So machen Sie Ihr Unternehmen zu einer lernenden Organisation!

So gut wie jede Führungskraft hat schon einmal die Erfahrung gemacht weiß, dass einige der besten Ideen nie verwirklicht werden. Hervorragende Strategien bleiben graue Theorie, systemische Einsichten finden keinen Eingang in die tatsächlichen Verfahrensweisen oder ein erfolgreiches Pilotexperiment wird nie zur gängigen Praxis, obwohl ein neuer Ansatz zu besseren Ergebnissen führt. Unternehmen tun sich oft unsagbar schwer, sich nachhaltig zu verändern – wider besserem Wissen. Die Wurzeln dafür liegen oftmals in den vorherrschenden mentalen Modellen über das, was üblicherweise “Wirklichkeit” genannt wird.

Mentale Modelle

Mentale Modelle können einfache Verallgemeinerungen sein über das „Funktionieren der Welt“, wie zum Beispiel “man darf keinem Menschen trauen” – oder auch komplexe Theorien, wie beispielsweise Annahmen über die Ursachen, warum bestimmte Konflikte in einem Team herrschen. Solche Annahmen steuern unsere Wahrnehmung – und damit auch unser Handeln.

Warum haben mentale Modelle so starken Einfluss darauf, was wir tun? Weil sie beeinflussen, was wir sehen. Zwei Menschen mit unterschiedlichen mentalen Modellen beobachten vielleicht dasselbe Ereignis, beschreiben es jedoch völlig unterschiedlich, weil sie auf andere Einzelheiten geachtet haben. Mentale Modelle fördern selektive Wahrnehmung. Schon Albert Einstein schrieb: “Unsere Theorien entscheiden darüber, was wir messen”. Auch im Management spielt die Art und Weise, wie mentale Modelle die Wahrnehmung beeinflussen, eine große Rolle.

Ist unsere „Realität“ real?

Darüber lässt sich vortrefflich streiten. Ob mentale Modelle zu Problemen führen, hängt nicht davon ab, ob sie richtig oder falsch sind, denn alle Modelle sind per definitionem Vereinfachungen.

Problematisch wird es erst, wenn mentale Modelle im Verborgenen operieren und sie unterhalb der bewussten Wahrnehmungsschwelle liegen. Personalentwickler, Manager und Teamleiter sind daher gut beraten, sich über die verborgenen Wirkungen ihrer eigenen mentalen Modelle klar zu werden und eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der die unterschiedliche Wahrnehmung von Situationen, Sachverhalten und „Fakten“ transparent gemacht und ausdrücklich als solche thematisiert und willkommen geheißen wird.

Prinzip von “lernenden Unternehmen”: Erkunden und Plädieren

In der gegenseitigen Erkundung von unterschiedlichen mentalen Modellen liegt ein großes Lernpotenzial für Teams, Unternehmen und Organisationen. Dieses Potenzial verkümmert meist ungenutzt: In traditionellen Unternehmen bedeutet „Leistung“, dass man tut, was der Chef verlangt. Offenheit bedeutet in den meisten Strukturen, dass die Mitarbeiter dem Chef erzählen, was er hören will. Es herrscht eine „Kultur der mentalen Aufrüstung“, welche darauf abzielt, den eigenen Standpunkt vehement zu verteidigen. Wer sich selbst in Frage stellt, gilt als angreifbar und schwach.

Wenn aber Teams oder Organisationen wirklich etwas lernen wollen, braucht es eine Kultur des gegenseitigen “Erkundens und Plädierens”.

Das bedeutet, dass sich Teams und Organisationen Regeln des Umgangs geben, die es ermöglichen, die mentalen Modelle der Teammitglieder kennen zu lernen, zu erkunden, zu hinterfragen und nach abschließender Prüfung zu bewerten. Hier gelten unterschiedliche Wahrnehmungen nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung und als Chance dazuzulernen. Dies ist der Schlüssel zum gemeinsamen produktiven Lernen, denn nur bei bewusstem Umgang mit Diversität können Teams den größtmöglichen Nutzen aus der Diversität seiner Mitglieder ziehen und aus dem vollen Wissenspotenzial aller Teammitglieder schöpfen.

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Praxistipps für die lernende Organisation

Was ist neu daran? Wie funktioniert das “wechselseitige Erkunden” der Standpunkte?
Das Grundprinzip ist einfach: Jeder, der einen Standpunkt vertritt, verteidigt ihn nicht in erster Linie, sondern macht transparent, auf welchen Daten er beruht, welches seine Annahmen sind und wie er dorthin gelangt ist. Das schließt aus, dass jemand seine Beweise und Folgerungen hinter seinen Ansichten versteckt, indem er ein Urteil vorträgt, ohne es für eine genaue Überprüfung offen zu legen.  In Unternehmen, die aus sich heraus dazu lernen wollen und die Kultur des „Lernens und Plädierens“ pflegen, klingen Diskussionen um mentale Modelle tendenziell so: “Hier ist meine Meinung, und so bin ich dorthin gelangt. Was haltet Ihr davon?” Damit macht sich zwar jeder ein Stück weit verwundbar, gibt den anderen aber die Chance, ihre eigenen Grundannahmen zu überprüfen und die eigenen Standpunkte mit den Vorgetragenen zu vergleichen. Auf diese Weise beginnt gemeinsames Lernen. Statt einen Kampf um den richtigen Standpunkt auszutragen, wird der Weg, auf welchen Fakten und Daten Annahmen und Meinungen beruhen, transparent gemacht und offen diskutiert.

Wie Ihr Unternehmen optimal profitiert

Wirklich neue Diskussionsergebnisse und kreative Lösungen sind sehr viel wahrscheinlicher, wenn in Diskussionen nicht „aufgerüstete Kämpfer für eigene Standpunkte“ aufeinander treffen, sondern Mitarbeiter, die das Erkunden und Plädieren verinnerlicht haben. Ich habe festgestellt, dass es hilfreich ist, einige Richtlinien zu befolgen, wenn man die Disziplin von Erkunden und Plädieren meistern will:

• Machen Sie Ihre eigene Argumentation explizit (sagen Sie z.B. ehrlich, wie Sie zu Ihrer Ansicht gelangt sind und legen Sie die „Daten“ offen, die Ihrem Urteil zugrunde liegen.
• Ermutigen Sie andere, Ihre Ansicht zu hinterfragen (z.B. „Sehen Sie Lücken in meiner Beweisführung?“)
• Ermutigen Sie andere, abweichende Ansichten zu äußern („Haben Sie andere Daten oder ziehen Sie andere Schlüsse daraus?“)
• Erkunden Sie aktiv andere Ansichten, die von Ihren eigenen abweichen („Wie sehen Sie die Sache? Was hat Sie zu dieser Meinung geführt? Berücksichtigen Sie noch andere Daten, die ich noch nicht in Betracht gezogen habe?“)

Beim Erkunden fremder Standpunkte:

• Wenn Sie Vermutungen über die Ansichten anderer anstellen, erklären Sie diese Annahmen und gestehen Sie ein, dass es sich um Annahmen handelt
• Machen Sie die „Daten“ transparent, auf denen Ihre Annahmen beruhen
• Stellen Sie keine Fragen, wenn Sie kein echtes Interesse an den Antworten haben

Wenn Sie an einen toten Punkt kommen (wenn es so scheint, als seien die anderen nicht mehr offen dafür, ihre eigenen Ansichten zu erkunden):

• Fragen Sie die anderen, welche Daten oder welche Beweisführung ihre Ansichten ändern könnten
• Fragen Sie, ob man nicht gemeinsam ein Experiment planen könnte, aus der sich neue Informationen ergeben

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