergien – Betriebsräte und Belegschaften haben dieses harmlos-akademisch klingende Wörtchen fürchten gelernt. Denn Synergieeffekte sind der zentrale Grund, weshalb Fusionen, Übernahmen und Restrukturierungen überhaupt durchgeführt werden: Durch die Zusammenführung sollen Kosten eingespart und/oder Vorteile im Markt erreicht werden. Das Erzielen solcher Synergieeffekte ist zugleich die zwingende Vorgabe für jeden Merger, denn der gigantische Aufwand der Integration lohnt sich nur dann, wenn ein hoher betriebswirtschaftlicher Nutzen erzielt wird. Unter entsprechendem Druck steht das Top-Management: Es haftet mit seinem Kopf dafür, die versprochenen Synergien auch zu liefern. ...mehr
- Systemische Fallen Gesetzmäßigkeiten lernender Systeme Als systemische Fallen bezeichnet man wiederkehrende Muster, mit denen Organisationen als lernende Systeme auf Veränderungsversuche reagieren und diese unterlaufen – etwa kompensatorische Rückkopplung, zeitverzögerte Nebenwirkungen oder die Verlagerung eines Problems in einen anderen Teil des Systems. Wer diese Dynamiken kennt, setzt an den wirksamen Hebeln an, statt mit mehr Kraftaufwand den Widerstand zu verstärken.
- Systemische Beratung Fallbeispiel Mittelstand Beratungsansatz, der davon ausgeht, dass ein Zustand nie eine einzelne Ursache hat, sondern aus dem Zusammenspiel mehrerer Faktoren entsteht. Verändern lässt sich das System nur, indem an mehreren Stellschrauben zugleich angesetzt wird - idealerweise am 'längsten Hebel', damit die Organisation den Prozess selbst trägt.
- Schatten-KI verdeckte KI-Nutzung im Unternehmen Schatten-KI bezeichnet die Nutzung von KI-Werkzeugen für geschäftliche Aufgaben außerhalb des offiziellen Rahmens der Organisation – ohne Freigabe, ohne Leitplanken und ohne geklärte Verantwortung. Sie ist weniger ein Technik- als ein Kultur- und Führungsthema: ein zweites, unsichtbares Betriebssystem, das die Organisation weder kennt noch steuert.
- Systemarchetypen Grenzen des Wachstums Systemarchetypen sind wiederkehrende Wirkungsmuster aus verstärkenden und ausgleichenden Regelkreisen, die in Organisationen Veränderung und Wachstum ausbremsen. Beim Archetyp "Grenzen des Wachstums" setzt der wirksame Hebel nicht am Wachstumsprozess an, sondern am begrenzenden Faktor der Ausgleichsschleife.
T 34
- Tadel → Lob und Tadel
- Tagesgeschäft → Leistungsträger
- Takeover → Übernahme
- Takeover-Vorbereitung → Vorbereitung (s)einer Übernahme
- Target Costing → Kostensenkung
- "Taten statt Worte" → Fakten schaffen
- Team → Projektteam
- Team-Supervision → Coaching
- Teamgeist-Unterhöhlung → Anreizsysteme
- Teilintegration → Integrationstiefe
- Tendenziöse Wahrnehmung → Wahrnehmung
- Testimonials → Kundeninterviews
- Tests → Persönlichkeitstests
- Theorie und Praxis Weshalb nichts so praktisch ist wie eine gute Theorie Der Einwand, dass ein Vorschlag in der Theorie vielleicht richtig sei, aber in der Praxis leider nicht funktioniere, ist eine der beliebtesten Killerphrasen – und dennoch nicht mehr als das Eingeständnis eines mangelnden Vertrauens in den eigenen Verstand (und den anderer Menschen). Denn eine Theorie kann richtig oder falsch sein, aber richtig sein und in der Praxis nicht funktionieren, das kann sie nicht. Eine Theorie, die in der Praxis nicht funktioniert, ist auch in der Theorie entweder falsch oder unvollständig oder auf den konkreten Fall nicht anwendbar. Die Theoriefeindlichkeit vieler Praktiker ist aber nicht bloß eine harmlose Marotte, sie ist kontraproduktiv und schädlich. Denn Theorien sind für eine erfolgreiche Praxis viel zu wichtig, als dass man zulassen dürfte, sie pauschal vom Tisch zu wischen. …mehr
- Tiefenpsychologie → Individualpsychologie
- Time-Based Competition / Time-Based Management → Prozessoptimierung
- Tochtergesellschaften und Zentrale → Zentrale
- Tollkühnheit → Entmutigung
- Tools → Methodenwahl
- Top-Management Weshalb seine Rückendeckung notwendig, aber nicht hinreichend ist "Entscheidend ist, dass der Vorstand voll dahinter steht!" Viele Top-Manager können diesen Appell nicht mehr hören: Er schallt ihnen aus jeder Präsentation und jedem Lenkungsausschuss entgegen, gleich ob es um betrieblichen Gesundheitsschutz oder um Unternehmensethik, um die Gleichstellung der Geschlechter oder um die Implementierung eines neuen IT-Systems geht. Kann man denn in Unternehmen nichts realisieren, ohne dass man es zur Chefsache macht? Und welche Bedeutung hat es überhaupt noch, etwas zur Chefsache zu machen, wenn ohnehin alles und jedes Chefsache sein muss? …mehr
- Total Quality Management → Qualitätsmanagement
- Totalverweigerung → Rache und Vergeltung
- TQM → Qualitätsmanagement
- Trainierbarkeit Die zentrale Frage des Personal-Management Die unscheinbare Frage, welche Eigenschaften und Fähigkeiten entwickelbar sind und welche nicht, ist wahrscheinlich die zentrale Frage des Personal-Management überhaupt. Sie markiert die Scheidelinie zwischen Mitarbeiterauswahl und Mitarbeiterentwicklung und ist damit zugleich das zentrale Thema beim Management der Mitarbeiterqualität. Denn all die Eigenschaften, Merkmale und Fähigkeiten, die nicht oder nur in engen Grenzen entwickelbar sind, können letzten Endes nur durch die Mitarbeiterauswahl beeinflusst werden. Was dort versäumt wurde, kann später kaum noch korrigiert werden; stattdessen muss man auf Dauer mit den Profilen leben, die man sich bei der Mitarbeiterauswahl an Land gezogen hat. ...mehr
- Trainingsseminar → Schulung
- Transfergesellschaft → Transfermaßnahmen
- Transfermaßnahmen Förderung der Arbeitssuche Für Mitarbeiter, die aufgrund einer Betriebsänderung ihren Job verlieren, sieht das Sozialgesetzbuch seit Januar 2004 eine doppelte Unterstützung vor: Zum einen die Zahlung von Transferkurzarbeitergeld für maximal 12 Monate, zum anderen eine Förderung ihrer Teilnahme an Transfermaßnahmen. Beides soll helfen, den Personalabbau so zu realisieren, dass möglichst wenige der entlassenen Mitarbeiter dauerhaft arbeitslos werden. Was durchaus eine sinnvolle Sache ist, denn eigentlich brauchen die Entlassenen ja keine Abfindung, sondern einen neuen Job. Bei der Suche danach können und sollen ihnen Transfermaßnahmen helfen. …mehr
- Transnationale Zusammenarbeit → Interkulturelles (Change) Management
- Transparenz → Bürokratieabbau
- Trennungsgespräche → Verlierer
- Turnaround Gemeinsamer Kampf ums Überleben Wenn ein Unternehmen um seine Existenz kämpft, wissen oder ahnen die Mitarbeiter, dass personelle Einschnitte kommen werden. Und sie sind in aller Regel bereit, sie mitzutragen, wenn nur ein überzeugendes Konzept – und vor allem eine überzeugende Persönlichkeit – dahinter steht. Denn dann (und nur dann) kann man hoffen, dass das Leiden nicht umsonst ist. Die Basis für den Neubeginn legt dabei in der Art und Weise, wie die Krise bewältigt wird: Wird mit offenen oder mit verdeckten Karten gespielt? Suchen Geschäftsleitung und Mitarbeiter nach einem gemeinsamen Weg, oder findet eine Sanierung gegen die Mitarbeiter statt? ...mehr
- Turnaround: Fallstudie → Personalabbau: Fallstudie
- Twitter → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Typologie von Veränderungsprozessen Welche Art von Veränderung haben Sie vor sich? Der Begriff "Change Management" suggeriert ein einheitliches Fachgebiet. Doch in Wirklichkeit verbergen sich dahinter völlig unterschiedliche Problemstellungen, die eigentlich nur einen gemeinsamer Nenner haben: nämlich dass es um Veränderungen geht, von denen eine größere Zahl von Mitarbeitern betroffen sind oder sein werden. So unterschiedlich wie diese Problemstellungen sind auch die jeweiligen Veränderungsstrategien und Konfliktpotenziale. ...mehr
U 41
- Überforderung → Verhungerndes Projekt
- Überfrachtung Die Gefahr des "Projektinfarkts" "Wer soll das alles ändern?", lautete ein Stoßseufzer in der Reformdebatte der 70-er Jahre. Er hat nichts von seiner Aktualität verloren und könnte auch aus vielen Unternehmen kommen. Doch wer sich zu viel auf einmal vornimmt, bewirkt meist das Gegenteil von dem, was er bewirken möchte: Nicht, dass ein lange angestauter Veränderungsbedarf in einem großen Kraftakt abgearbeitet wird, sondern im Gegenteil, dass alle Beteiligten zunehmend verzweifeln an der Vielzahl der unerledigten Aufgaben und immer weiter in Rückstand gegenüber den ehrgeizigen Planungen kommen. Man kann fast alles ändern, aber nicht alles gleichzeitig. Gleich ob ein einzelnes Projekt mit zu vielen Zusatzaufgaben überfrachtet wird oder ob zu viele Projekte gleichzeitig laufen: Es droht genau derselbe Effekt wie auf unseren Autobahnen zur Ferienzeit. Wenn zu viele Fahrzeuge auf der gleichen Stecke unterwegs sind, verlangsamt sich der Verkehr nicht linear, sondern er bricht irgendwann völlig zusammen, und dann geht gar nichts mehr. …mehr
- Übergabe an die Linie → Projektabschluss
- Überlebensstrategien Tipps für mittlere Manager bei Fusion, Übernahme und Restrukturierung Ein bisschen dramatisierend ist es schon, im Zusammenhang von Fusionen und Übernahmen von "Überleben", "Überlebenden" ("Survivors") und "Überlebensstrategien" zu reden. Doch in einer schwierigen Lage sind die mittleren Manager eines übernommenen Unternehmens – und oftmals auch die des übernehmenden – tatsächlich: Einerseits sollen sie ihre Mitarbeiter "bei Laune" und ihre Abteilungen funktionsfähig halten, andererseits sind sie häufig kaum besser informiert als ihre Mitarbeiter und haben auf deren brennende Fragen keine Antwort. Einerseits wird von ihnen erwartet, dass sie sich voll mit dem neuen Unternehmen identifizieren und aktiv zu einer erfolgreichen Integration beitragen, andererseits wissen sie nicht, ob sie in ein paar Wochen noch einen Job haben. ...mehr
- Überlegenheit, Streben nach → Machtkämpfe
- Überlegenheit, Streben nach → Rache und Vergeltung
- Übernahme, Merger, Fusion, Akquisition, Takeover, Integration Was sich hinter den Begriffen verbirgt Zahlreiche Schlagwörter und Fachbegriffe ranken sich um den Zusammenschluss von Unternehmen: Fusion, Übernahme, Merger, Akquisition, Mergers & Acquisitions, Takeover, Feindliche Übernahme, Integration, Post-Merger-Integration. Hier werden sie geordnet und erklärt; außerdem wird ihr strategischer Hintergrund erläutert. ...mehr
- Übernahmeschock Ausgeliefert an fremde Mächte Nur wenn die Not groß und das Selbstvertrauen ziemlich angeknackst ist, kommt es vor, dass die Nachricht von einer bevorstehenden Übernahme mit Erleichterung aufgenommen wird und der Käufer den Betroffenen wie ein rettender Engel erscheint. Im Normalfall löst diese Ankündigung einen mehr oder weniger ausgeprägten Schock aus. Denn anders als bei einem bloßen Wechsel der Eigentumsverhältnisse müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte des übernommenen Unternehmens hier auf buchstäblich alles gefasst sein: von der Schließung oder Zerschlagung über eine Eingliederung bis zu einer weitgehend eigenständigen Fortführung. ...mehr
- Übernahme-Vorbereitung → Vorbereitung auf (s)eine Übernahme
- Überraschungen → Krisenprävention
- Überregulierung → Bürokratieabbau
- Überzeugung → Rationale Konsensfindung
- Überzeugungen → Mindset
- Überzeugungsarbeit → Mindset
- Üble Nachrede → Konfliktscheu
- Umbrüche Die Chance zu Durchbrüchen Nie ist es leichter, etwas zu verändern, als dann, wenn sich ohnehin alles ändert. In normalen, ruhigen Zeiten hat der Status Quo eine ungeheure Beharrungskraft, und entsprechend ist es ein Kraftakt, daran etwas zu ändern. Selbst vergleichsweise kleine Änderungen, die für niemanden wirklich bedrohlich sind, wie etwa an der Reisekostenregelung, an der "Car Policy" oder an anderen Routineprozessen führen oft zu Riesendebatten: mit dem Betriebsrat, mit den "Leitenden" (bzw. deren Sprecherausschuss) und letztlich allen Ebenen, die betroffen sind oder auch nur meinen, sich betroffen fühlen zu sollen. Vieles wird dabei zerrieben oder bis zur Unkenntlichkeit verwässert. ...mehr
- Umorganisation, Kommunikation → Kommunikation bei Reorganisation
- → Top-Management
- Umsetzungsschwäche Wenn Entscheidungen nicht in die Tat umgesetzt werden Zu den fataleren Irrtümern im Management zählt die Vorstellung, die wichtigste Führungsaufgabe bestünde aus dem Treffen von Entscheidungen. Das mag in der großen Politik gelten, wo durch eine Parlamentsentscheidung ein Gesetz zustande kommt, das von der Verwaltung umzusetzen ist – und selbst da setzt die Verwaltung oftmals nicht den Willen des Gesetzgebers um, sondern ihre eigene (und zuweilen eigenwillige) Auslegung davon. Im Management hingegen werden aus Entscheidungen nicht Gesetze, sondern nur Protokolle. Und auf einem ganz anderen Blatt steht, ob und mit wie viel Nachdruck sie umgesetzt werden. Das ist wie in der Scherzfrage mit den fünf Fröschen auf dem Baumstumpf: Vier entscheiden sich, ins Wasser zu springen; wie viele bleiben übrig? Die Antwort lautet fünf – weil Entscheiden und Handeln nicht dasselbe ist. … mehr
- Umstände → Rahmenbedingungen
- Umweltbewusstsein → Nachhaltigkeit
- Unberechenbarkeit → Kontrollillusion
- Unbewusstes → Finalität
- Unruhe → Beschwichtigung
- Unterbewusstsein → Finalität
- Unternehmensberater Wofür sie gut sind und wofür nicht Ist es sinnvoll, für Veränderungsprozesse auf externe Beratung zurückzugreifen? Im Prinzip ja – jedenfalls dort, wo besondere Expertise oder zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Allerdings sind sowohl die Einsatzgebiete als auch die "Kontraindikationen" einen genaueren Blick wert. ...mehr
- Unternehmensethik Anreize zu unlauterem Handeln erkennen und korrigieren "I can resist anything but temptation", hat Oscar Wilde vor mehr als 100 Jahren gefrotzelt: "Ich kann allem widerstehen, nur der Versuchung nicht!" Im Business ist es nicht so sehr die Gelegenheit, die Diebe macht, als der Erfolgsdruck, der keineswegs nur auf Top-Managern lastet, sowie der starke Wunsch, bei den Gewinnern zu sein. Das ist keine Entschuldigung oder gar Rechtfertigung für den Einsatz unsauberer Methoden, und es taugt auch nicht als Ausrede, so nach dem Motto: "Ich konnte ja gar nicht anders!" Auf der anderen Seite haben auch diejenigen eine Mitverantwortung, die absichtlich oder unbeabsichtigt Rahmenbedingungen schaffen, von denen starke Anreize zu unlauterem Handeln ausgehen. Und es wäre weder redlich noch nützlich, die Augen davor zu verschließen, dass die Art, wie ein Unternehmen geführt wird, erheblichen Einfluss darauf hat, wie verlockend es ist, sich durch Tricks und Regelverstöße Vorteile zu verschaffen. …mehr
- Unternehmenskrisen → Krisenmanagement
- Unternehmenskultur Ein "weicher" Faktor mit harten Folgen Kultur macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen. Das gilt sowohl intern als auch nach außen: Welches Ansehen ein Unternehmen im Markt genießt, wird nicht bloß von seinen Produkten bestimmt, sondern auch von der Art, wie es mit seinen Kunden umgeht – und das ist letztlich ein Ausfluss seiner Kultur. Desgleichen, ob ein Unternehmen innovationsstark ist oder ideenlos, ob es pragmatisch ist oder bürokratisch, ob die Mitarbeiter Risikobereitschaft zeigen oder ob das Vermeiden von Fehlern höchste Priorität hat, ob alle an einem Strang ziehen oder ob sich in einem "hochpolitischen Umfeld" jeder gegen jeden absichert. …mehr
- Unternehmenskultur-Diagnose → Kulturdiagnose
- Unternehmensstrategie → Strategie
- Unternehmensverkauf Was es heißt, verkauft zu werden Einer Maschine ist es egal, ob sie verkauft wird – den Mitarbeitern eines Unternehmens nicht. Sie reagieren enttäuscht und gekränkt, vor allem aber mit Verunsicherung und Zukunftsangst. Besonders dann, wenn negative Erfahrungen aus der Vergangenheit vorliegen, sei es im eigenen Haus oder auch nur aus den Massenmedien. Das kann insbesondere dann zum Problem werden, wenn zwischen erster Ankündigung der Verkaufsabsichten und tatsächlichem Übergang der Führung viel Zeit vergeht. ...mehr
- Unternehmenswert, Erhaltung → Nachhaltigkeit
- Unternehmenswerte → Unternehmensethik
- Unternehmenswerte Wie wollen wir unser Geschäft betreiben? Gelegentlich überkommt Vorstände, Geschäftsführer oder auch Personaler das Bedürfnis, die Werte ihres Unternehmens zu definieren und für alle Mitarbeiter ungeachtet ihres Rangs und ihrer Funktion verbindlich festzuschreiben. So entstehen dann Leitbilder, Führungsgrundsätze oder "Value Statements", die mehr oder weniger partizipativ entwickelt und oft mit aufwändigen Inszenierungen eingeführt werden. Wie viel diese hehren Grundsätze wirklich wert sind, zeigt sich indes nicht an der Inbrunst, mit der sie beschworen werden – es zeigt sich dann, wenn sie in Konflikt mit geschäftlichen Interessen kommen. Und dann ziehen sie nicht selten den Kürzeren, zur Bestätigung für die Zyniker und zur großen Enttäuschung derer, die an die Ernsthaftigkeit des Vorhabens geglaubt hatten. Sind Unternehmensethik, Werte und Verantwortung also nicht mehr als ein Thema für weltfremde Dissertationen und eine gute Einnahmequelle für neuzeitliche Wanderprediger? …mehr
- Unternehmerisches Denken Der zweifelhafte Nutzen einer romantischen Metapher Seit einiger Zeit gilt es als schick, dass jede Firma und jede Behörde ihre Mitarbeiter zu "unternehmerischem Denken" erziehen will. Zwar kann kaum jemand sagen, was das eigentlich sein soll und woran man es, sollte es denn vorliegen, erkennen würde – da aber sowieso alle dafür sind, stört das niemanden. Manche Fanatiker möchten, was sie für unternehmerisches Denken handeln, mit Systemen fördern, die den individuellen Ergebnisbeitrag bis zum letzten Mitarbeiter und mittelfristig wohl bis zu dessen Kniescheibe herunterbrechen, und ihn mit "variablen Gehaltsbestandteilen" belohnen, ohne zu bemerken, dass alleine schon dieses Wort einem immerwährendes Treuegelöbnis zur Bürokratie gleichkommt. ...mehr
- Unternehmerische Resilienz So machen Sie Ihr Unternehmen krisenfest So unberechenbar wie derzeit war die gesamtwirtschaftliche Entwicklung wohl noch nie. Finanzpolitiker und Zentralbanken bekennen, auf Sicht zu fahren; rote Linien, die gestern noch für sakrosankt erklärt wurden, werden stillschweigend überfahren. Und kaum dass wieder etwas Ruhe eingekehrt scheint, kommt die nächste Alarmmeldung. Zwar ist Deutschland bislang recht gut durch die Krise gekommen – aber das ist keine Garantie für die Zukunft, zumal nun nach den südeuropäischen Staaten auch Frankreich und Großbritannien in Not kommen, während Japan seine Überschuldung wegzuinflationieren versucht und die USA innenpolitisch kaum noch handlungsfähig sind. Über diesen makroökonomischen Turbulenzen sind langfristige Entwicklungen, die eigentlich dringender Aufmerksamkeit bedürften, wie der Klimawandel, die demographische Entwicklung oder die Verknappung der fossilen Energiereserven, völlig aus dem Blickfeld verschwunden. Deshalb ist es schwer zu beurteilen, welche Ereignisse Kettenreaktionen auslösen können, die auch das eigene Geschäft treffen. …mehr
- Unverträglichkeit der Kulturen → Abstoßungsreaktion
- Unvollkommenheit → Fehlerkultur
- Ursache-Wirkungs-Analyse Komplexität ordnen statt an Symptomen herumdoktern Verfahren, das die tieferen Ursachen eines unerwünschten Verhaltens sichtbar macht, indem es die Kausalketten dahinter systematisch aufbaut – meist im Team, mit mehrfachem "Warum?", bis das Verhalten als "aus subjektiver Sicht vernünftig" erklärbar wird. Ziel ist, im Veränderungsprogramm an den wirksamen Stellgrößen anzusetzen und nicht an Symptomen, die von tiefer liegenden Faktoren bestimmt werden.
- Übergangsphase bei Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen Die Phase zwischen der ersten Ankündigung und dem Eintreten einer Fusion, Übernahme oder Reorganisation, in der Mitarbeiter im "mentalen Wartezimmer" sitzen: Der Status quo ist dahin, die Zukunft ungewiss, Engagement und Leistung erlahmen. Führungskräfte können die Ungewissheit meist nicht auflösen, sondern nur die Belastung begrenzen und die Übergangszeit möglichst kurz halten.
V 55
- Vakanz von Stellen → Fluktuation
- Value Statement → Leitbild
- Value Statement → Werte
- Veränderungsbedarf Anzahl der Betroffenen, Bedrohlichkeit und Tragweite Am Anfang jedes größeren Veränderungsvorhabens sollte stehen, das Sie sich ein Bild davon machen, wie viele Mitarbeiter von den geplanten Veränderungen betroffen sein werden und in welchen Bereichen. Es ist zweckmäßig, in diesem "Mengengerüst" zwischen direkt und indirekt Betroffenen zu unterscheiden. Wobei bei den indirekt Betroffenen auch externe Stellen nicht vergessen werden dürfen: Kunden und Lieferanten, aber auch Eigentümer, Banken, Interessengruppen und lokale Öffentlichkeit. Neben der rein quantitativen Betrachtung sind bei der Planung von Veränderungsvorhaben auch qualitative Aspekte von großer Bedeutung. Die erste Schlüsselfrage ist dabei, wie bedrohlich die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind. Die zweite Schlüsselfrage lautet: Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern? Je mehr, desto wichtiger der Stellenwert einer gut durchdachten Vorgehensweise und insbesondere des Themas Kommunikation. ...mehr
- Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit Knackpunkte der Diagnose Zwei Schlüsselfragen haben zentralen Einfluss auf Ihr Veränderungsvorhaben: die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungsfähigkeit Ihres Unternehmens. Obwohl das zwei grundverschiedene Dinge sind, sind sie in der Praxis nicht leicht zu unterscheiden. Denn mangelnde Veränderungsfähigkeit geht sehr häufig mit geringer Veränderungsbereitschaft einher: Eine Organisation, die weiß oder ahnt, dass sie große Probleme damit haben wird, Veränderungen zu bewältigen, wird dazu neigen, die Notwendigkeit von Veränderungen zu leugnen oder zu ignorieren. In solchen Fällen werden Probleme erst dann zur Kenntnis genommen, wenn sie unabweisbar und brennend geworden sind. Dann jedoch werden sie rasch zur Krise: Die Führungskräfte und Mitarbeiter sind starr vor Angst, weil sie nicht wissen, was sie zu ihrer Rettung tun sollen. ...mehr
- Veränderungskonflikte → Change-Konfliktmuster
- Veränderungskonzept → Change-Architektur
- Veränderungsmotivation Die Bereitschaft und den Willen zur Veränderung fördern Früher oder später ist jedes Veränderungsvorhaben auf die aktive Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte angewiesen. Für eine Umstrukturierung gilt das sicherlich nicht im gleichen Maße wie für eine Kulturveränderung, doch auch eine Reorganisation oder eine Sanierung können prinzipiell am Widerstand der Belegschaft und/oder des mittleren Managements scheitern. Letztlich existiert ja die gesamte Disziplin des Change Management hauptsächlich deshalb, weil es einen entscheidenden Unterschied macht, ob die Betroffenen die Veränderung unterstützen, erdulden oder bekämpfen. Wenn es aber wichtig ist, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die stattfindenden Veränderungen mittragen, dann stellt sich natürlich die Frage, weshalb sie dies eigentlich tun sollten – also die Frage nach der Veränderungsmotivation. …mehr
- Veränderungsmüdigkeit Von wachsender Erschöpfung zu einer neuen Normalität In jüngster Zeit tauchen immer mehr Studien auf, wonach die Mitarbeiter vieler Unternehmen die ständigen Veränderungen satt haben und darauf mit wachsender Frustration, Demotivation und abbröckelnder Identifikation reagieren. Diesen Überdruss erleben wir auch bei vielen unserer Kunden. Die Frage ist nur, welche Schlussfolgerungen daraus abzuleiten sind. Denn entscheidend ist ja nicht, ob die Mitarbeiter Lust auf Veränderung haben, sondern ob es sich das Unternehmen leisten kann, eine Veränderungspause einzulegen. ...mehr
- Veränderungsplanung → Change Management 4.0
- Veränderungsstrategie → Change-Architektur
- Veränderungsziele → Bewahrungsziele
- Verantwortung → Unternehmensethik
- Verantwortungsbereitschaft → Professionalität
- Verdeckte Verhandlungen Die Rationalisierung von Eigeninteressen Viele Situationen im Change Management sind ihrem Charakter nach verdeckte Verhandlungen: Hinter der Maske "rein sachlicher" Diskussionen werden in Wirklichkeit Eigeninteressen ausgefochten. Manchmal kommt das schon in der Bestandsaufnahme vor, wenn heftig über die Repräsentativität von Daten oder die "wahre" Sachlage gestritten wird, weil einige Betroffene die möglichen Konsequenzen der entstehenden Befunde ahnen. Das häuft sich, wenn es an die Umsetzung geht. Auch die Arbeitsverteilung im Projekt, Termine und Deadlines sind ein beliebter Gegenstand verdeckter Verhandlungen. ...mehr
- Verfälschungen → Mitarbeiterzufriedenheit
- Vergeltung → Rache und Vergeltung
- Verhungerndes Projekt Überforderung ist kein Widerstand Aufgrund von Kostendruck und "Lean Management" haben sich viele Firmen so weit "gestreamlined", dass sie kaum noch Reserven zum Nachdenken oder für Sonderaufgaben haben. Da ein Projekt zusätzliche Kapazität erfordert, wird das fast zwangsläufig zum Problem. Die erforderlichen Ressourcen sind einfach nicht mehr da, sodass nach einer anfänglichen Euphorie schnell ein kaum lösbarer Konflikt zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft entsteht. ...mehr
- Verlierer Weshalb Menschlichkeit auch eine Frage der Planung ist Zu den weniger schönen Begleiterscheinungen von Change-Prozessen gehört, dass es dabei oft auch Verlierer gibt. Das gilt besonders dann, wenn sich Organisationsstrukturen ändern oder wenn Rollen und Aufgaben sich grundlegend wandeln. In den harmloseren Fällen sind die Betreffenden nur aus ihrer subjektiven Sicht Verlierer, etwa wenn sich der Aufgabenzuschnitt in einer Weise verändert, die nicht ihren Vorstellungen oder Neigungen entspricht, häufig sind sie es aber auch objektiv, weil sie ihre bisherige Position einbüßen, eine anderen Bereich versetzt werden, eine ungeliebte Aufgabe erhalten oder im schlimmsten Fall sogar ihren Job verlieren. …mehr
- Vermeidungsziele → Bewahrungsziele
- Versachlichung von Konflikten Eine verlockende Scheinlösung Einen Konflikt zu "versachlichen" heißt, ihn unlösbar zu machen. Denn ein Problem, das auf der zwischenmenschlichen Ebene liegt, kann nicht auf der Sachebene behoben werden. Aber, so der sofortige Einwand, gibt es nicht auch Sachkonflikte? Nein, genau genommen nicht: Auf der "reinen Sachebene" gibt zwar Meinungsverschiedenheiten, aber ein sachlicher Dissens ist kein Konflikt – jedenfalls so lange nicht, wie beide Seiten akzeptieren, dass die andere eine andere Meinung hat. Ein Konflikt wird aus der Meinungsverschiedenheit erst, wenn einer der Beteiligten damit nicht leben kann oder will, dass der andere die Sache anders sieht, und versucht, ihn zu "bekehren". Gegen diese Bekehrung wird sich der andere in aller Regel wehren. So entwickelt sich ein verbaler Kampf; es kommt zu einer Verhärtung, die den Einstieg in eine Konflikteskalation markiert: So wird aus der sachlichen Meinungsverschiedenheit ein persönlicher Konflikt. …mehr
- Versagen → Fehlbesetzungen
- Verstand → Rationalität
- Verstand und Gefühl Wie Logik und Intuition zusammen passen Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie, treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte "Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen" – entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt, um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives Gespür und gute Kommunikation oder auf nüchterne Fakten und klare Messgrößen. Doch bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl. ...mehr
- Verstehen → Empathie
- Vertrauen Der steinige Weg zu einer "Vertrauenskultur" "Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um" – Sätze wie dieser stehen in jedem Unternehmensleitbild und sämtlichen Führungsgrundsätzen. Meist jedoch beschreiben sie nicht die Realität, sondern ein Traumbild, das von der Realität ziemlich weit entfernt ist. Deshalb erzeugen solche "Leid-Sätze" eher Frust und Zynismus als Identifikation. Mitarbeiter flüstern sie sich augenrollend zu, wenn wieder einmal ein Vorgesetzter oder Kollege besonders eklatant gegen die Führungsgrundsätze verstößt – oder zumindest gegen ihre Interpretation derselben. Umso wichtiger, sich einmal die Frage zu stellen, was eigentlich die Voraussetzungen für ein vertrauensvolles Klima sind und was man tun kann (bzw. unterlassen muss), um es zu fördern. ...mehr
- Vertrieb → Steigerung der Mitarbeiterqualität
- Vertriebsinformation → Kundenkommunikation
- Verursachungsgerechte Kostenzuordnung → Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)
- Verwaltung → Bürokratieabbau
- Verwaltung → Öffentlicher Dienst
- Verweigerung → Rache und Vergeltung
- Verwöhnung Der Kraftakt, verwöhnte Kulturen zu verändern Was lange nur als pädagogisches Problem galt, wird zunehmend auch zu einem unternehmerischen: Verwöhnte Kindern und Jugendliche wachsen zu verwöhnten Erwachsenen heran und bringen ihr Anspruchsdenken, ihr unersättliches Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und ihre geringe Anstrengungsbereitschaft in den Beruf mit. Daraus entsteht zwangsläufig ein Führungsproblem, denn aus verwöhnten Individuen entsteht kein "Wir", kein leistungsfähiges Team – von Spitzenleistungen gar nicht zu reden. Auch für die Gesellschaft insgesamt wird Verwöhnung zunehmend zum Problem, denn die Tendenz, mehr zu nehmen als man gibt, überfordert sämtliche Sozial- und Solidarsysteme, gleich ob Staatshaushalte, Sozialversicherungen oder Kommunen. …mehr
- Verwundbarkeit Die Phase der Wehrlosigkeit möglichst kurz halten Noch vor wenigen Jahren löste die Ankündigung einer großen Fusion oder Übernahme in der Branche einen Schock aus – mussten sich die Wettbewerber doch darauf gefasst machen, es künftig mit einem deutlich größeren und stärkeren Konkurrenten zu tun zu haben. Mittlerweile hat sich herumgesprochen hat, dass mehr als zwei Drittel aller Fusionen misslingen. Diese Quote dürfte in Zukunft eher noch steigen, denn die jüngste Entwicklung, die aus den USA zu uns herüberschwappt, wird die Schwierigkeit von Fusionen und Übernahmen – und auch die von Turnarounds und Restrukturierungen weiter vergrößern: Immer mehr Konkurrenten entdecken das "Fenster der Verwundbarkeit", das sich bei solchen Umbrüchen öffnet, als Chance zum gezielten Angriff. …mehr
- Verzerrungen → Mitarbeiterzufriedenheit
- Vetternwirtschaft → Familie
- Videokonferenzen Die Grammatik einer neuen Kommunikationsform lernen Wie geht es Ihnen inzwischen mit Videokonferenzen? Fühlen Sie sich damit wohl oder haben Sie langsam genug davon? Versuchen Sie bewusst, sie sowohl menschlicher als auch produktiver zu gestalten – oder zählen Sie zu den vielen, die nur beklagen, wie schrecklich unpersönlich sie sind, aber nichts zu ihrer Verbesserung unternehmen? An unserer Haltung zu Videokonferenzen können wir eine Menge über unseren eigenen Umgang mit Veränderungen lernen. Und wie immer in solchen Fällen, können diese Erkenntnisse auch unangenehm oder zumindest irritierend sein, weil sie nicht so recht in das eigene Selbstbild passen. Umso wertvoller sind sie. …mehr
- Vier-Augen-Gespräche → Einzelgespräche
- Vision : Vision: Der gemeinsamen Aufgabe Sinn und Orientierung geben Wer Visionen hat solle zum Arzt gehen – dieser Spruch fällt inzwischen vielen zuerst ein, wenn das Stichwort Vision fällt, und er wird diversen Politikern und Top-Managern in den Mund gelegt. Doch muss man ihm entgegenhalten: Wer keine Vision hat, soll zum Psychiater gehen. Zumindest aber soll er sich von der Führung von Unternehmen – und erst recht von der Führung von Non-Profit-Organisationen – fernhalten. Denn ohne eine Vision wird er zum bloßen Infrastruktur-Manager: Er hält den Laden am Laufen, aber er vermittelt ihm keinen Sinn, keine Perspektive und kein Ziel, für das es sich zu engagieren lohnt. Insofern darf man durchaus die Frage stellen, ob die eilfertige Entwertung von Visionen nicht eine Flucht vor der Führungsverantwortung ist: Management statt "Leadership". ...mehr
- Vollendete Tatsachen → Fakten schaffen
- Vorrats-Betriebsvereinbarung → Betriebsvereinbarung
- Vorbereitung auf (s)eine Übernahme Die begrenzten Möglichkeiten nutzen (Fallstudie) Große Aufregung herrschte bei einer Versicherung, die bereits aus mehreren Fusionen und Übernahmen hervorgegangen war: Wie die Beschäftigten vor kurzem erfahren hatten, sollte ihr Unternehmen von einem größeren Wettbewerber übernommen werden. Die Gerüchteküche wusste bereits, dass der Übernehmer einen "ziemlich toughen" Managementstil pflege – im Gegensatz zu dem "sehr menschlichen" Umgangsstil, der im eigenen Hause gepflegt wurde. Um etwas Ruhe in die Mannschaft zu bringen und den Übergang professionell mitzugestalten, überlegte die Personalchefin, was sie tun könnte, um die Panikstimmung zu dämpfen und den Übergang zu erleichtern: Welche Angebote könnte sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern machen? …mehr
- Vorbereitung größerer Change-Projekten → Prolog im Himmel
- Vorbereitungsphase Das Projekt beginnt, bevor es beginnt Bereits die Art, wie ein Change Management-Projekt eingerichtet wird, gibt interessierten Beobachtern – und das sind die meisten Beteiligten und Betroffenen – wertvolle Hinweise zu dessen Stellenwert und Erfolgsaussichten. Denn es macht deutlicher als alle Worte, welche Bedeutung die Geschäftsleitung dem Veränderungsvorhaben wirklich einräumt, was für Ziele sie damit verfolgt und wie viel Unterstützung und Rückendeckung sie ihm gibt. ...mehr
- Vorbildwirkung → Vorleben
- Vorerfahrungen Selbstvertrauen oder Altlasten? Auch wenn es Berater und neue Geschäftsführer gerne anders hätten: In Veränderungsprozessen gibt es keine Stunde Null. Jedes Projekt startet genau dort, wo die vorausgegangenen aufgehört haben. Je nachdem, wie diese Vorerfahrungen waren, startet Ihr neues Projekt entweder mit Rückenwind oder mit Blei in den Schuhen. Denn ob frühere Projekte erfolgreich abgeschlossen wurden oder einige Monate nach ihrem großen Auftakt in aller Stille beerdigt wurden, prägt die Erwartungen aller Beteiligten – sowohl der Belegschaft als auch des Projektteams als auch des Managements. ...mehr
- Vorgaben → Rahmenbedingungen
- Vorgesetztenbeurteilung und 360-Grad-Feedback Der Fluch der Anonymität Meine ursprüngliche Sympathie für anonyme Vorgesetztenbeurteilungen ist völlig verflogen, seit ich einige Male erlebt hatte, in welch beinahe aussichtslosen Kommunikationsfallen sie führen können. Solange das Feedback positiv ausfällt, gibt es kein Problem – aber in diesem Fall bringt die Anonymität auch wenig Nutzen, denn die gute Nachricht hätten die Mitarbeiter ihrem Chef auch offen überbringen können. Auch die Besprechung einzelner kritischer Punkte in einem insgesamt positiven Bild erfordert in der Regel nicht den Schutz der Anonymität. Zur Falle wird die Anonymität ausgerechnet dann, wenn sie am wichtigsten wäre, nämlich dann, wenn es um ein kritisches oder sogar extrem kritisches Feedback geht. Denn dann ermöglicht die anonyme Erhebung, gleich ob sie mündlich oder schriftlich erfolgt ist, zwar die Feststellung von Problemen, aber zugleich erschwert sie enorm deren Bearbeitung und Lösung. …mehr
- Vorhersehbarkeit → Kontrollillusion
- Vorleben Weshalb den Vorbildern nur wenige "nachleben" Zu den verbreitetsten Mythen im Change Management zählt, dass Veränderungen der Unternehmenskultur durch "Vorleben" zu erreichen wären. Wer bei passender Gelegenheit mit Pathos fordert, das Top-Management dürfe Veränderungen nicht nur von den Mitarbeitern verlangen, sondern müsse sie auch selbst vorleben, kann sich des allgemeinen Beifalls sicher sein. Wenn sich die Manager jedoch daran halten, werden sie früher oder später feststellen, dass die meisten Mitarbeiter ihr "Vorleben" zwar durchaus begrüßen, aber überhaupt nicht daran denken, ihm "nachzuleben". ...mehr
- Vorschriften → Bürokratieabbau
- Vorstand → Top-Management
- Vorstandsbesuche Ein starkes Signal der Ernsthaftigkeit Je größer der Konzern, desto mehr Parallelen haben Vorstandsbesuche bei Change Management-Projekten zum Nikolausabend im Kindergarten: Große Aufregung im Vorfeld, sorgfältige Einstudierung von Geschichten, die mit dem wirklichen Leben wenig zu tun haben, Herzklopfen, laienhaftes Theaterspiel, wohlgefälliges Brummen des hohen Gastes – und große Erleichterung, wenn alles vorbei ist. Gerade deshalb sind Vorstandsbesuche eine höchst wirksame Methode, um Veränderungsprozesse voranzutreiben – insbesondere, wenn sie sich in gut abgestufter Folge wiederholen. ...mehr
- Veränderungsmotivation Die Stufenpyramide von Handlungsbedarf bis Teilhabe am Erfolg Veränderungsmotivation bezeichnet die Bereitschaft und den Willen der Betroffenen, ein Veränderungsvorhaben aktiv mitzutragen statt es nur zu erdulden oder zu bekämpfen. Sie baut sich in neun aufeinander aufbauenden Stufen auf – vom erkannten Handlungsbedarf über ein schlüssiges Konzept, erkennbare Entschlossenheit des Top-Managements und Einbeziehung bis zur Teilhabe am Erfolg – und lässt sich, wie jede Pyramide, nur von unten nach oben errichten.
- Verhaltensänderung ABCD- und Influencer-Modell Kulturwandel gelingt nicht über Haltungen und Leitbilder, sondern über beobachtbare Verhaltensweisen, die man beschreiben, einfordern und verstärken kann. Das ABCD-Modell definiert je Rolle wenige Schlüsselverhalten (Akteur, Verhalten, Kontext, gewünschte Wirkung), das Influencer-Framework sichert über sechs Einflussquellen, dass sie im Alltag auch gezeigt werden.
W 31
- Wachsamkeit → Beschwichtigung
- Wahrheit → Deutlichkeit
- Wahrheit → Rationalität
- Wahrnehmung Das unsichere Fundament unseres Handelns Wahrnehmung erzeugt Realität. Denn unser Handeln orientiert sich nicht daran, wie die Welt wirklich ist, sondern daran, wie wir sie für-wahr-nehmen. Je präziser die Wahrnehmung, desto besser sind die Voraussetzungen für erfolgreiches Handeln. Eine unvollständige oder verzerrte Wahrnehmung führt fast zwangsläufig zu ungeeignetem Handeln – gerade im Change Management, weil man in diesen komplexen Prozessen in der Regel zu wenig direktes Feedback erhält, um Fehleinschätzungen rasch erkennen und korrigieren zu können. Mit anderen Worten, die Qualität unserer Wahrnehmung hat entscheidenden Einfluss auf die Qualität unseres Handelns. ...mehr
- Wankelmütigkeit → Beharrlichkeit
- Web 2.0 im Change Management → Öffentlichkeitsarbeit / PR
- Webinare → Videokonferenzen
- Wehrlosigkeit → Verwundbarkeit
- Weiterentwicklung → Persönlichkeitsentwicklung
- Werbemittel Erinnerungsimpulse mit ermutigender Rückwirkung Kugelschreiber, Notizblöcke, Buttons und Kaffeehaferln mit dem Projekt-Logo, Anstecknadeln, Poster und T-Shirts mit sinnigen Aufdrucken – ob all das einen messbaren Nutzen für den Erfolg eines Veränderungsprojekts hat, kann man mit Fug und Recht bezweifeln. Auch überzeugte Fans von Werbemitteln behaupten nicht, dass solche Accessoires das Verhalten von Menschen verändern. Ihr Nutzen liegt darin, so wird argumentiert, dass sie ein Projekt ins Bewusstsein bringen und es immer wieder in Erinnerung rufen. ...mehr
- Werkszeitung Breite Streuung, enge Wirkung Es gibt Spötter, die die Veröffentlichung von Nachrichten in der Werkszeitung als eine der effektivsten Formen von Geheimhaltung bezeichnen. Das ist nicht ganz fair, schließlich gibt es auch noch Rundschreiben, Qualitätshandbücher und das Schwarze Brett. Und die Werkszeitung wird von vielen Mitarbeitern, wenn schon nicht gelesen, so doch zumindest durchgeblättert. Nicht, weil man sich sensationelle Enthüllungen verspricht, sondern weil man sehen will, ob etwas über den eigenen Bereich oder über Bekannte drin steht. ...mehr
- Werte → Unternehmensethik
- Werte → Unternehmenswerte
- Wertschätzende Untersuchung → Appreciative Inquiry (AI)
- Wertschätzung und Respekt → Gleichwertigkeit
- Wettbewerbsstrategie → Strategie
- Wettbewerbsvorteile → Strategie
- Wichtigkeit → Priorisierung
- Widersprechen → Dissens
- Widerstände Vom Umgang mit Ängsten, Trotz und Interessenpolitik Veränderungen lösen Ängste aus, greifen in die Handlungsfreiheit der Betroffenen ein, können Eigeninteressen bedrohen – es ist also völlig normal, dass die meisten Menschen auf Veränderungen nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, sondern mit Angst und Widerstand. Deshalb ist Skepsis angebracht, wenn jemand behauptet, dass er größere Veränderungen "ohne nennenswerten Widerstand" realisiert habe: Wo kein Widerstand, dort keine Veränderung. Doch verstehen Sie das bitte nicht als Entwarnung: Dass Widerstand normal ist, heißt nicht, dass man ihn auf die leichte Schulter nehmen sollte. ...mehr
- Willkür → Epressung / Nötigung
- Willkür → Machtmissbrauch
- Wir-Gefühl → Lagerbildung
- Wissenschaft → Theorie und Praxis
- Workshops Die Chance zum Durchbruch – und wie man sie nutzt Normale Teamsitzungen reichen oftmals nicht aus, um einen wirklichen Sprung nach vorne zu schaffen – besonders dann nicht, wenn sich schon viel Material und Diskussionsbedarf angesammelt hat. Deshalb kann es für Change Management-Projekte sehr nützlich sein, sich einmal für anderthalb oder zwei Tage zurückzuziehen, um sich voll auf die Materie konzentrieren zu können – am besten in einer anderen Umgebung. Allerdings macht der "Retreat" alleine noch keinen erfolgreichen Workshop: Wichtig sind Timing und gute Vorbereitung. ...mehr
- World Café → Großgruppen
- Wut → Rache und Vergeltung
- Widerstand & Konflikt Reaktanz, Konflikteskalation, Krise Widerstände sind die normale, unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen: Die Konfrontation mit Veränderung löst Ängste und Kontrollverlust aus, worauf Betroffene reflexartig mit Reaktanz reagieren. Bleibt der so entstehende Konflikt ungelöst, kann er zum Machtkampf oder zur Krise eskalieren, in der bewährte Handlungsstrategien versagen.
- Widerstand an der Kontaktgrenze an der Kontaktgrenze zum Neuen Widerstand bezeichnet die Reibung, die auftritt, wenn eine Organisation mit Veränderung in Kontakt kommt. Er ist nicht bloß Störung, sondern erfüllt eine Gatekeeper-Funktion: Er schützt vor Überforderung, macht die tatsächlichen Bedürfnisse des Systems sichtbar und lässt sich im Change-Prozess konstruktiv nutzen, statt ihn nur zu brechen.
- Widerstand gegen Veränderung Beharrungskräfte in Veränderungsprozessen Der Widerstand gegen Veränderung bezeichnet die verbreitete Neigung von Menschen und Organisationen, an Gewohntem festzuhalten. Er hat psychologische und biologische Wurzeln (Sicherheitsbedürfnis, Energiesparen des Gehirns) und wird durch offene Kommunikation, ernst genommene Ängste und Beteiligung bearbeitbar statt durch Ignorieren.
- Widerstand im Veränderungsprozess Widerstand bezeichnet die ablehnenden Reaktionen von Betroffenen auf eine Veränderung. Er ist kein bloßes Störgeräusch, sondern eine Informationsquelle über unerfüllte Bedürfnisse, Ängste und Schwächen der Prozessarchitektur – und damit produktiv nutzbar.
Z 28
- Zäsuren Die Kunst, Meilensteine und Schlusspunkte motivierend zu gestalten Nur vom Glück wünschen wir, dass es ewig dauert. Alles, was mit Arbeit und Anstrengung verbunden ist, soll irgendwann ein Ende finden – nicht, weil Menschen die Anstrengung scheuen, sondern weil sie jede Aufgabe irgendwann einmal als abgeschlossen betrachten und den Erfolg ihrer Mühen sehen wollen. So verständlich es ist, wenn Top-Manager fordern, dass man sich in der heutigen Zeit niemals zurücklehnen dürfe, und deshalb die permanente Veränderung ausrufen: Wenn sie sich weigern, Veränderungsprogramme jemals für abgeschlossen zu erklären, verstoßen sie damit gegen menschliche Grundbedürfnisse. Denn der Wunsch, irgendwann einmal einen Haken hinter eine Sache zu machen, ist ebenso wenig durch Vorstandsbeschluss aufzuheben wie der natürliche Wechsel von Anspannung und Entspannung. …mehr
- Zahlen, Daten, Fakten → Bestandsaufnahme
- Zeitung → Newsletter
- Zeitung → Werkszeitung
- Zentrale und Niederlassungen Neuzeitliche Stammesfehden In den meisten Niederlassungen, Fertigungsstandorten und Tochtergesellschaften dieser Welt ist man sich einig darüber, dass "die in der Zentrale" keine Ahnung von der Praxis haben und die harte Arbeit vor Ort nur doch nutzlose Verwaltungsvorschriften und weltfremde Ideen erschweren. Umgekehrt stimmen die Zentralen dieser Welt darin überein, dass die Niederlassungen machen, was sie wollen, und nur mit einem strengen Regiment dazu gebracht werden können, sich einigermaßen systemkonform zu verhalten. Mit anderen Worten, das Verhältnis zwischen Zentrale und Niederlassungen ist ausgesprochen anfällig für Reibereien, Feindbilder und Konflikte. Die räumliche Trennung sowie kulturelle Unterschiede, Zeitverschiebungen und Sprachbarrieren erschweren die direkte Kommunikation, die Fehlinterpretationen und Missverständnisse noch am ehesten ausräumen könnte. Bei Meinungsverschiedenheiten setzt auf beiden Seiten rasch das fatale Denken in "Wir" gegen "Die" ein: Wir sind gut und edel und wollen nur das Beste für die Firma; "die" hingegen sind unfähig, ignorant und tun ständig Dinge, die unnütz oder sogar schädlich sind. …mehr
- Zielarten → Bewahrungsziele
- Zielbild → Orientierungsverlust
- Zieldimensionen → Bewahrungsziele
- Ziele der Kulturveränderung → Kulturziele
- Zielklarheit Was genau soll erreicht werden und welchen Nutzen hätte es? Für erfolgreiches Change Management gibt es kaum etwas Wichtigeres als die Klarheit der übergeordneten Ziele und des Nutzens, den das Projekt bringen soll. Denn jedes größere Veränderungsvorhaben erlebt früher oder später seine Durststecken und Krisen. Wenn dann die Ziele und der Nutzen des Projekts nicht klar sind, sind sie kaum zu überstehen. ...mehr
- Zielkonflikte Der illusorische Traum von widerspruchsfreien Zielen "Das Einzige, was ich mir einmal wünschen würde, wären klare, eindeutige und widerspruchsfreie Ziele!" – diesen Stoßseufzer haben wohl schon viele Managern ausgestoßen. So verständlich das ist, wenn sie sich wieder einmal mit konkurrierenden Zielen herumschlagen müssen – es zeigt zugleich, dass sie ihren Job nicht verstanden haben. Denn die zentrale Aufgabe von Managern besteht genau darin, konkurrierende Ziele gegeneinander auszubalancieren, also einen – nach Möglichkeit goldenen – Mittelweg zu finden. Schade nur, dass einem das keiner sagt, geschweige denn, es systematisch lehrt. …mehr
- ...mehr Zielkonsens: Ein belastbarer Konsens, was erreichen werden soll Nicht nur die sachliche Klarheit der Veränderungsziele ist für ein erfolgreiches Change Management wichtig; ebenso wichtig ist auch ein Zielkonsens: Je größer ein Veränderungsvorhaben, von desto größerer Bedeutung ist, dass die Ziele von den wesentlichen Entscheidungsträgern geteilt werden. Das Problem ist, dass Vorbehalte, Bedenken und Einwände oft nicht beim Projektstart deutlich geäußert werden, sondern erst dann, wenn Schwierigkeiten auftauchen. Wenn sich aber mitten in der Krise Risse im Machtzentrum auftun, dann wird es eng. ...mehr
- Zielkultur → Kulturgestaltung
- Ziellosigkeit → Orientierungsverlust
- Zorn, Ärger, Wut → Bremser und Blockierer
- Zufriedenheit, Messung → Mitarbeiterzufriedenheit
- Zugehörigkeitsgefühl → Individualpsychologie
- Zuhören → Empathie
- Zukunftskonferenz Von der Reflexion von Vergangenheit und Gegenwart zu neuen Herausforderungen Die Zukunftskonferenz (Future Search Conference) ist eines der älteren, inzwischen erwachsenen Kinder aus der großen und immer noch wachsenden Familie der Großgruppenmethoden. Sie spannt innerhalb von zwei bis drei Tagen einen Bogen von der Vergangenheit des Unternehmens über die Gegenwart bis in seine Zukunft. Daraus werden an den letzten beiden Halbtagen Handlungsfelder abgeleitet und Maßnahmen festgelegt. Ihr Name und Ablauf ist eng verbunden mit dem amerikanischen Organisationsentwickler Marvin Weisbord, der sie Ende der 80-er Jahre entwickelte und international bekannt machte. …mehr
- Zusammenarbeit → Vertrauen
- Zusammenführung → Kulturelle Integration
- Zuspitzung → Konflikteskalation
- Zuständigkeit → Schnittstellen
- Zustimmung Eine besonders tückische Form des Widerstands Auch wenn es paradox klingt: Im Laufe meiner Jahre als Change Manager habe ich gelernt, Zustimmung zu fürchten. Vor allem wenn sie allzu schnell und mühelos gegeben wird, wenn sie sozusagen "kampflos" erteilt wird, wenn ein Widerspruch besteht zwischen der Tragweite einer Entscheidung und der Schnelligkeit, mit der sie akzeptiert wird. Das gilt nach unten genauso wie nach oben: Wenn die Geschäftsleitung oder der Lenkungsausschuss den Vorschlägen eines Projekts fast ohne Diskussion zustimmt, ist das in aller Regel kein gutes Zeichen; ebenso wenig, wenn die Führungsmannschaft die Forderungen des Vorstands nach Veränderungen mit diskussionsloser Zustimmung beantwortet. …mehr
- Zweigleisigkeit → Überlebensstrategie
- Zwischenbilanz Bewährte Methode zur Prozessreflexion und Krisenintervention Je tiefer eine Krise ist, desto wichtiger ist es, nicht nur eine Sachlösung zu finden, sondern auch die beteiligten und betroffenen Menschen "mitzunehmen". Sie müssen erstens sehen, dass das Problem erkannt ist und angegangen wird, dass es zweitens tablulos und ohne Schönfärberei analysiert wird, und dass drittens überzeugende Lösungen gefunden und umgesetzt werden. Das gelingt am besten, wenn die Betroffenen in die Krisenbewältigung einbezogen werden. Eine bewährte Methode hierfür ist die "Zwischenbilanz". Sie kann indes nicht nur zum Krisenmanagement eingesetzt werden, sondern auch zu einer Standortbestimmung laufender Projekte, zur Aufklärung einer diffusen Problemlage und zu einer Reflexion von Führung und Zusammenarbeit in Teams oder Abteilungen. …mehr
- Zyniker Das Doppelgesicht gescheiterter Missionare Zuweilen trifft man bei Veränderungsvorhaben auf Mitarbeiter, die sich als exzellente Informanten erweisen. Im Gegensatz zu manchen ihrer Kollegen, die entweder wenig Einblick haben oder sich aus Vorsicht äußerst bedeckt halten, öffnen sie sich schon nach kurzem Gespräch und versorgen einen eloquent, faktenreich und mit einem guten Schuss Sarkasmus mit erstklassigen Insider-Informationen. Dabei scheuen sie sich auch nicht, sich kritisch bis bissig über das Top-Management oder einzelne Führungskräfte zu äußern. ...mehr
- Zyklus der Veränderung und des Lernens Gestalt-Zyklus des Wandels Ein aus der Gestalt-Psychologie abgeleitetes Prozessmodell, das einen Veränderungsprozess in sechs Phasen gliedert: Wahrnehmung, Bewusstheit, Energie, Aktion, Kontakt und Reflexion. Wird der Zyklus nicht vollständig durchlaufen oder werden Phasen übersprungen, bleiben Veränderungen instabil und binden bei künftigen Vorhaben zusätzliche Energie.
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