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Inhaltsverzeichnis:
- 1 Change Management Modelle – Überblick
- 2 Emotionale Reaktionen in Change Management-Prozessen
- 3 Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin
- 4 Das 8–Stufenmodell von John P. Kotter
- 5 Das Fünf Phasen Modell nach Krüger
- 6 Die lernende Organisation
- 7 Komplexität dynamischer Systeme
- 8 Das Top-down- und Bottom-up-Modell
- 9 Fazit
- 10 → Unser Angebot in Change Management Beratung
- 11 Unser Angebot in Change-Management Beratung
Change Management Modelle – Überblick
Modelle und Theorien bezwecken, ein vereinfachtes Bild einer komplexen Wirklichkeit sowie Wirkungszusammenhänge abzubilden. Sie dienen einerseits der Komplexitätsreduktion und generieren dadurch idealerweise einen Informationsgewinn.
Dieser Artikel beschreibt Change Management Modelle, also unterschiedliche Modellierungen von Veränderungsprozessen in Unternehmen und Organisationen.
Phasenmodelle der Veränderung versuchen einen Handlungsrahmen zu geben und zeigen zugleich, was als typisch in den einzelnen Phasen beobachtet werden kann. Diese Modelle unterscheiden sich zum Teil erheblich voneinander, was Methoden, Instrumente, Zeitintensität, Hintergründe etc. angeht, jedoch haben sie gemeinsam, dass durch sie Zwischenziele in Prozessen formuliert, das Erreichte reflektiert und nächste Schritte geplant werden können. Kurz, sie helfen bei der Ordnung, Orientierung, Kommunikation im Change-Management- Prozess und fungieren weitgehend als Entscheidungsunterstützung.
Das Problem der (neuen) Ordnung ist Gegenstand einer Jahrhundert alten Debatte. Schon bedeutende Philosophen wie Kant, Locke, Rousseau, Hobbes oder Machiavelli haben sich damit auseinander gesetzt. Eine neue Ordnung zu formieren, stellt sich immer wieder als schwierige und herausfordernde Aufgabe dar. Bis zu zwei Drittel der geplanten Änderungsprozesse in Organisationen werden abgebrochen, scheitern oder erreichen nicht das gewünschte Ergebnis. Die vorgestellten Modelle geben alle, auf ihre Art, Lösungsvorschläge für die Gestaltung von Wandel in Unternehmen.
Emotionale Reaktionen in Change Management-Prozessen
Bevor wir im weiteren Verlauf die verschiedenen Change-Management-Modelle vorstellen, lassen Sie uns einen kurzen Blick auf die emotionale Seite von Veränderungsprozessen werfen. Auch hierzu gibt es, Sie ahnen es, Modelle. Diese Modelle gehen davon aus, dass das Verhalten, welches bei Individuen beobachtet werden kann, auf Organisationen übertragbar ist. Diese Change-Modelle zeigen, wie die Betroffenen abrupte und starke Veränderungen erleben und darauf reagieren.
Die emotionalen Reaktionen auf abrupte Veränderungen vollziehen sich nach Richard K. Streich in 7 Phasen:
Phase 1 Schock, Überraschung
Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.
Phase 2 Verneinung, Ablehnung
Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.
Phase 3 Rationale Einsicht
Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.
Phase 4 Emotionale Akzeptanz
Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.
Phase 5 Ausprobieren, Lernen
Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.
Phase 6 Erkenntnis
Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.
Phase 7 Integration
Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.
Anwendung
Dieses Modell der emotionalen Reaktionen in Change Management Prozessen gibt Change Managern, Führungskräften und auch Mitarbeitern eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen zu rechnen ist. Dieses Modell gilt vor allem für das Verarbeiten von „schlechten Nachrichten“ bei größeren, abrupten Veränderungen.
Solche Reaktionen treten typischerweise eher nicht auf, wenn
- Es sich um kleinere Veränderungen handelt, die von Mitarbeitern als weniger grundlegend und „erschütternd“ erlebt werden
- größere Veränderungen sich „leise“ angekündigt haben und wenig überraschend kommen
- Mitarbeiter beim Erarbeiten der Veränderungen mit einbezogen wurden.
Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin
Ein immer noch grundlegendes und früher maßgebliches Change Management Modell ist Phasenmodell von Kurt Lewin (1890-1947). Sie basiert auf der sogenannten „Feldtheorie“: Demnach wirken in Organisationen zwei grundsätzliche Kraftfelder:
Einerseits sind das die Kräfte,
- die den Erhalt des Status Quo fördern (z.B. Sicherheitsstreben, Gewohnheit, Angst aber auch mangelnde Ressourcen)
- und andererseits die Kraftfelder, welche Veränderungen provozieren (z.B. neue Technologien, neue Wettbewerber, verändertes wirtschaftliches Umfeld…)
Soll ein Wandel erfolgen, muss dem Modell zufolge das Gleichgewicht vorübergehend zu Gunsten der drängenden Kräfte verschoben werden. Um eine Auflösung des Gleichgewichts zu veranlassen und dabei die Widerstände der Betroffenen gering zu halten ist es Lewin zufolge sinnvoller, die Beharrungskräfte zu verringern als die Veränderungskräfte zu verstärken.
3 Phasen der Veränderung
Nach Lewins 3-Phasenmodell treten Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen immer in folgenden Phasen auf:
- Auftauen (Unfreezing): In der Phase des Auftauens, in denen die drängenden Kräfte überhand gewinnen, erfolgt zunächst die Vorbereitung auf die Veränderungen, wie Analyse, Information, Diskussion und Motivation. Ein Veränderungsbewusstsein wird initiiert.
- Bewegen (Changing): In der Phase des Bewegens werden Änderungen durchgeführt, Lösungen generiert, Neues wird ausprobiert, Reaktionsweisen werden herausgebildet und der Status Quo wird verlassen. Dies erfolgt durch Verantwortungsübernahme, Trainieren und Überwachen der Prozesse.
- Einfrieren (Refreezing):Unter der dritten Phase, dem Einfrieren, versteht Lewin die Um- und Eingewöhnung an die neue Situation. Durch Stabilisierung und Implementierung der neuen Strukturen soll ein Rückfall vermieden und ein neues Gleichgewicht hergestellt werden.
Nach einem Wandel ist es notwendig, dass zunächst eine Ruhephase einkehrt, um das Leistungspotential der Änderungen voll entfalten zu können.
Die sich gegen den Wandel richtenden Kräfte können dabei mit den Widerständen durch die Belegschaft gleichgesetzt werden. Mitarbeiter stehen Innovationen zunächst oft sehr skeptisch gegenüber und leisten oftmals Widerstand. Dem Unternehmen muss es also gelingen, den Mitarbeitern im Rahmen von „Change Management“ diese Ängste und Unsicherheiten zu nehmen.
Anwendung des 3-Phasen Modells
- Das „Auftauen“ kann als die „Ausgangssituation“ eines Unternehmens gesehen werden, in der eine gewisse Trägheit in der Organisation und unter den Mitarbeitern herrscht. Gründe sind bspw., dass der Mensch von Natur aus ein „Gewohnheitstier“ ist, dass Veränderungen oftmals mit Kosten verbunden sind oder wenn eine starke Unternehmenskultur vorhanden ist. Diese und weitere Ursachen hemmen den Wandel und führen meistens dazu, dass sich Organisationen und deren Entscheidungsträger zu spät mit dem notwendigen Wandel auseinandersetzen.
- Das „Bewegen“ ist der Veränderungsprozess selbst. Wenn dieser nun initiiert wurde kommt es oft zur Orientierungslosigkeit und zu Widerständen gegen den Wandel. Deren Überwindung ist wichtig für den erfolgreichen Change Management Prozess.
- Das „Einfrieren“ entspricht dem definierten Ziel. Wenn die Widerstände erfolgreich überwunden wurden, entsteht häufig das Problem, dass es den Mitarbeitern an Orientierung im Hinblick auf das verfolgte Ziel fehlt.
Bedeutung
Der Verdienst dieser Theorie ist u.a., dass das „Prinzip der Minimierung von Widerständen“ aufgedeckt und in den wissenschaftlichen Diskurs gebracht wurde. Das einfache Modell bietet durch seine strukturierte Vorgehensweise eine erste Orientierung in Change Management Prozessen, und unterstützt die Reduktion von Komplexität[1].
Nutzen und Grenzen von Lewins Modell
Wir bei inito halten Lewins Modell im Unternehmenskontext jedoch aus zwei Gründen für überholt:[2]
- Lewin modelliert in seinem Modell die Wirklichkeit eindimensional und „unternehmensintrovertiert“. Externe Faktoren aus den Unternehmensumwelten bleiben weitgehend unberücksichtigt.
- Zweitens wird der Wandel selbst nicht als stetiger und dynamischer Prozess betrachtet, sondern eher als statische Episode, die als „Zwischenphase“ innerhalb zweier „Gleichgewichtsphasen“ angesehen werden kann.
Aus unserer Sicht gibt es in dynamischen Unternehmen und Märkten kaum noch eine Phase des „Refreezing“. Unternehmen und auch eine Reihe von Non-Profit Organisationen sind inzwischen ständigem Veränderungs- und Optimierungsdruck ausgesetzt, so dass Phasen von Stabilität und Regenerierung nur noch kurz ausfallen, oft genug sogar völlig entfallen. In vielen Branchen sind „KVP“ (Kontinuierlicher (sic!) VerbesserungsProzess), „Kai-Zen“, „Six Sigma“, Agiles Produktions- und Projektmanagement und ähnliche ständige Optimierungsverfahren zum festen Teil der Unternehmenskulturen geworden. Die Ursachen dafür sind inzwischen hinreichend benannt: zunehmende Vernetzung, Arbeitsverdichtung, Shareholder-Value, Globalisierung, Neoliberalismus etc.
Neuere Change Management-Modell Ansätze
Nicht nur wir gehen daher inzwischen davon aus, dass „Change Management nicht als ein punktuelles Ergebnis eines Projektes, sondern als laufender Prozess, als eine „Charaktereigenschaft“ eines Unternehmens zu verstehen ist, die Flexibilität zum Hauptinhalt der Unternehmenskultur macht.” [3]
Eine Folge dieser Entwicklung sind Organisationsberatungsansätze wie „Design Thinking“ oder der Diskurs rund um passende „Organisationsdesigns“, die dazu geeignet erscheinen, für die notwendige Flexibilität von Organisationen schon in der Gestaltung ihrer Organisations- und Ablaufstruktur zu sorgen.
Weiterentwicklung
Das 3 Phasen Modell wurde inzwischen von anderen Autoren aufgenommen, verfeinert und weiter entwickelt. Wir werden daher im Folgenden
- das Modell der 8-Phasen nach Kotter,
- das 5-Stufen Modell nach Krüger,
- das Konzept der lernenden Organisation
- sowie das Modell der Komplexität dynamischer Systeme
weiter vertiefen.
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Das 8–Stufenmodell von John P. Kotter
Kotters 8 Stufen-Modell ist eine Weiterentwicklung des Lewinschen 3 Phasen Modells.
Auch dieses Change Management Modell ist in der Forschung sehr präsent und in der Unternehmenspraxis ein stehender Begriff. Aufbauend auf dem Phasenmodell von Lewin muss nach Kotter eine Organisation, um einen erfolgreichen Wandel zu initiieren, alle Schritte seines 8-Stufenmodells durchlaufen.
John P. Kotter belegte in einer Studie, dass mehr als die Hälfte der von ihm untersuchten Umgestaltungen in Unternehmen noch in der Anfangsphase scheitern. Um das Fehlschlagen des Wandels und häufige Fehler zu verhindern müssen, nach seiner These, folgende Stufen durchlaufen werden:
- Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen:
Das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften und den Mitarbeitern schaffen. - Führungsteam aufbauen: Die richtungweisenden Personen in einer Koalition vereinen und für gegenseitiges Vertrauen sorgen.
- Entwicklung einer Vision der Veränderung und Strategien und deren Umsetzung: Eine übergeordnete Vision für das Unternehmen dient als positive Zugkraft.
- Die Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommunizieren: Um die Mitarbeiter zu überzeugen.
- Bevollmächtigung auf möglichst breiter Basis schaffen: Um Mitarbeiter zu motivieren nach der Vision zu handeln.
- Kurzfristige Ziele und Erfolge sicherstellen: Sie müssen sichtbar und eindeutig sein.
- Erreichte Ziele und Erfolge sichern sowie für weitere Veränderungen sorgen: Tiefgreifende Veränderungen nehmen viel Zeit in Anspruch.
- Die erreichten Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: erst wenn dies gelungen ist, kann von einem erfolgreichen Change-Management-Prozess gesprochen werden.[4]
Gemeinsamkeiten und Unterschiede
Die Verwandtschaft von Kotters und Lewins Change Management Modellen veranschaulicht diese Übersicht:
| 3 Phasen nach Lewin | 8 Stufen nach Kotter |
|---|---|
| 1. Unfreezing |
|
| 2. Moving |
|
| 3. Refreezing |
|
Ein wesentlicher Unterschied zu der Theorie von Lewin ist, dass das 3-Phasen Modell auf der Mikroebene ansetzt, in der das Individuum „Organisation“ im Fokus der Betrachtung steht, wohingegen sich das Modell von Kotter auf die Makroebene bezieht, es sich also um die Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umwelt handelt.
Kritische Betrachtung
Kotters Modell erweist sich in der Beratungspraxis als ein taugliches Modell. Kritikern fehlt hingegen eine empirische Validierung. So identifizierten Alas und Sharifi[6] in einer empirischen Untersuchung sechs der acht Stufen, Hinweise auf die fünfte und siebte Stufe fanden sie allerdings nicht.
Weitere Kritikpunkte in der gängigen Literatur:
- fehlende Identifikationskriterien für die einzelnen Stufen
- Rückschritte können mit Hilfe des Modells nicht erklärt werden
- die immanente Betonung der „top-down“ Perspektive, was bedeutet, dass die Wirkrichtung der Prozesse von oben herab aus der Top- Management-Ebene initiiert und gesteuert wird. Diese Sichtweise vernachlässigt bspw. Initiativen von Mitarbeitern, die so genannte „bottom-up“-Perspektive (siehe unten).
Trotz dieser Kritikpunkte stellt Kotters 8-Stufen Modell einen zentralen, weiterentwickelten und auch in der Forschung weit verbreiteten Ansatz dar.
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Das Fünf Phasen Modell nach Krüger
In einer kritischen Auseinandersetzung mit den Problempunkten von Kotters Modell und aufbauend auf eigenen Erhebungen identifiziert Krüger in seinem Change Management Modell fünf Phasen der Veränderung. Er lässt explizit auch Flexibilität im Hinblick auf die Gestaltung der Change Management Prozesse zu.
Stufe 1: Initialisierung
Die Notwendigkeit einer Veränderung wird festgestellt; interne und externe System- und Situationsanalysen werden durchgeführt, um die Situation einschätzbar und planbar zu machen. Im gleichen Zug werden die Träger des Veränderungsprozesses z.B. Führungskräfte und Berater aktiviert.
Stufe 2: Konzeption
Bei der Konzeption des Wandlungsvorgangs werden Ziele definiert und die dazugehörigen Maßnahmen ermittelt und festgelegt.
Stufe 3: Mobilisierung
Die bevorstehende Veränderung wird den Betroffenen kommuniziert. Krüger betont die besondere Bedeutung von Change Management Kommunikation, um die Akzeptanz aller Beteiligten zu gewinnen und diese auch mit geeigneten Maßnahmen auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten. Diese Stufe bereitet die Umsetzung vor.
Stufe 4: Umsetzung
Die geplanten Änderungen werden durchgeführt sowie eventuelle Folgeprojekte initiiert. Jedes Projekt wird anschließend auf seinen Erfolg hin überprüft, bewertet und ggf. korrigiert.
Stufe 5: Verstetigung
In der letzten Stufe werden die Ergebnisse des Wandlungsprozesses verankert und gefestigt, um zu sicher zu stellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurück verfällt. Im Zuge der Verfestigung sollte zudem die Bereitschaft für künftige Veränderungen sichergestellt werden.
Bedeutung
Das 5-Stufen-Modell von Krüger lässt die Möglichkeit zu, innerhalb der verschiedenen Phasen Umgestaltungsmaßnahmen und flexible Anpassungen an die jeweilige Situation vorzunehmen, somit sind auch Rückschritte erklärbar. Neben den Erfolgsfaktoren für die Veränderung können hier auch konkrete Empfehlungen für Ausgestaltung und direkte Anwendungen der Wandlungsprozesse gegeben werden.
Die lernende Organisation
Change Management kann an verschiedenen Punkten ansetzten:
- Einerseits können radikale Veränderungen in kurzer Zeit vorgenommen werden, wie bspw. beim Business Process Reengineering.
- Andererseits kann ein evolutionärer Wandel geschehen, der in „sanften“ kleinen, aber dafür dauerhaften Schritten vollzogen wird.
Das Change Management Modell der „Lernenden Organisation“ setzt auf einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess von Unternehmen und Organisationen.
Merkmale einer lernenden Organisation
Das Change Management Modell der „Lernenden Organisation“ stellt Lernen und Wissen in den Mittelpunkt[7].
Um den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren, ist das Ziel einer lernenden Organisation einen dauerhaften, evolutionären Lernprozess zu etablieren, und dadurch auf die sich wandelnden Umweltbedingungen stets optimal reagieren zu können. Lernende Organisationen werden mit der Zeit wendiger und anpassungsfähiger.
Die Veränderungen erfolgen durch Lernprozesse, an denen sich alle Mitarbeiter im Unternehmen beteiligen. Die Wandlungsfähigkeit einer Organisation basiert auf dem Lernen und dem Wissen der Individuen. Für den Erfolg ist entscheidend, dass „das Konzept des Lernens“ ganzheitlich umgesetzt wird, also die Organisation als Ganze in die Lage versetzt wird, den Umweltbedingungen „zuvorzukommen“ und sich rechtzeitig anzupassen.
Folgende Aspekte kennzeichnen lernende Organisationen:
- Mitarbeiter werden zum Lernen und zur Entfaltung ihres Leistungspotentials und zur Eigeninitiative ermutigt
- Die Entwicklung von Kompetenzen, die über die formalen Zuständigkeitsbereichen hinausgehen, wird gefördert
- Diese Art der Lernkultur wird auf Kunden, Lieferanten und andere Stakeholder erweitert.
- Prozesse des individuellen und organisatorischen Lernens werden zu einer
wesentlichen Geschäftsaktivität und –strategie. - Lernende Organisationen unterliegen einer kontinuierlichen Transformation, die aus innerer
Entwicklung und nicht aus externem Druck hervorgeht.
Einige Management-Tipps zur Etablierung einer entsprechenden Lernkultur bei Individuen und in Lernenden Organisationen lesen Sie in diesem Artikel.
Komplexität dynamischer Systeme
Das Modell der Komplexität dynamischer Systeme[8] geht von einem systemischen Organisationsverständnis aus. Dabei werden Unternehmen als soziale Systeme aufgefasst, in denen die Mitglieder als zentraler Bestandteil des inneren Aufbaus verstanden werden. Nach der Systemtheorie von Niklas Luhmann bestehen die strukturellen Elemente eines sozialen Systems aus Kommunikationsprozessen.
Übertragen auf das Change Management bedeutet dies, dass Diagnosen und Interventionen nicht bei Personen anzusetzen sind, sondern bei ihren Handlungen, insbesondere den Kommunikationsprozessen und deren Voraussetzungen sowie Folgen.
Das Modell der Komplexität dynamischer Systeme geht davon aus, dass durch eine unvorhersehbare, jedoch unmittelbar bevorstehende Zukunft ein Ungleichgewicht innerhalb der Organisation vorhanden ist. Unterschiedliche Machtverhältnisse sowie verschiedene Ansichten und damit einhergehende Spannungen sorgen dafür, dass Veränderungen spontan und ungeplant auftreten. Das bedeutet, das sich Unternehmen in einem dynamischen System befinden, welches durch Rückkopplungsprozesse und Instabilität geprägt ist.
Nach Stacey, Griffin und Shaw ist die Aufgabe von Führungskräften im Veränderungsprozess, alles was geschieht zu hinterfragen und daraus neue Perspektiven zu entwickeln. Gleichzeitig sollen auch in diesem Modell günstige Bedingungen geschaffen werden, damit Veränderungen sich nachhaltig fortsetzen können.
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Das Top-down- und Bottom-up-Modell
Dieses Modell fokussiert auf unterschiedliche Bewegungsrichtungen in den Dimensionen „Informations- und Wissensaustausch“ und „Entscheidungsanbahnung“. Grundsätzlich können Veränderungsprozesse durch klare Vorgaben des Managements „Top-down“ initiiert oder von der untersten Hierarchieebene „Bottom-up“ angeregt werden.
Beide Bewegungsrichtungen erläutern wir im Folgenden:
Top-Down-Modell
Die Führungsetage plant den Veränderungsprozess, setzt die Ziele, entwickelt die Vision und lebt dies dann als Vorbild allen untergeordneten Ebenen vor. Die Mitarbeiter sollen die Pläne und Aufgaben anhand von Anweisungen „nur“ umsetzen. Problematisch bei der Veränderung von „oben“ ist, dass oft Widerstände bei den Betroffenen und überhöhte Erwartungen auf der Führungsebene entstehen.
Bottom-up-Modell
Hier identifizieren Mitarbeiter, Gruppen oder Teams Fehlentwicklungen oder auch potentielle Verbesserungsmöglichkeiten in ihrem Arbeitsumfeld. Der Change Management Prozess wird „unten“ entwickelt und nach „oben“ weitergegeben. Der Vorteil liegt darin, dass die Betroffenen direkt sehen, welche Umstrukturierungen im eigenen Arbeitsumfeld nötig sind. Allerdings wird das Potenzial häufig nicht voll ausgeschöpft, Ziele eher zu niedrig gesteckt und oft fehlt es an nötigem Fachwissen zur Einleitung und Steuerung einer komplexen Wandlung.
Bewertung
In der Praxis wird bei Veränderungsprozessen häufig entweder mit „Top-down-Modellen“ gearbeitet oder aber Unternehmen folgen beiden Modellen gleichzeitig, indem sie zusätzlich Methoden und Instrumente einführen, die von „unten“ nach „oben“ arbeiten, wie bspw. Qualitätszirkel oder Total-Quality-Management. Reine „Bottom-up-Prozesse“ findet man hingegen selten.
Demnach sollte getreu dem Motto „so viel „Top-down“ wie nötig, und so viel „Bottom-up“ wie möglich“, insbesondere darauf geachtet werden, dass das Verhältnis von „Top-down-Führung“ und „Bottom-up-Führung“ kontinuierlich reflektiert wird. Wünschenswert wäre, dass Vorschläge sowohl vom Management als auch von der Basis kommen und dann in einem interaktiven Diskurs integriert werden.
Den Transfer dieses Modells in die Führungs- und Change-Praxis vermitteln wir (neben vielen anderen sofort anwendbaren Ansätzen) in unserem Change-Management Training.
Fazit
Trotz der unterschiedlichen Ansätze, die sich in den Change Management Modellen widerspiegeln, ähneln sich in allen Modellen die Aufgabenstellung an Führungskräfte in Veränderungsprozessen.
In der Fachliteratur besteht grundsätzlich Einigkeit darüber, dass bestimmte Faktoren als Grundbestandteile für alle erfolgreichen Veränderungen gelten. Besonders hervorgehoben werden die Faktoren:
- Kommunikation mit Betroffenen
- Ziel- und Visionsentwicklung
- Beteiligung alle betroffenen Mitarbeiter, möglichst frühzeitig und ganzheitlich
- Motivation, Wille, Fähigkeit und Qualifizierung für den Wandel in der Führungsetage wie auch bei den Mitarbeitern
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Literaturtipps zu Change Management
1 Müller, B. (2012): Veränderungen leicht gemacht?! Zur kritischen Reflexion von Veränderungsprozessen und -maßnahmen. In: Rosenstiel, L. v.; Hornstein, E.; Ausgustin, S. (Hrsg.): Change Management Praxisfälle. Veränderungsschwerpunkte Organisation, Team, Individuum. S. 132, Springer-Verlag Berlin/Heidelberg
2 Cacaci, A. (2005): Change Management – Widerstände gegen den Wandel. Plädoyer für ein System der Prävention. Dt. Univ-Verlag, München
3 Titze, W. (1992): Change Management: Wie Sie den dramatischen Wandel meistern. Gablers Magazin, 5/1992, S. 12-15.
4 Müller, B. (2012), S. 128
5 Kotter, J. P. (2011): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich verändern. Vahlen Verlag, München
6 Alas, R.; Sharifi, S. (2002) Organizational Learning and Resistance to Change in Estonian Companies. In: Human Resource Development International, Volume 5, Issue 3, S. 313-33
7 Güldenberg, S. (1997): Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen — Ein systemtheoretischer Ansatz. Dt. Univ.-Verlag, Wiesbaden
8 Stacey, R. D.; Griffin, D.; Shaw, P. (2000): Complexity and Management: Far or radical challange to systems thinking? Complexity and Emergence in Organizations. Routledge, London
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