11 wirksame Tools, die moderne Führungskäfte erfolgreich machen

Tool 1: Fähigkeit zur Reflexion

Niemand wird als Führungskraft geboren.

Man wird es im Laufe seiner Tätigkeit, hat Talent – oder auch nicht. Man wird es jedenfalls nicht automatisch. Man entwickelt sich permanent und diese Entwicklung sollte auch permanent in Gang gehalten werden. Führungstätigkeit bedarf der permanenten Entwicklung.

Das bedeutet zuallererst: Wer führt, sollte willens und fähig zur Reflexion sein.

Was sollte diese Reflexion beinhalten?

Auf jeden Fall die Frage …

• … nach dem eigenen Verständnis von Führung,
• … nach dem Selbstverständnis/dem Bild, das man von sich selbst als Führungskraft hat,
• … danach, ob dieses Selbstbild zu dem Bild passt, das andere von einem haben: Abgleich von Selbst- und Fremdbild, …

… um nur einige Punkte zu nennen.

Führung und Macht – eine Liebesbeziehung

Führen von Menschen hat immer etwas mit Macht zu tun.  

Logischerweise.

Denn Macht heißt im Kern nichts anderes als „auf mein Wort hin geschieht etwas“.

Dies ist ein Phänomen, das seit jeher (uns) Menschen immer wieder auf die eine oder andere Weise fasziniert: Denn unsere conditio humana sieht nun einmal normalerweise vor, dass wir jeweils selbst Hand anlegen müssen, wollen wir etwas bewirken: der Tisch schreinert sich nicht selbst, das Brot liegt nicht von sich aus auf unserem Tisch – Steaks übrigens auch nicht und Computer am allerwenigsten.

So beinhaltet das hierzu gehörige Gegenbild die Fähigkeit, einfach durch das Wort etwas bewirken zu können. Deswegen lieben alle Menschen Geschichten von übermenschlichem Wirken, übermenschlichen Kräften, göttlichem Wirken und Schaffen, von Zauberern, Magiern oder doch wenigstens Varietévorstellungen

Und doch beruht Führungstätigkeit im Kern genau hierauf: Dass jemand etwas sagt, woraufhin jemand anderes etwas tut.

Das ist Macht. Und im Allgemeinen fühlt sich dies für den Macht-Ausübenden sehr gut an. Macht an sich ist nicht verwerflich. Es kommt bloß darauf an, sie verträglich und konstruktiv zu nutzen.

Tool 1: Freiwilligkeit und Commitment schaffen

„Führung durch Druck“ erzeugt langfristig unerwünschte Wirkungen – Krankheiten, Unzufriedenheit, Widerstände… Wer als Führungskraft auf lange Sicht etwas erreichen will, ist auf „Commitment“ und die positive Wirkung von Motivation angewiesen.

Hierin besteht die große Führungskunst: Eine „Commitment-Kultur“ zu erzeugen und jemanden dahin zu bringen, dass er/sie nach anfänglichem äußeren Impuls schließlich nicht mehr dieses Impulses von außen bedarf, sondern diesen verinnerlicht, die erwünschte oder eingeforderte Handlung zu seiner eigenen Sache zu machen.

Tool 2: Eigenverantwortung stärken

Ziel muss es sein, Mitarbeitende dazu zu bringen, proaktiv, freiwillig und in möglichst hoher Eigenverantwortung tätig zu werden.

Erfahrungsgemäß ist das allerdings nicht so einfach. Nicht selten bleibt das ein Ideal.

Umgekehrt lässt sich allerdings hieraus auch schlussfolgern: gerade weil dies dann eben doch einigen gelingt, werden diese auch oftmals genau aus diesem Grunde Führungskraft.

Es mag dies ein zentrales Unterscheidungsmerkmal zu denjenigen sein, die in keine Führungsrolle kommen: je mehr gelebte, praktizierte Eigenverantwortung, umso größer die Chance, Führungskraft zu werden.

Wer als Führungskraft sich selbst und seine Mitarbeitenden in ihre Eigen-Verantwortung führt, diese also in ihrer Eigen-Verantwortung anspricht und ernstnimmt, schafft die Voraussetzung für eine Unternehmenskultur im Geist von Kreativität, Effektivität und Effizienz, Schaffenskraft und Schaffensfreude – frei von Druck-Erleben und schlechter Laune.

Tool 3: Empathie haben – und nutzen

Diese Haltung hat zur Voraussetzung und erzeugt Empathie.

Empathie ist Interesse, aufrichtige Neugierde und Leidenschaft für Menschen: wie es ihnen geht, wie sie sich fühlen, aus welchem Grund sie so und nicht anders handeln.

Das bedeutet noch längst nicht, mit allem einverstanden, sondern fähig zu sein, sich auf sein Gegenüber ohne Vorurteile und Werturteile einzulassen. Wer sich in andere hineinversetzen kann, erkennt die Bedürfnisse des Gegenübers leichter. Wer die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kennt, wird leichter erkennen, wie sie zu motivieren sind und was sie antreibt.

Empathie ist also der Schlüssel zu motivierender Führung.

Tool 4: Unterschiede akzeptieren und nutzen

Nur wer Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Teams produktiv nutzt, wird als Führungskraft dauerhaft erfolgreich sein. Denn Unterschiede nutzen heißt

1. Binnenvarianz zu stärken
2. Kreativität zu befördern
3. Komplexität zu reduzieren
4. Problemlösekompetenz zu stärken
5. und dadurch auf neue Entwicklungen in Zukunft flexibler reagieren zu können.

Eine solche Haltung kommt im Allgemeinen bei den Mitarbeitenden sehr gut an, muss aber authentisch sein und einem inneren Menschenbild entsprechen. Sie ist eben orientiert an den Menschen und behält sie und ihre unterschiedlichen Fähigkeiten im Blick.

Tool 5: Kontakt mit der “Basis” halten

Ein Gegenbild hierzu ist das, was man als “schleichenden Autismus von Führungskräften” bezeichnen könnte. Es gibt dieses weit verbreitete Phänomen, dass Führungskräfte – je höher sie aufsteigen im Organigramm – sich nicht nur hierarchisch immer weiter von ihren Mitarbeitenden entfernen, sondern eben auch mental, schließlich kommunikativ – oder umgekehrt.  Wenn nicht mehr gesprochen wird, führt nicht selten zur falschen Schlussfolgerung, dass alles in Ordnung sei.

Warum?

Mitarbeitende lassen sozusagen nichts mehr von sich hören: aus Desinteresse, aus Enttäuschung, aus erlebter Sinnlosigkeit, etwas ändern zu können – und schweigen. Umgekehrt wird dieses Schweigen als indirekte Zustimmung gedeutet, da ja offensichtlich alles in Ordnung sei. Dies ist nicht selten eine fatale Fehlannahme.

Tool 6: Führen mit Dialog und Feedback

Aus diesem Grund ist es so wichtig, immer wieder den Dialog zu suchen – oder, wie man heute sagt: in die gemeinsame Arbeit regelmäßige “Feedback-Schleifen” einzubauen. Nicht nur Mitarbeiter brauchen Feedback, sondern auch Führungskräfte! Wie bereits oben erwähnt, geht es dabei um den so wichtigen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild.

Was es nicht heißt: so werden zu sollen, wie andere einen haben oder sehen wollen. Aber: je höher die Übereinstimmung zwischen dem Bild, dass man von sich selbst hat, und dem, was andere von einem haben, umso größer ist die Chance für eine störungsfreie Kommunikation, die ja schließlich Grundlage für eine gelungene Kooperation ist. Deswegen ist es so wichtig, sich des Fremdbildes bei anderen zu vergewissern – und gemeinsam nach tragfähigen Lösungen für geschäftliche Herausforderungen zu suchen.

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Tool 7: Erwartungsmanagement

Hiermit einhergehend, ergänzend, ist es wichtig, gegenseitige Erwartungen zu klären. Auch hier geht es nicht darum, unbedingt die gegenseitigen Erwartungen erfüllen zu müssen. Doch um zu wissen, welche denn erfüllt und welche nicht erfüllt werden können/müssen, muss man sie erst einmal kennen. Dann erst kann man sondieren, aussortieren, korrigieren, erweitern, streichen.

Wer dies nicht tut, riskiert leichtfertig und überflüssigerweise Enttäuschungen, denn Enttäuschungen sind immer unerfüllte Erwartungen.

Wer als Führungskraft im Dialog mit seinen Mitarbeitenden bleibt – und nicht nur im inneren -, hält sich und andere auf dem laufenden, was den Lauf der Dinge und die ihn begleitende Stimmung angeht. Man setzt so auch ein wichtiges Zeichen von Interesse und Wertschätzung: Wertschätzung der Leistung und natürlich der Menschen, die sie erbringen. Wobei die Reihenfolge umgekehrt sein sollte.

Tool 8: Das Mitarbeitergespräch

Wie geschieht dies? Natürlich im Mitarbeitergespräch. Führung ereignet sich ja schließlich genau hierin, im Gespräch. Sei es im mündlichen oder schriftlichen, im kurzen Tür- und Angelgespräch, der kurzen Anweisung, dem Auftrag, oder im ausführlichen Entwicklungs- und Feedback-Gespräch. Ich erspare mir an dieser Stelle, auf die vielfach mangelhafte, katastrophale Ausübung dieses Führungsinstruments hinzuweisen.

Stattdessen kann es vordringlich nur darum gehen, in diesem Gespräch zum einen sich als Führungskraft eben des Fremdbildes zu vergewissern,

zum anderen den Mitarbeitenden Auskunft darüber zu geben, was denn alles in der Kooperation gut läuft und was nicht. Feedback-Kultur heißt, eine Führungskultur zu pflegen, die immer beides im Blick hat und ausdrückt: alles Positive in Kommunikation und Kooperation und alles, was nicht gut läuft und eben korrigiert werden muss. Eine konstruktive, tragfähige, wertschätzende Feedback-Kultur zielt darauf ab, dass beide Seiten, Mitarbeitende und Führungskräfte wie selbstverständlich mehr oder weniger kontinuierlich Feedback erbitten, ja einfordern.

Tool 9: Konflikte zur Weiterentwicklung nutzen

Zweifellos befördert solch eine Dialog-Kultur auch die Konfliktfähigkeit von Führungskräften.

Ebenfalls nicht automatisch, nein. Doch auch hier greift wiederum die Praxis der Reflexion – begleitet sicherlich von entsprechender Literatur und/oder einem Coach: Konflikte im Miteinander sind unvermeidlich, in ihrer inhaltlichen Bedeutung sogar wünschenswert. Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern wie man in der Konfliktphase miteinander umgeht, und erst recht, was man hieraus lernt. Jeder Konflikt birgt wichtige Erfahrungen, die die Konfliktpartner in ihrer Kommunikation und Kooperation sehr gut weiterbringen können.

Grundsätzlich gilt: ein Konflikt ist eine produktive Phase, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Wie, mit welchen Mitteln, welcher Struktur etc. konkret ein Konflikt bearbeitet werden kann, haben wir hier beschrieben. Und es gibt reichlich wirklich taugliches Instrumentarium, Konflikte eben produktiv und wertschätzend mit Gewinn für beide Seiten zu lösen. Auch dies lernt man sicher nicht von heute auf morgen, bedarf der Übung, des Trainings und allem vorweg wieder einmal der passenden inneren Haltung.

Tool 10: Echte Teams entwickeln und fördern

Und schließlich noch ein Wort zum Thema Teamentwicklung bzw. Teamdynamik. Da ist natürlich zu allererst der unvermeidliche Bruce Tuckman mit seiner Einteilung der Teamentwicklung in 4 Phasen zu nennen.

Müßig, darüber zu streiten, ob es sich hierbei um eine empirische Tatsache, gar eine Gesetzmäßigkeit handelt. Als Konstrukt zur Hypothesenbildung, mit der man in eine Teamreflexion einsteigen kann, taugt es allemal. Denn vice versa gilt für ganze Teams das gleiche wie für Führungskräfte: starke Teams sind reflektierende Teams.

Es ist unabdingbar, dass Teams mit ihrer Leitung ab und an, besser: turnusmäßig, in die Reflexion einsteigen. Sie sollten unbedingt ihre Welt “von oben” betrachten, von der Metaebene aus, und sich offen und konstruktiv den Fragen stellen:

• Was läuft gut bei uns?
• Was nicht?
• Was müssen wir tun, um das Gute beizubehalten, noch weiter zu verbessern?
• Was müssen wir tun, um das, was nicht gut läuft, abzuändern?

Anders formuliert: Stärken stärken – Schwächen schwächen!

Tool 11: Team-Typologien

Hierzu kann es ausgesprochen hilfreich sein, sich ebenfalls hypothetisch auf Typologien einzulassen. Wäre es nicht äußerst aufschluss- und hilfreich zu wissen, wer welcher Typ ist, um hieraus Rückschlüsse auf dessen Verhalten und des Verhaltens ihm gegenüber schließen zu können? Einzig zu dem Zweck, Kommunikation und Kooperation zu optimieren, möglichst störungsfrei zu gestalten.

Seit es Typologien gibt – und das immerhin seit gut zweieinhalbtausend Jahren – werden sie so gerne angewendet wie auch heftig kritisiert.

Sicherlich z.T. zu Recht, insbesondere dann, wenn jemand behauptet, sie lieferten objektiv, i.S. von wissenschaftlich, gültige Daten. Was sie jedoch liefern können, sind anregende Impulse zur Reflexion, über die man sich im Gespräch austauschen kann.

Hierbei gibt es durchaus seriöse Methoden. Seriös eben in dem Sinn, dass sie weitgehend ein “Schubladen”-Denken vermeiden. So ist z.B. der Riemann-Thomann-Test sehr gut geeignet, Impulse zu liefern, mit deren Hilfe Kommunikation gut weiterentwickelt werden kann. In unseren Teamentwicklungs-Workshops wenden wir diese regelmäßig an.

Unternehmerische Erfolge sind Führungs-Erfolge

Wenn man der Erfahrungstatsache zustimmt, dass letztlich jeder unternehmerische Erfolg ein Personalführungs-Erfolg ist, somit Gleiches auch für jeden Misserfolg gilt, dann wird augenblicklich klar, von welch zentraler, existentieller Bedeutung gute Führung ist. Hochwertige Führung ist zwar kein Garant für Unternehmenserfolg, doch auf jeden Fall eine unabdingbare Voraussetzung.

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