Stockende Veränderungsprozesse wieder in Gang bringen

Veränderungsprozesse brauchen unendlich viel Kraft, wenn Sie als “Change Agent” der einzige “Motor” sind und ständig “ziehen” müssen, damit die Veränderung an Schwung gewinnt. Wie bekommen Sie Veränderungsprozesse in Gang, ohne dass Sie ständig viel Kraft aufwenden müssen? Die “Energieformel für Veränderungsprozesse” zeigt Ihnen, wo Sie ansetzen müssen.

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Vor ein paar Jahren begleitete ich einen Veränderungsprozess in einer Stiftung. Die Mitarbeiter waren es gewohnt, in alle Zukunftsentscheidungen mit einbezogen zu werden. Der Vorstand wagte sich keinen Schritt vor, ohne die Mitarbeiter zu befragen. Wenn diese gegen ein Vorhaben waren, beugte sich der Vorstand dieser Entscheidung.

In einem solchen Umfeld Veränderung zu gestalten heißt letztlich

1. alle Mitarbeiter in alle Phasen der Entscheidungsfindung mit einzubinden
2. über alle wesentlichen Diskussionsergebnisse im Vorstand zu informieren
3. die „Gleichzeitigkeit“ der Entwicklungs- und Diskussionsprozesse im Vorstand und innerhalb der Belegschaft zu gewährleisten.

Letzteres zu gewährleisten war durchaus eine logistische und zeitintensive Herausforderung. Die Ideen des Vorstands trafen zunächst nicht auf Begeisterung oder gar Zustimmung. Die Sinnhaftigkeit des Change-Prozesses als Ganzes wurde anfangs massiv in Frage gestellt. Wie an anderer Stelle schon erwähnt, sind Widerstände zwar grundsätzlich eine gesunde Kraft in Unternehmen. Sie können Organisationen aber auch lähmen, wenn es nicht gelingt, sie in positive Veränderungsenergie umzuwandeln.

Die Energieformel für Veränderungsprozesse

Bei der Überwindung von Widerständen hat sich die Anwendung der sogenannten „Energieformel“ bewährt. Sie sieht zwar wie eine mathematische Gleichung aus, ist aber eher eine strategische Umsetzungshilfe. Sie ist entstanden aus der GESTALT-Theorie und lässt sich auf individuelle oder organisationale Veränderungsprozesse anwenden.

Ihr Erfinder entwickelte sie nicht zum mathematischen Gebrauch, sondern als anschauliches Werkzeug, um die wichtigsten Faktoren zu verknüpfen, die darüber entscheiden, ob die Veränderungsenergie der Beteiligten ausreicht, um eine nachhaltige Veränderung zu durchlaufen.

Die Formel lautet:

Dabei stehen die Buchstaben für folgende Faktoren:

Die Formel liest sich so:

Die Veränderungsenergie ist dann ausreichend, wenn die Faktoren (abc) größer sind als die Kosten der Veränderung. Das eröffnet vier Handlungsfelder für Change-Management Praktiker:

Implikationen der Energieformel

Die Energieformel für Veränderungsprozesse besagt also:

1. Damit Veränderung stattfinden und Engagement entstehen kann, muss genügend Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge vorhanden sein. Erst dann wird Energie zur Veränderung mobilisiert.
2. Außerdem muss es eine klare Vorstellung davon geben, wie die Situation aussehen könnte, wenn die Veränderung erfolgreich umgesetzt ist.
3. Schließlich sind auch erste praktische Maßnahmen nötig, also die ersten Schritte auf dem Weg zur gewünschten Veränderung, damit die Beteiligten merken, dass sie es schaffen.
4. Die Veränderungsenergie muss größer sein, als die zu erwartenden Kosten (materiell und nicht-materiell).

Widerstand im Change-Prozess?

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Anwendungsbeispiel

Wie ist die Energieformel also in praktischen Veränderungsprozessen anzuwenden?
Für den eingangs beschriebenen Fall der Stiftung hieß das also:

• Zu verdeutlichen: Was passiert, wenn nichts passiert? Welche Folgen hätte es, so weiter zu machen wie bisher? Welche Nachteile und welche Vorteile hätte ein „weiter wie bisher“?
• Ein klares gemeinsames Bild mit Vorstand und Mitarbeitern der Stiftung gemeinsam zu entwickeln: Welche Vorteile hat eine Veränderung? Welche positive Zukunftsvision lässt sich verknüpfen mit der Einsicht, dass es so wie bisher nicht weiter geht? Welche Vorteile, aber auch welche Nachteile hätten Mitarbeiter und Vorstand davon? Was heißt das für die künftige Zusammenarbeit?
• Welche ersten positiven Anzeichen gibt es, dass die geplante Veränderung der richtige Weg sein könnte? Welche ersten Schritte sind bereits gegangen worden, oder welche sollen in allernächster Zukunft konkret umgesetzt werden? Welche Einwände gibt es? Können die Einwände entkräftet werden oder geben sie wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenzial in der Planung des Veränderungsprozesses?
• Welche Kosten der Veränderung sind jetzt schon sichtbar? Wie kann man die Übergangskosten für alle Beteiligten reduzieren? Was kann man hinüber „retten“ in die „neue Welt“?

Da die Unternehmenskultur partizipativ geprägt war, führten wir seinerzeit eine Reihe von Workshops mit den wichtigsten Stakeholdern in der Organisation durch. Bei der Bestandsaufnahme der Gegenwart wurde ein großer Riss sichtbar zwischen den „Bewahrern“ und den Veränderungswilligen unter den Mitarbeitern. Als Berater mit systemischem Ansatz entschieden wir uns seinerzeit, das System selber im Rahmen eines „Future Search“-Workshops nach dem überzeugendsten Zukunftsbild und einem angemessenen Lösungsszenario suchen zu lassen.

Schließlich ließen wir die Mitarbeiter zum Abschluss selber die Energieformel bearbeiten und ausfüllen. Die Gleichung ging auf: Die Belegschaft stand schließlich hinter dem Veränderungsprojekt und hatte gemeinsam eine Lösung erarbeitet, in der die Kosten der Veränderung klein gehalten und die gemeinsamen Ziele zur tragenden Vision werden konnten.

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