Kulturwandel: 6 wirksame Schritte, um Unternehmenskultur dauerhaft zu verändern

Was ist Unternehmenskultur? Definition eines „schwammigen“ Begriffs

Unternehmenskultur ist die Gesamtsumme der Gewohnheiten, Gepflogenheiten, offiziellen Regelungen, Ablaufprozessen, Anweisungen und inoffiziellen „Trampelpfade“. Kurz gesagt ist es also die Summe von Verhaltungsweisen und ihren Ausprägungen, die das Unternehmen bzw. die Organisation nach innen und nach außen „erfahrbar“ machen.

Natürlich gibt es auch viel akademischere und wissenschaftlichere Definitionen. Diese haben wir in einem sehr ausführlichen Artikel gängiger Modelle der Unternehmenskultur beschrieben.

Für unsere Zwecke reicht zunächst aber die oben beschriebene Kurzdefinition.

Wie entsteht Unternehmenskultur?

Bevor wir uns mit den 4 Schritten und 3 Gesetzen zum Kulturwandel befassen, lassen Sie uns einen kurzen Blick darauf werfen, wie Unternehmenskultur „entsteht“.

Wenn Unternehmenskultur, wie oben beschrieben, also „die Summe aller Verhaltensweisen, Gewohnheiten und Gepflogenheiten eines Unternehmens“ ist, dann muss man die realen Verhaltensweisen der Mitarbeiter ändern, um einen Kulturwandel herbeizuführen.

In diesem Sinne entsteht Unternehmenskultur also aus der Verstetigung von erwünschtem Verhalten:

Ziel ist es also das Verhalten der Mitarbeiter dauerhaft in eine gewünschte Richtung zu ändern.

Wie das funktioniert, erfahren Sie weiter unten – und auch im Rahmen unserer Beratung zur Veränderung und Entwicklung von Unternehmenskultur.

Wie ändert man am effektivsten die Verhaltensweisen von Mitarbeitern?

Viele Unternehmen und Organisationen entwickeln dazu Leitbilder, Führungsleitlinien, „Good-Governance“ Broschüren und veranstalten aufwändige Führungskräfte-Konferenzen und Großgruppenveranstaltungen mit Mitarbeitern und Führungskräften.

Das ist nicht unbedingt falsch, reicht aber für die dauerhafte Veränderung von Verhaltensweisen einer kritischen Masse von Mitarbeitern als alleinige Maßnahme nicht aus.

Dazu braucht es noch einen weiteren wichtigen Schritt:

Die geltenden Rahmenbedingungen für das konkrete Handeln von Mitarbeitern müssen so verändert werden, dass das erwünschte Verhalten eintritt.

Dazu ein kurzer Exkurs über die „Grundgesetze“ menschlichen Verhaltens. In diesem kurzen Abschnitt erfahren Sie, welche Faktoren menschliches Verhalten beeinflussen und wie wir uns diese für einen Kulturveränderungs-Prozess nutzen können.

Die entscheidende Frage lautet also:

Wie müssten die Rahmenbedingungen so verändert werden, damit das erwünschte Verhalten für die betreffenden Personen subjektiv vernünftig wird, und zwar vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele und Werte und der Zeit, die zur Erledigung von Aufgaben zur Verfügung steht?

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Neuausrichtung von Verhalten

Durch Veränderung der Rahmenbedingungen ändert sich das Verhalten der Mitarbeiter, sofern die richtigen „Hebel“ zur Verhaltensänderung identifiziert und neu justiert werden.

Durch Veränderung der Rahmenbedingungen lässt sich Verhalten von einem unerwünschten Zustand in einen erwünschten Zielzustand verändern:

Durch neue oder veränderte Rahmenbedingungen richtet sich das Handeln der Mitarbeiter in eine Richtung aus:

Soweit die Theorie. Wie sieht das nun in der Praxis aus? Was ist mit “Rahmenbedingungen” gemeint, und welche sind am effektivsten?

Lesen Sie weiter…

Kulturwandel: Die wichtigsten „Stellschrauben“ für erfolgreiche Kulturveränderung

Die folgende Grafik gibt eine schematische Übersicht über alle wesentlichen Einflussfaktoren, welche das reale Handeln der Mitarbeiter und damit eben auch Unternehmenskultur stark beeinflussen:

Viele der oben dargestellten Einflussgrößen sind nicht direkt durch unternehmerische Entscheidungen beeinflussbar, schon gar nicht in kurzer Zeit mit wenig Ressourcenaufwand: Anforderungen der Eigentümer, der Gesellschaft, der Politik oder des Gesetzgebers, Führungsleitbilder lassen sich wenn überhaupt, dann nur sehr langsam verändern.

Als relativ schnell veränderbar und wirkungsvoll haben sich hingegen diese Faktoren erwiesen:

Zu den relativ schnell veränderbaren „Stellschrauben“ bzw. Einflussfaktoren auf Unternehmenskultur zählen

• Ablaufprozesse,
• Systeme
• Strukturen
• zur Verfügung stehenden Ressourcen,
• und auch die strategischen Unternehmensziele mit den daraus abgeleiteten Teilzeilen der Abteilungen und Teams.

Hier einige konkrete Beispiele für diejenigen Rahmenbedingungen, mit denen sich das Verhalten von Mitarbeitern direkt steuern lässt:

Beispiel: Kulturwandel bei Porsche

Um den Anteil der Frauenquote in Führungspositionen zu erhöhen, hat Porsche sein Belohnungssystem überarbeitet und Regeln für Bonusausschüttungen an die Führungskräfte verändert. Seit 2017 werden Bonuszahlungen auch danach berechnet, ob im vergangenen Jahr ein gewisser Mindestanteil von Frauen in die nächsthöhere Führungsebene befördert wurde.

Der Anteil richtet sich nach dem Frauenanteil in der nächst niedrigeren Führungsebene:

Quelle: Spiegel Online

So soll verhindert werden, dass Frauen an der gläsernen Decke scheitern – und männliche Kollegen sich demotiviert abwenden.

Kulturwandel – Kulturveränderung Schritt für Schritt

Wie führt man nun einen Kulturwandel im Unternehmen durch?

Diese 6 Schritte führen zum Ziel:

1. Analyse der bestehenden Unternehmenskultur
   Welche kulturellen Merkmale haben sich bisher ausprägen können?
2. Definition einer „Soll-Kultur“
   In welche Richtung soll sich die Unternehmenskultur entwickeln? Woran würde ein Außenstehender die Veränderung erkennen, woran erkennen sie die Mitarbeiter?
3. Veränderungsziele formulieren
   Möglichst S.M.A.R.T: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert.
   Beispiel: „Reduzierung von Rückdelegations-Fällen zwischen den Führungsebenen F1 und F2 um 50% bis Ende des Jahres.“
4. Entwickeln einer Veränderungsstrategie.
   Welche Rahmenbedingungen müssen verändert werden, damit sich das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte dauerhaft verändert?
5. Gestalten Sie eine Veränderungsarchitektur –Dramaturgie.
   In welcher Schrittfolge muss die Umsetzung erfolgen? Welche Stakeholder werden wann mit welchem Ziel einbezogen?
6. Erhalten Sie den Prozess am Leben, bis alle Meilensteine und Ziele erreicht wurden.
   Diesen Schritt erklären wir weiter unten.

In dieser Schrittfolge gehen wir auch im Rahmen unserer Beratung zu Kulturwandel und Unternehmenskultur vor. Dabei passen wir unser Vorgehen natürlich stets auf die Ausgangslage und die bestehende Unternehmenskultur an.

Kulturwandel „top-down“ oder „bottom-up“?

Wenn Kulturveränderung also davon abhängt, die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass sich das Verhalten der Mitarbeiter dauerhaft verändert – ist jeder Kulturwandel-Prozess damit automatisch ein „Top-Down“ Prozess?

Nicht unbedingt.

Forscher der Universität Rostock[1] haben untersucht, inwieweit „Bottom-Up“-Beteiligung an Veränderungsprozessen einen Kulturwandel befördert. Ein wichtiges Kernergebnis der Untersuchungen: Ob „Bottom-Up“-Beteiligung in Unternehmen signifikant und messbar wirksam ist, hängt davon ab, inwieweit der Grad von Mitarbeiter-Beteiligung vorher schon als Element der Unternehmenskultur ausgeprägt war.

Es macht also unter Umständen sehr viel Sinn, Mitarbeiter in Kulturveränderungsprozesse einzubeziehen. Inwieweit kann aber ein Kulturwandel von einem „Bottom-Up“ Prozess unterstützt werden?

Das funktioniert vor allem im Rahmen eines sogenannten „Gegenstromprinzips“. Hier eine in unserer Beratungspraxis bewährte Schrittfolge eines solchen Beteiligungsprozesses:

1. Führungskräfte definieren die Ziele des Kulturveränderungsprozesses fest (Top-Down)
2. Mitarbeiter unterstützen bei der Identifikation der Rahmenbedingungen, die verändert werden und erarbeiten Vorschläge und Maßnahmen zur Umsetzung (Buttom-Up)
3. Führungskräfte sichten die Vorschläge und beschließen finale Maßnahmen (Top-Down)
4. Mitarbeiter geben Rückmeldung über Hemmnisse bzw. Schwierigkeiten bei der Umsetzung (Bottom-Up)
5. Management beschließt ggf. Anpassungen bei der Umsetzung (Top-Down)

Warum viele Kulturveränderungsprojekte dennoch misslingen

Es gibt eine Reihe von typischen Fehlern, die im Rahmen von „Culture Change“ Projekten immer wieder gemacht werden.

Wir zählen hier nicht nur die „Hitliste“ der typischen Stolpersteine auf, sondern geben Ihnen auch Tipps, wie Sie diese vermeiden können:

Fehlerquelle #1: Individuelles Beharrungsvermögen unterschätzt

Gerade leistungsstarke Mitarbeiter und Führungskräfte scheren sich oft nicht viel um offizielle „Regeln“ oder fest definierte Abläufe. Ganz getreu dem Motto „ich tue das, was mir und der Firma nützt“ haben sie in der Vergangenheit gelernt Regeln zu ignorieren, wenn sie auf diese Weise schneller ans Ziel kommen (siehe dazu auch das vorherige Kapitel „Die Grundgesetze menschlichen Verhaltens“).

Diese Sorte Mitarbeiter gibt es in so gut wie jedem Unternehmen. Auch diese Mitarbeiter hat die „alte“ Unternehmenskultur hervorgebracht, denn sie haben gelernt, dass das „alte“ System sie nicht sanktioniert, sondern sie indirekt „belohnt“ hat: Mindestens mit Toleranz, nicht selten auch mit Anerkennung für ihre Leistungen und Aufstieg.

Die „Gretchenfrage“ ist nun: Was macht die Unternehmensleitung nun künftig mit diesen leistungsstarken Mitarbeitern, wenn mit dem Kulturwandel neue „Leitplanken“ und Regeln für alle gelten sollen? Wird die Führungsebene bereit sein, sich mit den Leistungsträgern des eigenen Unternehmens anzulegen, um die neuen kulturprägenden Richtlinien durchzusetzen?

Wenn die Antwort darauf „nein“ oder auch nur „vielleicht“ lautet, empfehlen wir,

• entweder die Regeln so anzupassen, dass die Leistungsträger dadurch nicht betroffen sind (sofern dann der angestrebte „Kulturwandel“ überhaupt noch erreicht werden kann!)
• oder das Projekt „Kulturveränderung“ lieber bleiben zu lassen. Schließlich hat die Unternehmensführung einen Ruf zu verlieren – und Zeit und Geld.

Fehlerquelle #2: Prozess wird nach ersten positiven Ergebnissen beendet

Ein weiterer häufiger Fehler bei Kulturveränderungsprojekten: Fehlende Beharrlichkeit.

Wenn sich die ersten sichtbaren Erfolge einstellen, die ersten Indikatoren „grünes Licht“ signalisieren, lenken viele Manager ihre Aufmerksamkeit anderen Themen zu. Schließlich scheint ja alles zu klappen mit dem Kulturwandel und ein Management-Team hat üblicherweise noch viele andere „Baustellen“, um die es sich kümmern muss.

Doch Vorsicht!

Dies ist der Moment, in dem in Kulturveränderungsprojekten die Skeptiker und Abwartenden „aus der Deckung“ kommen und die neuen Regeln „testen“:

„Meint die Führung es wirklich ernst, oder kann ich nicht doch so weitermachen wie bisher“?

Hier lauert die Gefahr schleichender Erosion:

Sind die ersten Ausnahmen gemacht und merken die „Abwartenden“, dass die Führungsetage schon wieder mit ganz anderen Themen beschäftigt ist, werden die kleinen „Trampelpfade“ der Regelbrecher schnell wieder zu inoffiziellen „Abkürzungen“ für alle. Damit wäre der erstrebte „Kulturwandel“ schnell wieder dahin.

Fehlerquelle #3: Vorschnelle Zielfestlegungen im Management

Alle Veränderungsprozesse brauchen starke „Energiequellen“. Das gilt gerade auch bei so „weichen“ Themen wie Unternehmenskultur und Kulturveränderung.

Die stärkste und überzeugendste Energiequelle ist in den allermeisten Organisationen das Erreichen gemeinsam gesteckter Ziele. In diesem Sinne ist auch die Zielformulierung für Kulturverändungsprojekte ein nicht zu unterschätzender, weil wichtiger Schritt.

Wenn die Ziele zu „weich“ gesteckt sind oder wenig Relevanz für den geschäftlichen Erfolg haben, werden es Kulturwandel-Prozesse schwer haben, auf Dauer erfolgreich zu sein. Erfahrungsgemäß widmet sich Management schnell anderen Aufgaben, die eher dazu auf das Erreichen der Zielvereinbarungen des Managements einzuzahlen.

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„Lernschleifen“ einbauen

Auch wenn das Top-Management hinter den Zielen des Kulturwandel-Projekts steht: Kulturveränderung passiert nicht über Nacht.

Allen Beteiligungsversuchen und klug gesetzten Rahmenbedingungen zum Trotz passiert kulturelle Veränderung meist nicht über Nacht. Das Einüben und Verinnerlichen von neuen Abläufen, Prozessen und Regeln braucht Zeit und Geduld. Bis daraus kulturelle Merkmale entstehen, können einige Jahre vergehen.

Der Gesamtprozess eines Kulturwandels lässt sich so visualisieren:

Erste Erfolge sollten jedoch bereits innerhalb von drei Monaten sichtbar werden. Ist das nicht der Fall, wurden mit hoher Wahrscheinlichkeit die „Leitplanken“ für die Neuausrichtung des Handelns der Mitarbeiter nicht wirksam gesetzt.

Was ist in einem solchen Fall zu tun?

• „Laufen lassen“ wird wenig nützen. Evaluieren Sie den Prozess neu und justieren Sie nach.
• Untersuchen Sie mit dem Management bzw. Projekt-Team: Wie müssen die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter und Führungskräfte angepasst werden, damit sie ihre Ziele erreichen können – und gleichzeitig der erwünschte kulturelle Zielzustand erreicht werden kann?

Stockende Kulturveränderungs-Projekte wieder in Schwung bringen

Langfristig angelegte Projekten wie die Veränderung von kulturellen Merkmalen einer Organisation werden über die Jahre nicht immer mit gleicher Energie vorangetrieben. Gerade längere Projekten neigen mit der Zeit dazu, an „Schwung“ zu verlieren. Nicht selten erliegt das Top-Management dann dem Versuch, das bisher Erreichte als „Projektabschluss“ umzudefinieren.

Davor warnen wir ausdrücklich!

Ein „Abbruch“ eines Kulturwandel-Projektes wäre ein fatal falsches Signal in die Organisation hinein. Ein solches Vorgehen würde den „Skeptikern“ Aufwind verschaffen und mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass diese Mitarbeiter auch das bisher Erreichte versuchen Schritt für Schritt auszuhöhlen.

Wenn Meilensteine oder Teilziele nicht erreicht wurden, empfehlen wir statt einem „Projektabbruch“ das Kulturveränderungs-Projekt in mehrere „Wellen“ aufzuteilen. Machen Sie einen neuen Anlauf – dann mit neuen Themen, eventuell auch mit anderen handelnden Personen, neuen Gesichtern oder teilweise neuen Projektbeteiligten.

Bleiben Sie aber in jedem Fall mit Ihren Zielen beständig!

Fazit: Was also tun, damit Veränderung auch bleibt?

Hier eine Zusammenfassung, damit der angestrebte Kulturwandel dauerhaft greifen kann:

1. Starke „Sponsoren“ suchen – „Top Management“ muss den Prozess vollumfänglich unterstützen!
2. Management vorab testen: Ist das Management bereit, die neue Kultur auch gegen Widerstände durchzusetzen – auch wenn dafür bewährte Mitarbeiter „abgestraft“ werden müssten? (Wenn hier die Antwort „nein“ lautet, empfehlen wir, den Kulturwandel erst gar nicht zu beginnen).
3. Sollkultur durchhalten: Regelbrecher und Ignoranten klar und sichtbar sanktionieren
4. Stetiges Signal in Unternehmen senden: „Management steht dahinter!“
5. Nicht nachgeben – die neuen Regeln werden in jedem Fall auf ihren Bestand „getestet“ werden! Gefahr des schleichenden Rückfalls in alte Kultur, wenn Aufmerksamkeit des Managements sinkt.
6. „Alarmsysteme“ und „Paten“ für Soll-Kultur bestimmen mit direkter Anbindung ans verantwortliche Management.

Quellen

[1] A.Pundt, F.W.Nerdinger, E.Martins, C.S.Horsmann: Beteiligungsorientierte Unternehmenskultur und Innovation. ZOE, Nr. 3/ 2007, S. 22ff