Systemische Führung: Die Grundprinzipien agiler Führung einfach erklärt

Systemische Führung: Von der Gruppe zum Hochleistungsteam

Gruppen brauchen einige Grundvoraussetzungen, um sich zu Hochleistungsteams entwickeln zu können:

• Eine Führungskraft, die mit systemischer Führung und den Anforderungen vertraut ist, die es braucht, um Teams durch die unterschiedlichen Phasen ihrer Entwicklung kompetent zu begleiten
• Eine als spannend, sinnstiftend und herausfordernd empfundene Aufgabe (“Team-Purpose”)
• Eine zielfördernde Aufgabenverteilung (jeder sollte seinen Fähigkeiten und Neigungen entsprechend am richtigen Platz arbeiten)
• Die gängigen Demotivatoren (nach Herzberg) sollten eliminiert worden sein
• Eine Unternehmenskultur, die ermutigende Führung, Teamentwicklung und selbstständiges Arbeiten wertschätzt und fördert
• agile Prinzipien der Zusammenarbeit
• etwas Zeit zur Entwicklung

Nach den vier Phasen Modell der Teamentwicklung ist die Performing-Phase die am höchsten entwickelte Phase eines Teams. Sie ist charakterisiert durch folgende Eigenschaften:

1. Das Team übernimmt hohe Eigenverantwortung für die Lösung von Herausforderungen und Problemen
2. Die Führungskraft wird zur Lösung von Problemen nicht mehr gebraucht sondern supervidiert den Lösungsprozess. Die Rolle der Führungskraft verändert sich im Verlauf des Teamentwicklungsprozess weg von “Führung von vorne” hin zur Rolle eines moderierenden „Ermöglichers“
3. Das Team hat „ownership“ für seine Aufgabe übernommen. Es herrscht höchste Identifikation mit den zu meisternden Aufgaben
4. Es hat gelernt, Konflikte eigenständig und konstruktiv zu lösen und betrachtet die Herausforderung zu ihrer Lösung als mögliche Quelle neuer Ideen und kreativer Inspiration

Systemische Führung mit dem SANTIAGO-Prinzip

“Ein ehrgeiziges Ziel”, werden jetzt viele denken. Wie ist das zu erreichen?

Das SANTIAGO-Modell der systemischen Führung gibt hier viele Hinweise. Es beschreibt die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, damit systemische Führung gelingt:

S=Stellvertretende Führung

Eine systemisch kluge Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter ihren „eigenen Kopf“ haben und oft genug die besten Experten für die Herausforderungen sind, vor denen sie beruflich stehen.

Wenn aber Führungskräfte aber Abschied nehmen müssen von dem Paradigma der Allzuständigkeit und Allwissenheit – wozu sind sie dann eigentlich noch da?

Wer sich das fragt, hat noch nicht begriffen, dass komplexe und vernetzte Herausforderungen heute nur noch dann zu bewältigen sind, wenn die Mitarbeiter „vor Ort“ zur Selbstführung fähig sind. Moderne Führung ist in diesem Sinne eine „Führung zur Selbstführung“. Führungskräfte führen also nur noch dort, wo Selbstführung noch nicht gelingt und die Eigenkräfte der Teams noch nicht ausreichen.

Stellvertretende Führung ist aber keinesfalls mit „Nicht-Führung“ zu verwechseln. Führungskräfte werden nach wie vor gebraucht, aber in selbststeuernden Systemen mit anderen Fähigkeiten. Sie sind in diesem Modell letztlich für das Lernen und die Entwicklung ihrer Teams verantwortlich und müssen dafür dialogoffen und dialogfähig werden.

Moderne Führungskräfte sind demnach in lernenden Organisationen für das Lernen und die Kompetenzentwicklung in ihren Teams und die Förderung bzw. Moderation der Selbstorganisation zuständig. Hierfür ist es notwendig, dass Führung das Potential in den Kompetenzen ihrer Teammitglieder erkennt und die Entwicklung dieser Potenziale ermöglicht.

Partizipative Zielfindung

Der Ansatz der stellvertretenden Führung, Selbstführung zu ermöglichen, wird auch in Zielentwicklungsprozessen sichtbar.

In traditionell geführten Unternehmen werden Mitarbeiter für Ziele „gewonnen“ oder „überredet“. Systemisch handelnde Führungskräfte handeln anders: Sie werden eher bemüht sein, einen dialogischen Prozess zu organisieren, in dem die „Sachzwangziele“ des Unternehmens in mehreren Feedbackschleifen zwischen eigenen und betrieblichen Bedürfnissen abgeglichen werden.

Nur wenn es der Führungskraft gelingt, die Zielklärung dialogisch und partizipativ zu „organisieren“, in der die Eigenkräfte des Systems in den Dienst der Zielerreichung des Unternehmens gestellt werden, werden Teammitglieder motiviert und mit viel Engagement arbeiten können. Denn wenn Ziele nur von außen diktiert werden, darf sich keiner wundern, wenn sich die Mitarbeiter nur als Plan- und Vorgabenerfüller angesprochen sehen und sich mit der Zeit auf die Erledigung des Notwendigsten beschränken werden.

Ein solch partizipativer Ansatz der Zielfindung braucht handwerklich saubere Moderationsfähigkeiten: Sichtweisen, Meinungen und Anregungen werden gesammelt und mit den Notwendigkeiten des unternehmerischen Handelns abgeglichen. Dabei setzt das Unternehmen auf die Erfahrungen der Mitarbeiter „vor Ort“ und nimmt Anregungen über Durchführbarkeit oder Nicht-Durchführbarkeit von geplanten Maßnahmen in den Entscheidungsfindungsprozess mit auf. Letztlich muss sich das ganze Kooperationsklima in eine Ermöglichungskultur wandeln.

Methoden wie OKR (“Objectives and key Results“) sind eine zeitgemäße Weiterentwicklung dieses Ansatzes.

Kooperationskultur

Führungskräfte, die stellvertretend führen, leben sichtbar und glaubwürdig eine Kooperation,

• in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst viel und möglichst umfassend einbringen und entscheiden können.
• Sie wissen, dass grundsätzlich alle anstehenden Entscheidungen zunächst einmal „vorläufig“ zur Diskussion gestellt werden müssen. Dabei ist es hilfreich, die Problemlage möglichst transparent mit allen Pros und Contras darzustellen und verschiedene Szenarios offen durchzuspielen. Insofern ist stellvertretende Führung mehr Moderation als Entscheidung.
• Systemisch handelnde Führungskräfte sind also weniger darauf aus, Prozesse in kürzester Zeit zum Ziel zu bringen, sondern eher dafür zu sorgen, dass sich die Dinge in angemessener Zeit positiv entwickeln.

Gleichzeitig schafft stellvertretende Führung auch eine Kultur des Vertrauens und der Selbstwirksamkeit, die ein unschätzbares Kapital sowie einen unbezahlbaren Wettbewerbsvorteil darstellt:

• In „Misstrauenskulturen“ wird jeder nur darauf bedacht sein, nur so viel in die Kooperation mit einzubringen, wie von ihm erwartet wird
• In “Vertrauenskulturen” wissen die MitarbeiterInnen, dass es um ihre Arbeitsplätze geht und sie haben immer wieder erlebt, dass sie die unternehmerischen Zielsetzungen mitberaten und mitbestimmen können.

Es ist immer wieder erstaunlich und frappierend, wie reichhaltig und anregend eine entsprechend partizipativ angelegte Entscheidungsfindung im Vergleich zur Fehleranfälligkeit „einsamer Entscheidungen“ ist. Eine solche Vertrauenskultur ist ein wertvoller Schatz.

Feedback-Kultur

Wenn Organisationen lernen können sollen, brauchen sie fest eingebaute Feedbackschleifen, um betriebliche Qualitätsstandards jederzeit gewährleisten zu können. Damit die „Total Quality Management“-Ansätze gelingen können, braucht es eine umfassende Feedback-Kultur. Wenn alle sich für „ihre“ Qualität verantwortlich fühlen, dann müssen Rückmeldungen über Abweichungen vom Standard auch an sie rückgemeldet werden. Wie in einem kybernetischen Kreislauf kann der einzelne sein Qualitätsmanagement auch nur steuern, wenn er solche Rückmeldungen kontinuierlich erhält. Feedbacks werden in einem solchen Umfeld zu etwas Alltäglichem, sie werden entdramatisiert. Insofern ist Vertrauenskultur davon geprägt, dass „mehr auf den Tisch“ kommt, über das man dann auch weniger angstbesetzt reden kann und können muss. Denn eine Feedback- und Vertrauenskultur ist auch von der Gewissheit gekennzeichnet, dass man nicht keine Fehler machen kann. Wer will, dass die Mitarbeiterinnen sich an der Entwicklung des Unternehmens verantwortlich beteiligen, muss letztlich den Slogan „Fehler sind erlaubt“ ausgeben.

Mitarbeiterpotentiale fördern

Ein systemisch geführtes Team ermittelt auch seinen Bildungsbedarf selbst. Während früher Mitarbeiter auf Seminare oder Fortbildungen geschickt wurden, von denen im Rückblick keiner mehr so recht sagen kann, welchen Nutzen sie erbracht haben, lässt die stellvertretende Führung im Team klären, welche Probleme kurz- mittel- und langfristig gelöst werden müssen und welche Kompetenzen dafür von strategischer Bedeutung sind. Eine solche Fortbildungsbedarfsanalyse birgt auch die Möglichkeit für Mitarbeiter, ihre eigenen Weiterbildungswünsche ins Gespräch zu bringen.

Da das Team über die Weiterbildung informiert ist, können die anderen Mitarbeiter mit recht erwarten, dass der Mitarbeiter nach seiner Fortbildungszeit seine Kenntnisse auch wirklich einbringt bzw. dass nach der Bildungsmaßnahme nicht alles so bleibt wie bisher. Es steigt daher die Wahrscheinlichkeit, dass durch die dialogische Bedarfsanalyse Wissen auch tatsächlich in die tägliche Arbeit transferiert wird.

Systemische Führung: Mit den Systemkräften arbeiten

Die meisten Führungskräfte handeln nach der Maxime „viel hilft viel“. Sie sind getrieben von den Axiomen der Machbarkeit, vom Willen zur Durchsetzung Ihrer Vorstellungen und einem mechanistischen Ursache-Wirkungsmodell. Wenn die erwünschten Ergebnisse ausbleiben, reagieren sie meist mit eskalierender Autorität und „mehr von demselben“. Es wird härter durchgegriffen, mehr Macht demonstriert, bis sich die Mitarbeiter fügen und bei der nächsten „Anweisung von oben“ entweder kuschen oder in den Widerstand gehen.

Beide Reaktionen sind der Weiterentwicklung oder der Motivation von Mitarbeitern eher abträglich. Mitarbeiter wollen nicht gehorchen müssen, sondern akzeptieren können – noch besser: Mitdenken, Mit-Entwickeln, ein Stück weit Mitbestimmen.

All das fördert das Empfinden von Selbstwirksamkeit und Sinnhaftigkeit (denken Sie an den Diskurs rund um “purpose”!) – zwei wesentliche psychologische Grundprinzipien, die Motivation und Bindungskräfte in Teams und zum Unternehmen fördern.

Geschulte Führungskräfte wissen: Es ist auf Dauer unmöglich gegen Systeme (bzw. Interessen von Mitarbeitenden) zu arbeiten. Auch wenn es zunächst so aussieht, als ob Abteilungen oder einzelne „widerspenstige“ Netzwerke folgen, taucht der Widerstand, der zunächst gebrochen erscheint, irgendwann später in anderer Form wieder auf.

Erfolgsversprechender und vor allen Dingen nachhaltiger ist es, die Eigenkräfte des Systems „im Dienst der eigenen Sache“ zu nutzen. Auf diese Weise können die selbststeuernden Potentiale der Mitarbeiter und das vorhandene Wissen im System besser genutzt werden, um das Ziel gemeinsam zu erreichen.

Systemkräfte nutzen

Was also tun, um Systemkräfte nachhaltig zu nutzen?

1. Wahrnehmung schulen

Als systemisch führende Persönlichkeit brauchen Sie eine Haltung, die Ihre Sinne für die Selbstorganisationskräfte Ihrer Organisation schärft und diese fördert. Um zu spüren, was im System vor sich geht und welche Kräfte nutzbar zu machen sind, brauchen Sie integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht und die vielen Einflussfaktoren berücksichtigt, die es zweifellos mit wachen Sinnen zu entdecken gibt.

2. Entwicklungsraum geben

Denken Sie immer daran: Es gibt keine endgültigen Lösungen – es sei denn, Sie nehmen sich selbst und ihre eigenen Ideen als das Maß der Dinge. Das allerdings wird Ihnen früher oder später Widerstände einhandeln, die Sie ja eigentlich versuchen zu vermeiden. Ihre Mitarbeiter haben ihre eigenen Vorstellungen und Lösungsansätze. Diese sollten Sie nutzen. Heben Sie dieses Potential und halten Sie die Entwicklungsprozesse ständig in Gang. Die meisten Mitarbeiter werden den „Ball“, den Sie ihnen damit zuspielen, mit Dank aufnehmen – und die Erfahrung zeigt: Einige werden zu Stürmerstars in ihrer eigenen Liga werden, wenn Sie den Freiraum dazu geben.

3. Mit Unsicherheit leben lernen

Wenn Sie Aufgaben zur Lösung delegieren – wie können Sie dann sicher stellen, dass die Qualität der Ergebnisse stimmen? Und was tun, wenn Sie mit den Vorstellungen ihrer Teams nicht überein stimmen?

Natürlich haben Sie als Führungskraft weiterhin Richtlinienkompetenz. Das wird auch jeder im Team wissen und anerkennen.

Als systemisch denkende (und systemisch handelnde) Führungskraft wissen Sie jedoch: Es gibt keine endgültigen Lösungen! Selbst wenn Sie ihre eigenen Lösungen durchsetzen würden, hätten diese nur eine gewisse Halbwertszeit. Wenn Sie mit den vom Team angebotenen Lösungsansätzen zunächst nicht in allen Punkten überein stimmen, explorieren Sie die mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter. Mit Überraschungen ist stets zu rechnen!

4. Die eigenen mentalen Modelle hinterfragen

Nicht alles ist so, wie es scheint. Als systemische Führungskraft sollten Sie sich von der Vorstellung lösen, dass Sie alles wissen und er-kennen.

Nicht nur die Vorstellungen, Denkmodelle oder mentalen Modelle Ihrer Mitarbeiter gehören auf den Prüfstand, vor allem auch Ihre eigenen. Schon die Konstruktivisten wussten, dass die subjektive Realität nichts weiter ist als ein Denkmodell – und eben nur eines von vielen.

Typische Fehler im Umgang mit Komplexität

Bereits 1988 machte Frederic Vester aus seiner Perspektive als Biochemiker typische Fehler im Umgang mit komplexen Systemen aus, die nichts von ihrer Aktualität eingebüßt haben:

1. Mangelhafte Zielerkennung

Das System wird abgetastet, bis ein Missstand gefunden wird. Dieser wird beseitigt, dann der nächste Missstand gesucht (Reparaturdienstverhalten). Wie bei einem Anfänger im Schachspiel geschieht die Planung ohne größere Linie.

2. Ausschnittsbetrachtung

Man beschränkt sich auf Ausschnitte der Gesamtsituation. Große Datenmengen werden gesammelt, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch kaum Beziehungen aufzeigen. Dadurch sind sie in keine Ordnung zu bringen, und die Dynamik des Systems bleibt unerkannt.

3. Einseitige Schwerpunktbildung

Man versteift sich auf einen Schwerpunkt, der als “richtig” erkannt wurde. Hierdurch bleiben jedoch gravierende Konsequenzen in anderen Bereichen unbeachtet.

4. Unbedachte Nebenwirkungen

In eindimensionalem Denken befangen, geht man bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen zur Systemverbesserung sehr zielstrebig, d.h. gradlinig und ohne Verzweigungen vor. Nebenwirkungen werden nicht analysiert.

5. Tendenz zur Übersteuerung

Häufig wird zunächst sehr zögernd vorgegangen. Wenn sich dann im System nichts tut, greift man kräftig ein, um bei der ersten unbeabsichtigten Rückwirkung wieder komplett zu bremsen.

So steuert man “komplexe Apparate” im Landeanflug nicht, sofern man sicher ankommen will!

6. Tendenz zu autoritärem Verhalten

Die Macht, das System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führen zum Diktatorverhalten, das jedoch für komplexe Systeme völlig ungeeignet ist. Für diese ist ein respektvolles, flexibles Verhalten, welches auf veränderte Bedingungen angemessen reagieren kann, am wirkungsvollsten.

Systemische Führung – Fazit

Dieser Artikel beschreibt zunächst “altes Führungsverhalten” und zeigt werthaltigere Alternativen, die in Zeiten von VUCA, Fachkräftemangel und agiler Zusammenarbeit Komplexität und Polaritäten besser gerecht werden. Systemische Führung

• arbeitet “mit” den Systemkräften, nicht gegen sie
• exploriert Standpunkte und Sichtweisen von allen
• und bezieht erweiterte Perspektiven von Mitarbeitenden und Führungskräften in die Entscheidungsfindung mit ein, um auf diese Weise bestmögliche Lösungen zu entwickeln.

Der Ansatz der “systemischen Führung” ist damit historisch gesehen ein valider Vorläufer von agiler Führung.

Anders gesagt: Wer eigentlich agil führen möchte, aber das noch nicht kann oder darf, findet im systemischen Führungsansatz viele nützliche Grundsätze und Prinzipien von agiler Führung wieder, die auch in solchen Organisationen genutzt werden können, die noch nicht auf ein “agiles Betriebssystem” umgestellt haben.

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