Anwendung & Praxis
Modelle zur Analyse und Veränderung von Unternehmens- und Organisationskulturen
Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick
Unternehmenskultur
Kulturwandel in Unternehmen und Organisationen erfolgreich umsetzen

Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick

Unternehmenskultur ist neben der Fähigkeit zur Veränderung zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor für Profit und Nonprofit-Organisationen geworden. Nur wer neben Strukturen, Prozessen und Technologie auch die „Denke“, Haltung und Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen verändert, wird im VUKA-Umfeld (Volatil, Unsicher, Komplex, Ambivalent) langfristig erfolgreich sein können.

In diesem ausführlichen Artikel erfahren Sie, wie

  • Eine verbesserte Unternehmenskultur die Veränderungs- und Enwicklungsfähigkeit von Organisationen fördert
  • Inwieweit kulturell „veränderbare“ Unternehmen besser am Markt bestehen
  • Welche Modelle von Unternehmenskultur es gibt
  • Was die Forschung über das Verhältnis zwischen Unternehmenskultur und Gewinn sagt
  • Mit welchen Mitteln sich Unternehmenskultur verändern und weiter entwickeln lässt.

Einen vollständigen Überblick über den Inhalt finden Sie hier:

 

Verschärftes Umfeld

Typischerweise werden Maßnahmen ergriffen wie neue Geschäftsstrategien, Einsparungsprogramme, Optimierung von Arbeitsprozessen oder leistungsstärkere IT-Systeme. Durchaus gute Ideen, jedoch stellt sich die Frage, ob damit auch grundlegende Einstellungen und Verhaltensweisen verändert werden. Ein Grund warum solche Maßnahmen oft nicht greifen ist, dass durch die ausschließliche Betrachtung von Strukturen, Systemen und Prozessen eher nicht die Art und Kultur der Zusammenarbeit weiter entwickelt wird. Diese allerdings trägt maßgeblich zu der Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit von Unternehmen bei und sie steckt zum größten Teil in den Köpfen der Mitarbeiter.

Dieser Artikel gibt Ihnen einen ausführlichen Überblick über wesentliche Merkmale der Organisationskultur bzw. Unternehmenskultur aus der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur. Auf dieser Basis wenden wir uns anschließend der Bedeutung und der Umsetzung von Veränderungsprozessen einer Unternehmenskultur (kultureller Wandel oder Culture Change) zu. Es werden verschiedene Gesichtspunkte, Modelle, Methoden und Best Practices von Kulturwandel in Unternehmen aufgezeigt und schlüssig erläutert.

Gründe für eine aktive Gestaltung von Unternehmenskultur

Sie werden merken – dieser Artikel ist sehr lang und ausführlich. Warum machen wir uns die Mühe? Wir spüren in unserem Beratungsalltag immer wieder, wie eine motivierende, aktivierende, wertschätzende Unternehmenskultur Menschen und die Organisationen, in denen sie arbeiten, zu Höchstleistungen befähigen kann.

  • Was und wie Führung sich verhält,
  • den Arbeitsalltag für die Mitarbeiter organisiert,
  • welche Wert-schätzung in Unternehmen herrscht,
  • welche Werte spürbar gelebt werden,
  • an welchen Vorbildern sich die Mitarbeiter orientieren können,
  • wer was wie vorlebt oder – mindestens ebenso wirkungsvoll – wer was unterlässt,

hat eben regelmäßig einen entscheidenden Einfluss darauf, wie sich „normale“ Mitarbeiter über alle Hierarchiestufen hinweg verhalten und an welchen Normen sie sich orientieren. Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom, drückte das so aus:

„Mitarbeiter haben ein seismographisches Gespür dafür, was von Ihnen erwartet wird. Sie werden sich stets so verhalten, wie sie glauben, dass es von Ihnen erwartet wird“.

Ein altes Sprichwort sagt ja auch:

„Der Fisch stinkt stets vom Kopfe her“.

Aus unserer Sicht als Berater würden wir gerne hinzufügen: Die aktive Gestaltung von Unternehmenskultur kann ein strategischer Erfolgs- bzw. Wettbewerbsvorteil von Organisationen sein.

Auch Forschungsergebnisse legen nahe, dass es eindeutige Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Wirksamkeit von Organisationen in ihren Umwelten gibt. Die folgende Übersicht[1] systematisiert die wichtigsten Gründe, warum es sinnvoll ist, Unternehmenskultur aktiv und bewusst zu gestalten:

Ökonomische Faktoren Sozio-kulturelle Faktoren Organisationsinterne Faktoren
Verstärkter Wettbewerb Wertewandel Starkes Wachstum
Internationalisierung Wertevielfalt Produktivitätsprobleme
Strategische Allianzen Multioptionsgesellschaft Starke Subkulturen
Technologische Entwicklung Demografischer Wandel Wechsel an der Spitze
Knappe öffentliche Budgets Hohe Mitarbeiterfluktuation

Es gibt also gute Gründe zu untersuchen und darzulegen, welchen Einfluss kulturelle Gegebenheiten auf Gewinn, Zusammenarbeit und Effizienz von Unternehmen zu haben – und wie man Unternehmenskultur eben auch aktiv gestalten und verändern kann.

Definition: Was ist Unternehmenskultur?

Der Begriff Unternehmenskultur bezieht sich auf alle Arten von Organisationen, d.h. in der Privatwirtschaft, in öffentlichen und in Non-Profit-Organisationen. Im Nonprofit-Bereich wird der Begriff „Organisationskultur“ (engl.: Organizational Culture) zumeist synonym verwendet, weshalb wir dies im weiteren Verlauf dieses ausführlichen Artikels auch hier so handhaben.

Was versteht man unter Organisations- bzw. Unternehmenskultur?

Allgemein wird unter Organisations- oder Unternehmenskultur ein System gemeinsam geteilter Muster des Denkens, Fühlens und Handelns sowie der sie vermittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens verstanden. Diese Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen prägen die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten aller Organisationsmitglieder[1].

Damit wirkt die Unternehmenskultur auf jeder Ebene des Managements, beispielsweise bei der Entscheidungsfindung, der Art und Weise zu führen (Führungsverhalten und Führungskultur), den Beziehungen zu Kollegen sowie zu den Kunden und Lieferanten.

Die Basis von Organisations- bzw. Unternehmenskultur

Um zu erklären, was eigentlich unter Unternehmenskultur verstanden wird, werden wir hier einmal auf das Fundament und die Wirkmechanismen bei der Entstehung der unterschiedlichen Ausprägungen von Organisationskultur eingehen, um noch besser verstehen zu können, was Organisationskultur ausmacht.

Kurze Theorie zum Begriff „Kultur“

Die theoretischen Ansätze von Organisations- und Unternehmenskultur basieren darauf, dass das Prinzip des Kulturbegriffs auf Organisationen bzw. Unternehmen übertragen wird.

Kultur entwickelt sich durch das Tun und Handeln von Menschen. So lange Menschen lebendig und tätig sind schaffen sie auch Kultur. Schon seit dem 17. Jahrhundert wird „Kultur“ als Grundlage und Bedingungsstruktur für das soziale Miteinander verstanden.

Unternehmen werden gängigen Definitionen zufolge gewissermaßen wie eine „Miniaturgesellschaft“ angesehen, in der sich die Mitarbeiter mit konkreten Handlungen und Unterlassungen ein spezifisches und individuelles organisationsinternes Werte-, Normen-, und Einstellungssystem schaffen und sich auch über dieses zu definieren suchen.

Eine Unternehmenskultur ist reziprok. Das bedeutet: Kultur prägt einerseits das Verhalten ihrer Mitglieder. Andererseits wird Kultur auch von den Mitarbeitern durch ihr Verhalten und Gewohnheiten produziert, definiert und vermittelt. Mit anderen Worten: Jede Handlung eines Organisationsmitgliedes ist ihrerseits kulturell beeinflusst und beeinflusst in der Gesamtheit aller Handlungen auch die Organisationskultur.

Der Vollständigkeit halber sei angemerkt, dass Unternehmenskultur nicht nur von Einzelpersonen oder Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation geformt wird. Vielmehr  hängt sie auch stark von externen Faktoren ab, wie z.B. gesellschaftlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Wertvorstellungen außerhalb der Organisation.

Wissenschaftliche Kurzdefinitionen von Unternehmenskultur

Als wichtige wissenschaftliche Definition von Unternehmenskultur ist hier vor allem die von Edgar H. Schein zu nennen, der als „der“ Wegbereiter des Forschungsfeldes „Organisationkultur“ gilt und der Organisations- bzw. Unternehmenskultur wie folgt definiert:

Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs.[2]

Nach Sonja A. Sackmann ist

Unternehmenskultur […] Bestandteil der Routine oder Gewohnheiten die im alltäglichen Arbeitsprozess bei der Wahrnehmung, im Denken, Handeln und Fühlen unreflektiert zu Tage kommen[3]

und Wilfried Berner spricht in „Culture Change“ von:

Kultur ist die Persönlichkeit eines sozialen Systems, das heißt die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Resultat der Entscheidungen, die dieses System im Laufe seine Entwicklung in Reaktionen auf kritische Erfahrungen getroffen hat[4].

Zentraler Gegenstand der Unternehmenskultur

Im Laufe seiner Geschichte macht ein soziales System bestimmte Erfahrungen: Es erlebt, welche Aktionen positive und welche Handlungen negative Konsequenzen nach sich ziehen. Aus diesen Erfahrungen lernt es. Das kann entweder ein „stiller passiver“ Prozess sein, oder ein „aktiver“ mit zuweilen heftigen Diskussionen, gemeinsamen Interpretationen und Bewertungen.

Auf dieser Basis trifft die Organisation dann Entscheidungen z.B. „Wir machen nie wieder Geschäfte mit dem Unternehmen XY“. Es entstehen bestimmte Grundannahmen, Überzeugungen und Gewohnheiten, die das Verhalten prägen. Diese entstehen nicht zufällig, sondern haben tiefere Ursachen wie

  • Annahmen,
  • Einstellungen,
  • Überzeugungen
  • Gelebte Werte
  • oder ein Menschenbild.

Diese typischen Verhaltensweisen bestimmen, welche Bewertungen, Gefühle und Reaktionen in ein Unternehmen hinein wirken. Das hat einerseits Auswirkungen

  • nach innen, z.B. wie es sich „anfühlt“ dort zu arbeiten
  • und andererseits wie es von außen, bspw. von Kunden, wahrgenommen wird.

Der Kern einer Organisationskultur (zumindest in Deutschland, der Schweiz und Österreich) bilden nach Eberhart die Fragen[5]:

  1. „Wofür steht das Unternehmen“?
    h. die grundlegende Überzeugung und das Selbstverständnis und
  2. „Was ist dem Unternehmen wichtig bzw. was soll dem Unternehmen wichtig sein?“ … also die Werte des Unternehmens.

Beispiele von Unternehmenskultur

Woran zeigt sich Unternehmenskultur? Sie zeigt sich u.a. immer dann, wenn ein neuer Mitarbeiter fragt: „Warum machen wir das so – und nicht anders?“ und die Antwort der langjährigen Mitarbeiter darauf lautet: „Das haben wir schon immer so gemacht“.

Was steckt dahinter?

Mit der Zeit wird bestimmtes, eingeübtes Verhalten von langjährigen Mitarbeitern als „normal“ empfunden, ohne dass sie sich der Gründe darüber direkt bewusst wären. Wenn Mitarbeiter gefragt werden, wie sie die Kultur ihres Unternehmens beschreiben würden, dann werden häufig Dinge genannt wie: „Sie drückt sich in dem aus, wie wir alle zusammenarbeiten“, oder „Es geht darum, was uns wichtig ist und wie wir miteinander umgehen“ oder „Es drückt sich darin aus, welche Bedeutung wir unseren Kunden beimessen“.[6]

“Woran

Unternehmenskultur erleben Externe zum Beispiel daran, dass

  • … man als Gast in einem Restaurant sofort freundlich begrüßt und von allen Mitarbeitern aufmerksam und zuvorkommend behandelt wird,
  • … der Kunde von einem Händler auch nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleitung auch noch mit der gleichen Aufmerksamkeit betreut wird wie zuvor,
  • … bei einer Reklamation als Erstes erklärt wird, was man falsch gemacht hat oder warum der Fehler bei einem Selbst liegt,
  • … man bei Fragen von einer unzuständigen Stelle zur nächsten weitergeleitet wird[7].

Jedoch spüren nicht nur externe Kunden Unternehmenskultur, sondern z.B. auch die eigenen Mitarbeiter, z.B. wenn

  • … alle wahrnehmbar auf ein Ziel hinarbeiten und jeder an seinem Platz das Notwendige tut, um seine Kollegen nach Kräften zu unterstützen,
  • … zwischen zwei Abteilungen ein anhaltender Stellungskrieg geführt wird und jede Seite versucht die andere zu bremsen und zu blockieren, oder
  • … wenn Führungskräfte kleine Vorgänge akribisch archivieren, damit ihnen nicht irgendwann jemand einen Strick daraus drehen kann.

Die folgende Tabelle stellt detailliert dar, wie sich aus eingeübten Verhalten mit der Zeit Unternehmenskultur entwickelt:

Wie sich Unternehmenskultur entwickelt
Historisch Der Prozess der Sozialisation erfolgt in mehreren Jahren. Die Unternehmenskultur resultierende dementsprechend historisch aus dem Erfahrungswissen. Die Erkenntnisse der Vergangenheit beeinflussen das zukünftige Handeln einer Unternehmung.
Emotional Aus den gesellschaftlich verbindlichen Werte und Normen resultiert einerseits erwartetes Verhalten und andererseits automatisch auch Emotionen. Je nach Beachtung oder Abweichung von den gesellschaftlichen Ansichten können diese negativ oder positiv ausfallen.
Interaktiv Als Ergebnis der verbalen und nonverbalen Kommunikation zwischen den Mitarbeiter der Organisation entstehen gegenseitige Anforderungen.
Kollektiv Der Unternehmenskultur liegt zu Grunde, dass sowohl die expliziten als auch die impliziten Spielregeln von allen Mitarbeitern akzeptiert werden müssen.
Implizit Damit sich eine Unternehmenskultur etablieren kann, müssen die existierenden Annahmen und Gewohnheiten in der Organisation von den Mitarbeitern so verinnerlicht werden, dass diese zu Normen im Arbeitsprozess werden.

Daran erkennen Sie: Unternehmenskultur entwickelt sich nicht immer bewusst oder beabsichtigt. Daher ist das eingeübte bzw. erlernte Verhalten nicht immer sinnvoll. Es mögen sich Dinge „eingeschlichen“ haben, die früher einmal sinnvoll gewesen sein mögen, inzwischen aber überholt sind. Nicht selten finden sich in Unternehmenskulturen auch destruktive Verhaltensschleifen, die sich ebenso unbeabsichtigt wie unreflektiert über die Zeit erhalten haben. Wenn dies der Fall ist und die Nachteile solcher Verhaltensweisen überwiegen, kann es Zeit sein für eine „Kulturveränderung“. Das sind durchaus komplexe Veränderungsvorhaben, die wir im weiteren Verlauf noch genauer beschreiben  – und bei denen wir Sie gerne unterstützen.

Mitarbeiter und Organisationskultur

Der Mensch ist Mittel. Punkt.
vs.
Der Mensch ist Mittelpunkt.

Dem aufmerksamen Leser wird allein durch diese sprachliche Gegenüberstellung auffallen, dass Unternehmenskultur ein komplexes, vielschichtiges Phänomen ist. Die Unternehmung wird als ein von Menschen geschaffenes soziales Konstrukt betrachtet, in der die erlebte Realität innerhalb des Unternehmens von Werten, Denkweisen und Verhaltensmustern ihrer Mitarbeiter geprägt und bestimmt wird.

Die Zeiten, in der Mitarbeiter wie eine mit Geld bezahlte Maschine betrachtet werden (denken Sie an die Zeiten des „Taylorismus“!) sind Gott sei Dank vorbei: Heutzutage wünschen sich Menschen häufig Motivation und Sinn im Beruf. Nicht selten wollen sich mit ihrer Arbeit identifizieren, an ihr wachsen und sich persönlich weiterentwickeln. Sie sehnen sich in gewisser Hinsicht nach einer „ Heimat“ und einem sinnstiftenden Bezugspunkt in ihrem Beruf.

Das zeigt sich nicht zuletzt auch am soziologischen Phänomen der sogenannten „Generation Y“, der markanterweise diese Werte wichtig zu sein scheinen und die sich offenbar weniger häufig durch ein üppiges Jahresgehalt zu einer Festanstellung bewegen lässt als andere Generationen vor ihr.

Der Begriff „Organisationskultur“ hat also nicht nur eine Dimension kultureller Normen und Verhaltensweisen. Die Normen und Werte einer Organisation stiften idealerweise auch Sinn („Warum mache ich das hier eigentlich?“). Insofern besitzt der Begriff „Unternehmenskultur“ auch eine sinnstiftende Dimension und wird damit zu einem messbaren Erfolgsfaktor von Unternehmen.

 

Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick

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Wissenschaftliche Ansätze zur Analyse von Unternehmenskultur

Seit den 80er Jahren wird zu dem Begriff der Organisations- bzw. Unternehmenskultur wissenschaftlich geforscht. Derzeit wird der Bedeutung, Wirkung und Veränderungsfähigkeit von Unternehmenskultur in der Wissenschaft größere Aufmerksamkeit geschenkt, da vielerorts erkannt wurde, dass die Kultur eines Unternehmens zum Erfolg oder Misserfolg von Unternehmungen beitragen kann.

Auch wenn unzählige Definitionen von Unternehmenskultur Deutungs-Diversität nahelegen und unterschiedliche Forschungsansätze der Wirtschaftswissenschaft, Soziologie und Organisationspsychologie existieren, besteht übergreifender Konsens darüber, dass auch nationale und regionale Kulturen einen Einfluss auf Organisationskulturen haben und dadurch auch auf das Erreichen der Organisationsziele wirken.

Entscheidende Einflussfaktoren auf Unternehmenskultur

Unternehmen sind neben wirtschaftlichen auch in soziale und politische Kontexte eingebunden. Diese beeinflussen Unternehmen von außen, was eine Auseinandersetzung mit diesen externen Faktoren erforderlich macht.

Hier einige Beispiele:

  • Globalisierung und Internationalisierung: Die wirtschaftlichen Verflechtungen werden immer komplexer und das Tempo der Veränderungen in sozialen, privaten und kulturellen Bereichen hat deutlich zugenommen.
  • Leistungsgesellschaft: Der Leistungsdruck (mehr Leistung in kürzerer Zeit) und die damit verbundene psychische Belastung ist in vielen Branchen und Unternehmen gestiegen. Damit gehen messbare und häufig negative Folgen für Gesundheit und Motivation der Beschäftigten einher.
  • Demografischer Wandel: Einerseits ist die Erhöhung des Renteneintrittsalters eine Herausforderung an eine entsprechende Arbeitsplatzgestaltung und Gesundheitsvorsorge. Die zweite Herausforderung ist die Generation Y, denen der Ruf vorweg eilt, mehr Wert auf eine Work-Life-Balance zu legen. Damit geht einher, dass verschiedene Vorstellungen an die Arbeit in der Organisation harmonisiert werden müssen.
  • Gleichstellung der Frauen: Sofern die Quotenregelung für weibliche Vorstände in Deutschland greift, wird das für die Unternehmen Umstrukturierungen und langfristig auch eine veränderte Personalstrategie zur Folge haben.

Diese Einflussfaktoren – und viele andere mehr – haben Konsequenzen für die Unternehmen. Um ihnen zu begegnen, werden neue Prozesse entwickelt, Regelungen umgesetzt, neue Strategien entwickelt, erprobt und umgesetzt. Im Verlauf solcher Prozesse werden alte Verhaltensnormen und Gewohnheiten durch neue abgelöst.

Somit haben also die oben genannten (und andre) Kontextfaktoren auch einen Einfluss auf die Entwicklung von Unternehmenskulturen.

Modelle zur Analyse und Beschreibung von Unternehmenskultur

Bevor wir Unternehmenskultur verändern können, müssen wir die prägenden Faktoren der aktuellen Kultur verstehen. Daher geben wir Ihnen zunächst einen Überblick über wesentliche, wissenschaftliche fundierte Ansätze zur Analyse der Unternehmenskultur, um Ihnen somit ein angemessenes Analyse-Instrumentarium zu an die Hand zu geben.

Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Edgar H. Schein wird allgemein als „der“ Vorreiter der Organisationskulturforschung angesehen. Sein 3-Ebenen-Modell ist eines der wegweisenden Modelle, an dem sich viele andere Autoren orientieren. Seine Grundstruktur findet sich in vielen andere Modellen wieder und wird in den meisten wissenschaftlichen Veröffentlichung zum Thema zitiert.

Grundstruktur des Modells

Das Unternehmenskultur-Modell nach Edgar Schein identifiziert drei wesentliche Ebenen von Unternehmenskultur, die enge Beziehungen zueinander aufweisen.

Hier ein Überblick der 3 Ebenen:

Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick

Das Modell der Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Die Grundannahmen aus der untersten Ebene bestehen aus folgenden Elementen:

Unternehmenskultur-Edgar-Schein-3-Ebenen-2

Detailansicht der dritten Ebene des Modells der Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Die drei Ebenen des Scheinschen Modells der Unternehmenskultur lassen sich wie folgt beschreiben:

  1. Grundannahmen:
    Die unterste Ebene besteht aus grundlegenden Orientierungs- und Verhaltensmustern, welche die Wahrnehmung und letztlich auch das Handeln der Menschen einer Kultur beeinflussen. Dieses Fundament kann als eine Art „Weltanschauung“ verstanden werden. Diese zugrundeliegenden Einflüsse werden meist nicht als solche wahrgenommen und sind meist unbewusst. Es sind erlernte soziale Grundnormen, die nicht mehr in frage gestellt, sondern von den Mitarbeitern als normal empfunden werden. Diese Grundnormen beziehen sich auf
  • die Umwelt,
  • das menschliche Handeln,
  • die zwischenmenschlichen Beziehungen
  • sowie auf das Verständnis von Wahrheit und Zeit.

Die Grundannahmen fungieren gleichzeitig als Mechanismen, welche die Organisation gegen Veränderung verschließen.

  1. Werte und Normen:
    Diese leiten sich aus den Grundannahmen ab. Die „Werte und Normen“ können auch als Verhaltensstandards beschrieben werden. Diese Standards umfassen Verhaltensrichtlinien, Maximen, Verbote und Gebote, welche alle Mitglieder einer Kultur bzw. einer Organisation miteinander teilen und akzeptieren sowie bewusst, zum größten Teil jedoch unbewusst leben.
  2. Artefakte:
    Die dritte Ebene im Modell nach Schein stellt das Ergebnis der zweiten Modellstufe dar. Es beinhaltet das Symbolsystem, welches sich aus sichtbaren Artefakten und Verhaltensmustern zusammensetzt.

 

“Beispiel:

Im Arbeitsalltag eines Unternehmens können interne Regeln entstehen, die für eine außenstehende Person oder ein neues Mitglied zunächst auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar sind. So könnte ein sehr hohes Arbeitstempo von den Organisationsmitgliedern als unsozial verstanden werden, weil durch hohe Arbeitsintensität Kollegen indirekt unter Druck gesetzt würden. Externe Betrachter, die nicht Teil des Wertesystems sind, könnten dieses hohe Tempo gleichzeitig als innovativ und wegweisend deuten.

Wir sehen: Werte und Normen können aus unterschiedlicher Perspektive wahrgenommen und interpretiert werden. Eine Grundregel in der Beratung und Analyse ist, sie immer im Kontext der jeweiligen Organisation – und eher nicht alleinstehend für sich allein – zu betrachten.

 

Unternehmenskultur verändern

In dem Scheinschen Modell ist für ein erfolgreiches „Kultur“-Change Management die zweite Ebene der entscheidende Ansatzpunkt, um eine Veränderung der Unternehmenskultur zu bewirken: Ein Unternehmen, das eine Kulturveränderung bewirken möchte, kann dem Modell zufolge am leichtesten über die Einführung neuer Verhaltensstandards die Unternehmenskultur wandeln.

Und noch etwas folgt aus dem Modell: Für einen Kulturwandel sollten intensive und bewusste Symbole und Zeichen eingesetzt werden, um der Kultur einen sichtbaren und greifbaren Charakter zu geben. Die Kultur kann so von den Organisationsmitgliedern schneller erfasst und verinnerlicht werden. Starke Symbole und sichtbare Sanktionen haben zusätzlich eine mahnende Wirkung bei Nichtbeachtung bestimmter Wertvorstellungen und Interpretationsmuster.

 

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Unternehmenskultur nach HATCH

Das Modell von Mary Jo Hatch ist eine Weiterentwicklung des 3-Ebenen-Modells von Schein. Sie beschreibt die kulturelle Dynamik, die aus dem 3-Ebenen-Modell resultiert. Dabei betrachtet sie allerdings nicht voranging die einzelnen Ebenen, sondern vor allem deren verbindende Prozesse zueinander.

Zur Konstruktion der Unternehmenskultur und ihrer Dynamik wurde von Hatch zusätzlich die vierte Ebene der Symbole zu den 3 Unternehmenskulturebenen ergänzt:

Unternehmenskultur-Hatch

Elemente der kulturellen Dynamik nach Hatch

 

Hier eine Übersicht mit Erklärung der einzelnen Prozessschritte:

Phase Merkmal Prozess
Manifestation Entstehung von ersten kulturellen Eigenheiten • Sinneswahrnehmungen
• Kognitionen
Emotionen
Realisation Wahrnehmung von Mustern Bewusstwerdung, das kulturelle Merkmale existieren
Interpretation inhaltliche Deutung der kulturellen Merkmale Erste explizite, also „bewusste“ Interpretationen von Wertvorstellungen, die als Maßstab für künftige Handlungen und Interpretationen von Geschehnissen herangezogen werden
Symbolisierung Übertragung der kulturellen Merkmale in Symbole, Rituale, Gewohnheiten Aufnahme der entstandenen Wertvorstellungen in eine Art „Symbolhaushalt“ zur Stabilisierung des Systems

Der Verdienst des Modells von Hatch liegt vor allem darin, die Entstehung von Interpretationen und Symbolen Schritt für Schritt sehr detailliert beschrieben zu haben. Es lässt sich daher sowohl als Interventions– als auch als Analyseinstrument nutzen, wie wir im nächsten Kapitel zeigen werden.

Ansätze zur Änderung von Unternehmenskultur

Das Modell lässt sich nicht nur in eine Richtung lesen, denn Interpretation und Symbolisierung fördern nicht nur die Manifestierung von Artefakten, sie haben gleichzeitig wiederum Einfluss auf Wahrnehmung und Deutung von Realität – also auf die Prozesse der „Interpretation“ und „Symbolisierung“. Die Betrachtung des Modells „gegen den Uhrzeigersinn“ verweist gewissermaßen auf den historischen Kontext, aus dem die Bedeutung der Artefakte, Werte und Symbole entstanden sind.

Welche Ansätze für die Veränderung von Organisationskultur lassen sich aus dem Modell von Hatch ableiten?

Die Grundaussagen des Modells sind:

  • Es gibt unterschiedliche Prozess-Phasen, in denen das Phänomen „Unternehmenskultur“ entsteht.
  • Diese Phasen bedingen sich gegenseitig – in beide Richtungen des beschriebenen Zyklus. Die Wahrnehmung prägt die Interpretation und die daraus entstehenden Rituale – und auch umgekehrt werden existierende Wertvorstellungen stets die Interpretation von „Unternehmens-Realität“ prägen.

Wer Unternehmenskultur verändern will, muss dem Modell zufolge also dafür sorgen, dass

  • Impulse und Veränderungen geschaffen werden, die für jedermann sichtbar sind (damit in der Phase der Realisation neue Muster wahrgenommen und in der Phase der Interpretation entsprechende Schlussfolgerungen ermöglicht werden)
  • Symbole und Rituale deutlich und für jedermann wahrnehmbar verändert werden ( damit das „soziale System“ Unternehmen seinen „Symbolhaushalt“ und „Wertekonsens“ anpassen kann, um diese als Grundlage für neue Interpretationsmuster in der Phase der „Realisation“ und „Interpretation“ nutzen zu können)

Auch als „für die Analyse“ der Entstehung von Unternehmenskultur ist das Modell nutzbar, denn es zeigt eindrücklich, wie die Entstehung von Symbolen und Artefakten in einem sozialen System von der Wahrnehmungsfähigkeit seiner Individuen abhängt.

 

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Unternehmenskultur nach HOFSTEDE

Ein weiterer wichtiger Autor auf diesem Gebiet ist Geert Hofstede, der Kultur als eine Art „Software des Gehirns“ definiert. Die Unternehmenskultur ist die gemeinschaftliche Programmierung „des Gehirns“, welches die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von anderen unterscheidet. Für Hofstede ist die Kultur ein kollektives Phänomen. Es sind stets eine gewisse Anzahl Menschen mit ihren Identitäten, Erfahrungen und Wertvorstellungen an der Kulturentwicklung beteiligt. Somit schreibt sich der gemeinschaftliche Prozess der „Kulturentwicklung“ ständig fort, denn soziale Systeme stehen niemals still. Die Menschen, die diesem System angehören, sind durch das gemeinschaftliche Umfeld ähnlich sozialisiert worden, was ihnen

  • einerseits die gemeinschaftliche Orientierung innerhalb dieser bestehenden Kultur erleichtert
  • und andererseits auch für eine gewisse Stabilisierung des bestehenden Systems sorgt.

Hofstede veranschaulicht den Kulturbegriff mit dem Bild einer Zwiebel, indem er die Kultur in vier Schichten unterteilt, die als Praktiken zusammengefasst werden können.

Zwiebelschalenmodell der Unternehmenskultur nach Hofstede

Das Zwiebelschalenmodell der Unternehmenskultur nach Hofstede

Grundstruktur des Modells

  • Werte: Sie nehmen nach Hofstede eine zentrale Rolle ein und bilden daher den formalen und inhaltlichen Kern des Modells. Sie manifestieren sich in den Praktiken des Kollektivs. Werte sind nach Hofstede nicht direkt zu erfassen, aber ihre Wirkung entfaltet sich unbewusst in den verankerten Normen.
  • Rituale: Gemeinsame Aktivitäten der Organisationsmitglieder werden als Rituale verstanden. Sie spielen u.a. für die für die Förderung der sozialen Beziehungen und zur „Selbstvergewisserung des sozialen Systems“ eine wichtige Rolle, d.h. die Einbindung der Individuen in die Unternehmenskultur.
  • Helden: Mit Helden sind Personen gemeint (sie können verstorben oder lebend, imaginär oder real sein), die sich in der Organisation aufgrund bestimmter Fähigkeiten oder Fertigkeiten hervorgetan haben. Es zeichnet sie aus, dass sie von der Mehrheit der Mitglieder geschätzt und anerkannt werden.
  • Symbole: Die Symbole beschreiben bestimmte Bilder, Objekte, Wörter und Gesten, wobei der tiefere Sinn dahinter oft nur von den Mitgliedern der Unternehmenskultur im Ganzen erkannt und gelebt werden kann.

Das Eisbergmodell der Organisationskultur nach HALL

Das Eisbergmodell wurde erstmalig von Sigmund Freud (Psychologie) bekannt gemacht und von vielen anderen Disziplinen – u.a. auch von Edgar H. Schein in Bezug auf Unternehmenskultur – aufgegriffen und weiterentwickelt.

Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur

 

Grundstruktur des Modells

Nach Edward T. Hall kann die Unternehmenskultur in Form eines Eisbergmodells eingängig beschrieben werden. Hall geht davon aus, dass die Unternehmenskultur dabei als ein gemeinsames Muster von Grundannahmen zur Lösung von internen und externen Problemen verstanden wird. Dieses Muster besteht aus sichtbaren sowie unsichtbaren Elementen, sodass neue Mitglieder diese teilweise nicht verstehen können.

Der Teil des Eisbergs, welcher über der Wasseroberfläche ist, beschreibt dabei die sichtbaren Elemente der Organisationskultur. Der wesentlich größere Teil des Eisbergs der Unterwasser liegt, verdeutlicht die verborgenen Strukturen der Unternehmenskultur.

Der Grund für diese Annahme ist, dass die nicht sichtbaren Elemente die sichtbaren leiten und antreiben.

Solche nicht sichtbaren Grundannahmen über die Unternehmenskultur sind z.B.

  • Ansichten im Hinblick auf Wahrheit,
  • das Verständnis von richtig oder falsch,
  • Raum und Zeit,
  • den Menschen mit seinen Stärken und Schwächen
  • sowie sein generelles Verhalten.

Sichtbare Elemente der Unternehmenskultur können grundlegende Werte sein, wie:

  • Leitbild, Vision, Mission
  • Strategische Zielsetzungen
  • aber auch Räumlichkeiten,
  • Auftreten und Außenwirkung der Mitarbeiter,
  • oder z.B. auch gesprochene und geschriebene Worte.

Als nicht sichtbare Bausteine werden Elemente verstanden, wie:

  • verdeckte Regeln,
  • Beziehungen,
  • Status,
  • Einstellungen und Denkhaltungen (Gedanken und Gefühle)
  • Werte, Normen
  • Sowie Grundbedürfnisse der Menschen (z.B. das Grundbedürfnis nach Sicherheit).

Unternehmenskultur verändern

Eine erfolgreiche Kulturveränderung kann dem Eisbergmodell zufolge nur dann gelingen, wenn es gelingt, den Wahrnehmungshorizont auf die nicht bislang unsichtbaren Bereiche „unter der Wasseroberfläche“ zu erweitern. Im Rahmen eines Kulturveränderungsprojekts könnt das Eisberg-Modell ein anschaulicher Weg sein, um Mitarbeitern die Faktoren „unter der Oberfläche“ bewusst zu machen und so gemeinsam zu erkunden, welche kulturellen Merkmale prägend für das Unternehmen sind – und wie man sie verändern muss, um die gemeinsam gelebte Unternehmenskultur weiter zu entwickeln.

Allerdings ist es ratsam, einen angestrebten Kulturwandel bei den Beteiligten mit positiven Konnotationen zu „verankern“. Daher ist es im Rahmen solcher Change Projekte regelmäßig wichtig, die Grundbedürfnisse der Betroffenen stets im Blick zu behalten und – abhängig von der Chance einer gelungenen Intervention – erst dann neue Werte zu etablieren und zu verankern.

Das 7-S-Modell nach PETERS und WATERMAN

Tom Peters und Robert Waterman entwickelten, in den 70er Jahren, das 7-S-Modell; ein Unternehmensmodell das auch als das McKinsey 7-S bezeichnet wird, da die Autoren zu jener Zeit als Berater bei McKinsey & Co tätig waren.

Das Modell beschreibt nicht, wie die anderen hier dargestellten wissenschaftlichen Ansätze, die Unternehmenskultur allein, sondern das ganze Unternehmen. Gerade die Tatsache, dass es einen gesamtheitlichen und umfassenden Blick auf Organisationen ermöglicht, macht es für die Diagnose und die Planung von Interventionen im Rahmen von Kulturwandelprojekten so wertvoll.

 

Das 7-S-Modell der Unternehmenskultur nach Peters und Waterman

Das 7-S-Modell der Unternehmenskultur nach Peters und Waterman

Grundstruktur des  7–S-Modells

Peters und Waterman beschreiben in ihrem 7-S-Modell, dass Unternehmen mehr als nur eine Struktur haben, in dem sie drei harte und vier Weiche Faktoren als Standbeine des Erfolgs identifizieren.

 

„Harte“ Faktoren:

  1. Strategy,
  2. Structure
  3. Systems

 „Weiche“ Faktoren:

  1. Shared Values,
  2. Skills,
  3. Staff und
  4. Style

Die harten Faktoren können – aufgrund von Plänen, Strategiepapieren oder Dokumentationen der Aufbau- und Ablauforganisation – direkt in verschiedenen Unternehmen offengelegt werden und sind in diesem Sinne greif- und nachvollziehbar.

Die weichen Faktoren sind im Vergleich nicht greifbar. Sie beschreiben die Organisationskultur, Werte, Fähigkeiten und unterliegen einem sich kontinuierlichen Anpassungsprozess im Unternehmen.

Harte Faktoren
Strategy
(Strategie)
Die Strategie eines Unternehmens beschreibt alle Maßnahmen, die ein Unternehmen in Erwartung von oder in einer Reaktion auf Veränderungen, welche sich ind er Umwelt ergeben, plant.
Structure
(Struktur)
Die Struktur ist die Basis für Spezialisierung, Koordination und Kooperation einzelner Abteilungen, Bereiche, Stellen. Der Aufbau der Struktur wird von der Strategie, der Unternehmensgröße und von den zu erstellenden Produkten bzw. Dienstleistungen bestimmt.
Systems
(Systeme)
Bei dem System werden die informellen und formellen Prozesse in einer Unternehmung zur Umsetzung der Strategie in den vorhandenen Strukturen verstanden.
Weiche Faktoren
Style
(Unternehmenskultur)
Die Unternehmenskultur besteht aus zwei Elementen:
1. Die Kultur der Organisation
Werte und Normen, welche sich im Laue der zeit als stabile Elemente herausgebildet haben, können in Unternehmen verankert werden.

2. Der Führungsstil bzw. die Management-Kultur
Hierbei wird die Aufgabendelegation und das Handeln sowie das Verhalten der Manager verstanden.

Staff
(Menschen)
Bei diesem Faktor wird die Ausgestaltung der Prozesse im Personalwesen verstanden. Personalentwicklungsprozesse, Sozialisierungsprozesse, Nachwuchsförderung, Mentoring- und Feedbackprogramme u.v.m stehen bei der HR-Aktivitäten im Mittelpunkt.
Skills
(Fähigkeiten)
Die Fähigkeiten beschreiben individuelle Stärken des Unternehmens. Maßnahmen, die im Bereich der Skills anzusiedeln sind, zielen auf eine Ausdehnung und Entwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen.
Shared Values
(Vision)
Unter der Vision sind die grundlegenden Ideen, auf denen ein Unternehmen basiert, zu verstehen. Visionen sind für Unternehmen in Ihrer Innen - und Außenwirkung von großer Bedeutung.

Alle sieben Elemente beeinflussen sich gegenseitig, wobei die weichen Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben, obwohl sie eher im Verborgenen liegen. Das Handeln der Mitarbeiter hat einen direkten Einfluss auf die weichen Faktoren und diese wirken direkt auf die harten Faktoren. Somit formen die weichen die harten Faktoren. (In diesem Punkt stimmt das 7s Modell mit dem Eisberg-Modell nach Hall überein.) Da sich die harten und weichen Faktoren gegenseitig bedingen, sollte ein erfolgreiches Unternehmen nach Peters und Waterman eine ausgeglichene Balance zwischen den 7 Faktoren aufweisen, denn jede noch so kleine Änderung in einem Faktor hat Einfluss auf das ganze System bzw. jeden anderen Faktor.

Da in diesem Modell die einzelnen Faktoren verknüpft und gesamtheitlich betrachtet werden, ist das 7-S-Modell gut dazu geeignet, um eine Diagnose zur Steigerung der Organisationseffektivität durchzuführen.

Unternehmenskultur verändern Nach Peters und Waterman

Das 7-S-Modell geht davon aus, dass Unternehmen dann erfolgreich sind, wenn sie sich dieser weichen Faktoren bewusst sind und sie internalisieren. Wenn sie nicht beachtet werden, werden Veränderungsprozesse im Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern, da Strukturen und Strategien nicht im Widerspruch zur Unternehmenskultur stehen sollten.

Die Stärke des 7-S-Modells liegt darin, dass es als Navigationsinstrument in Veränderungsprozessen benutzt werden kann. Durch die Analyse des IST-Zustandes und einem anschließenden Vergleich zum SOLL-Zustand können die verschiedenen Wechselwirkungen identifiziert und die notwendigen Maßnahmen entwickelt werden.

“Beispiel:

Ein Unternehmen möchte seine HR-Aktivitäten auf den aktuellen Stand bringen und entsprechende Prozesse einführen.

Bei einem solchen „Change-Prozess“ würde nach dem 7-S-Modell das ganze System beeinflusst, denn die  „HR“-Aktivitäten finden sich gleich auf drei Ebenen wieder:

  • der Unternehmenskultur,
  • im Führungsstil
  • und dadurch auch in der Aufbau- und Ablauforganisation.

Durch diese Maßnahmen würde dem Modell zufolge auch die Leistungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt gestärkt, da sich die „weichen“ und „harten“ Faktoren gegenseitig bedingen.

Einer der häufigsten Fehler bei der Optimierung von internen Prozessen ist, dass ausschließlich die harten Faktoren – Strategie, Struktur und System – verändert werden und die weichen Faktoren – Unternehmenskultur, Menschen, Fähigkeiten, Visionen – kaum berücksichtigt werden. Das jedoch gefährdet maßgeblich den Erfolg, wie das 7-S-Modell eindrücklich nahelegt.

Das Zwei-Stufen-Modell der Unternehmenskultur nach KOTTER und HESKETT

John P. Kotter und James L. Heskett leiten aus ihrer Studie „Corporate Culture and Performance“ (1992) ein zweistufiges Konzept von Unternehmenskultur ab. Die Studie untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und langfristigem Unternehmenserfolg besteht, worin dieser Zusammenhang besteht und wie dieser Zusammenhang zu einer Steigerung des Unternehmenserfolgs „genutzt“ werden kann.

Grundstruktur des Modells

Das zweistufige Konzept der Unternehmenskultur setzt sich aus:

  1. Verhaltensnormen (Group Behaviour Norms) und
  2. geteilten Werten (Shared Values) zusammen.

Die Ebene der Verhaltensnormen (Group Behavioural Norms) manifestiert sich in sichtbaren Verhaltensweisen oder auch dem Führungsstil. Nach Kotter und Heskett sind diese Faktoren nach außen hin leicht sichtbar und lassen sich relativ schnell ändern, z.B. durch Dienstanweisungen oder aktualisierte Prozessbeschreibungen. Durch die hohe Sichtbarkeit  der Verhaltensnormen können sich neue Mitarbeiter schnell daran anpassen, um in die „Wertegemeinschaft“ aufgenommen zu werden.

Die Ebene der „Shared Values“ beschreibt von der Mehrheit der Mitarbeiter geteilte Werte, welche schon über einen langen Zeitraum existieren. Diese Werte sind dem Modell zufolge eher selten nach außen sichtbar und explizit. Sie sind schwerer zu verändern und bleiben auch über Führungswechsel oder Austausch von Mitarbeitern bestehen.

Die folgende Grafik beschreibt den Zusammenhang zwischen den Werteebenen:

Zwei-Stufen-Konzept der Unternehmenskultur nach Kotter und Heskett

Das Zwei-Stufen-Konzept der Unternehmenskultur nach Kotter und Heskett

Veränderung von Unternehmenskultur nach Kotter und Heskett

Nach dem Modell von Kotter und Heskett lässt sich Unternehmenskultur also vor allem über die erste Ebene der Verhaltensnormen („behavioural norms“) ändern. Die geteilten Werte („Shared Values“) sind hingegen nur schwer veränderbar.

 

“Beispiel:

In den Jahren 2014-2016 hatte die Deutsche Bank mit der Aufarbeitung diverser Skandale und Krisen zu tun: Libor- und Euribor-Manipulation, Immobilienblase oder die volkswirtschaftlichen Verfehlungen im Investment-Banking waren nur einige der prominenteren Stichworte. Das Vorstands-Duo Anshu Jain und Jürgen Fitschen wurde nach nur 3 Jahren Amtszeit schließlich ausgetauscht, weil es Ihnen nicht gelang, den von Ihnen selbst ausgerufenen „Kulturwandel“ überzeugend umzusetzen.

Was war passiert?

Die Vorstände hatten sich auf einen Wandel der (nach dem Modell von Kotter und Heskett schwer zu verändernden) „Shared Values“ konzentriert. Zwar wurden auch Arbeitsanweisungen und Prozesse neuen Regularien angepasst – das Investment-Banking lief letztlich aber mehr oder weniger unverändert weiter wie vor der Bankenkrise.

Schlussfolgerungen

Dem Vorstandsduo war es also weder gelungen, die (schwer veränderbaren) „Shared Values“ zu ändern noch die internen Prozesse und Regularien so anzupassen, dass die Mitarbeiter der Bank dies als überzeugendes Signal aufgefasst hätten.

Nach Kotter und Heskett haben sich die Banker also die „falsche“ (weil nur schwer zu verändernde Ebene) konzentriert und die leichter zu verändernde Ebene der „Behavioural Norms“ nicht ausreichend fokussiert.

Das „7-S-Modell“ legt darüber hinaus nahe, dass Fischen und Jain besser beraten gewesen wäre, sich auf die „harten Faktoren“ zu konzentrieren. Dem 7-S-Modell zufolge wäre auf diese Weise zusätzlich die Wahrscheinlichkeit gestiegen, über die „harten Faktoren“ letztlich auch die „weichen Faktoren“ mit zu beeinflussen und zu verändern.

Das Modell der „kollektiven Identität“

Wie bereits beschrieben kann aktiv gestaltete Unternehmenskultur einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Damit wird das Erkennen und Verändern von Unternehmenskultur für Management und Berater zu einem zentralen Gestaltungsfeld.

Peters und Waterman (1983) haben 8 zentrale Merkmale von erfolgreichen Unternehmen identifiziert, wobei sie die Intensität der Firmenkultur ins Zentrum gestellt haben:

Die 8 wichtigsten kulturellen Merkmale erfolgreicher Unternehmen
  1. Primat des Handelns
  2. Nähe zum Kunden
  3. Freiraum für Unternehmertum
  4. Produktivität durch Menschen
  5. Sichtbar gelebtes Wertsystem
  6. Bindung an das angestammte Geschäft
  7. Einfacher, flexibler Aufbau
  8. Straff-lockere Führung

Ebenfalls populär ist die Arbeit von Deal und Kennedy (1987), welche den Beitrag einer starken Unternehmenskultur zum Erfolg des Unternehmens herausstellen. Sie fanden heraus, dass Mitarbeiter sich in einer starken Kultur besser fühlen, weshalb sie auch härter arbeiten.

Die obigen Ausführungen, dass eine produktive und starke Unternehmenskultur entsteht, wenn eine unternehmensinterne kollektive Identität der Mitarbeiter vorhanden ist, haben uns dazu veranlasst, in Anlehnung an den Sozialwissenschaftler und Soziologen Peter Graf Kielmansegg (1996), ein Konzept für eine starke Unternehmenskultur zu entwickeln.

Wir haben drei zentrale Elemente herauskristallisiert, welche –  wenn sie harmonieren – für eine starke Unternehmenskultur von besonderer Bedeutung sind:

  1. Kommunikationsgemeinschaft
  2. Erfahrungsgemeinschaft
  3. Erinnerungsgemeinschaft

in einem Unternehmen.

Auf Grundlage dieser bilden sich kollektive Identitäten mit einem starken und stabilen Zusammenhalt der Gemeinschaft. Wenn wir verstanden haben, dass diese drei Elemente als kollektive Unternehmensidentität zusammenwirken, dann kommen wir an die innere Logik und das Wesen der Unternehmenskultur sehr gut heran und können uns auf der Grundlage anschließend auch mit dem Kulturwandel beschäftigen.

  1. Eine Kommunikationsgemeinschaft basiert auf der „eigenen organisationsinternen Sprache“, die sich in jedem Unternehmen herausbildet. Sprachen fungieren immer als eine spezielle Wahrnehmungs- und Verständigungsstruktur über die, wenn sie alle sprechen, die Mitarbeiter als Gruppe „zusammenwachsen“.
  2. Eine Erinnerungsgemeinschaft entsteht durch eine gemeinsame Vergangenheit z.B. durch besondere Ereignisse, die als „eine Unternehmensgeschichte“ wahrgenommen wird. Das können auch Dinge sein wie Teambildungsmaßnahmen, Großgruppenveranstaltungen usw.
  3. Eine Erfahrungsgemeinschaft ergibt sich aus Ereignissen, in denen sich alle Mitarbeiter als Einheit von „Mitarbeiter des Unternehmens“ wahrnehmen. Von zentraler Bedeutung ist, dass es nicht einzelne Erfahrungen sind, die bspw. Abteilungen „separat“ erleben, sondern das es Geschichten sind, welche als ein gemeinsames Erlebnis wahrgenommen werden, denn nur das führt zu einem gemeinsamen Erinnerungsbestand. Besondere Voraussetzung hierfür ist die Abgrenzung zu „Nicht-Mitgliedern“ des Unternehmens um den „Wir-Charakter“ zu stärken.

 

Unternehmenskultur verändern?
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Welchen Beitrag leisten kulturelle Faktoren zum Unternehmenserfolg?

Es gibt, nach Sonja A. Sackmann (2006), eine Reihe von inhaltlichen Dimensionen, die mit dem Erfolg eines Unternehmens in Zusammenhang stehen und die auch schon vielfach empirisch geprüft worden sind.

Faktoren intern (nach innen) Faktoren extern (nach außen)
Klare und kommunizierte Identität Klare und kommunizierte Identität
Durchgängige strategische Orientierung an Zielen Durchgängige strategische Orientierung an Zielen
Lern- und Anpassungsbereitschaft Lern- und Anpassungsbereitschaft
Innovationsfähigkeit Kundenorientierung
Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter Balancierte Stakeholder-Orientierung
Strategischer Fit bzw. strategische Passung Strategischer Fit bzw. strategische Passung
Leistungsorientierung / Leistungsbereitschaft und -fähigkeit Multidimensionale Orientierung
Offene Kommunikation & partnerschaftliche Führung
Konsistenz zwischen normativem Anspruch und gelebtem Verhalten

Messbarer Erfolg in Zahlen

Unternehmenskultur wirkt als Katalysator des Unternehmenserfolgs

Kotter und Heskett entwickelten im Rahmen ihrer oben zitierten Studie einen Index der kulturellen Stärke. Ihr Modell legt nahe, dass sich eine starke Unternehmenskultur vor allem dann entwickeln kann, wenn bestimmte Werte von der Mehrheit der Mitarbeiter geteilt werden. In ihrer Studie definierten sie langfristigen Unternehmenserfolg über den Durchschnittswert der Steigerung des Jahresüberschusses, der Gesamtkapitalrendite oder des Aktienkurses. Kotter und Heskett konnten zeigen, dass Unternehmen mit einer stärkeren Kultur ein deutlich höheres Umsatzwachstum (Gewinnzuwachs) aufweisen als Unternehmen mit einer schwächeren Kultur.

Die Studie liefert damit einen wichtigen empirisch geprüften Beitrag, dass sich Ausprägung und aktive Gestaltung von Unternehmenskultur messbar positiv in Unternehmensgewinnen niederschlägt.

Wie ist das zu erklären?

Unternehmenskultur unterstützt einerseits die bessere interne Zusammenarbeit und andererseits die externe Anpassungsfähigkeit. Wie oben beschrieben wirkt sich die Unternehmenskultur auf das aktive und passive Verhalten von Mitarbeitern aus. So werden je nach kultureller Ausprägung Mitarbeiter zuvorkommend, restriktiv, proaktiv oder zurückhaltend auf Kundenanforderungen reagieren. Dies wird starke Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Unternehmens in den Umwelten haben. Das Unternehmen kann somit z.B. als besonders serviceorientiert, innovativ oder abweisend wahrgenommen werden. Auf diese Weise kann die Gestaltung von Unternehmenskultur (hier: Die Art und Weise, wie mit Kunden umgegangen wird) zu einem Wettbewerbsfaktor werden.

Orientierung und Unterstützung

Auch als Führungsinstrument ist Unternehmenskultur ein wichtiger Faktor. Mitarbeiter betrachten eine positive Organisations- bzw. Unternehmenskultur in der Regel als eine Bereicherung und Unterstützung, da sie verschiedene Funktionen zur Reduzierung von Komplexität für die Mitarbeitenden im Unternehmen ausübt:

Bezeichnung Wirkung
Koordinationsfunktion durch die Kultur wird das Verhalten der Mitarbeiter im Alltag gesteuert.
Motivationsfunktion sie stiftet Sinn und steigert die Leistungsbereitschaft. Die Organisation kann sich selbst heranbilden und wachsen, so dass diese durch die Mitarbeiter selbst bestimmt wird.
Identifikationsfunktion/
Integrationsfunkton
das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zur Organisation wird gestärkt und das hilft sich als Teil des Ganzen zu fühlen. Die Kultur gibt Gewissheit, dass alle auf ein Ziel hinarbeiten und (zumindest im Kern) dasselbe wollen.
Profilierungsfunktion/ Abgrenzungsfunktion eine Organisation grenzt sich durch ihre spezifische Kultur von anderen Organisationen ab. Die Mitarbeiter machen deutlich was sie als Gruppe nicht oder anders machen wollen.
Sensibilisierungsfunktion hilft den Mitgliedern dabei, Veränderungen und Trends im Umfeld wahrzunehmen
Orientierungsfunktion Arbeits- und Entscheidungsaufwand für den Einzelnen werden reduziert, wenn man weiß welche Entscheidungen in der Organisation akzeptiert werden. Durch die Orientierungsfunktion kann schneller gehandelt werden.
Stabilisierungsfunktion die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern wird gefestigt, da sich alle darauf verlassen können, dass die anderen Mitglieder der Organisation nach denselben Werten und Normen entscheiden.

Durch diese Funktionen unterstützt Unternehmenskultur eine Organisation bei der Zielerreichung, sofern Unternehmenskultur auch spürbar „gelebt“ wird.

Starke und schwache Unternehmenskulturen

In der Literatur werden zusätzlich noch „starke“ und „schwache“ Organisationskulturen unterschieden. Je intensiver die Verhaltensebene und die Kulturebene miteinander verbunden sind, desto „stärker“ wird die Unternehmenskultur. Das legt auch das oben bereits erwähnte „7-S-Modell“ nahe.

Der Einfluss ist auch umgekehrt spürbar: Schwache Kulturen haben weniger Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Insofern kann Unternehmenskultur als Element gelungener Führung als Katalysator des Unternehmenserfolgs verstanden werden.

Ein treibender oder zwingender Erfolgsfaktor ist sie eher nicht: Insbesondere in sich wandelnden und dynamischen Umfeldern wird Unternehmenskultur als stabilisierender oder „ermöglichender“ Faktor eine wichtige Rolle zugeschrieben.

Unternehmenskultur und Strategie

Nun werden sich viele Leser fragen: Gibt es so etwas wie „die eine ideale Unternehmenskultur“, die sich als besonders erfolgreich definieren ließe?

Der bisherigen Forschungsergebnisse lassen darauf keinen eindeutigen Schluss zu.

Vielmehr legt der bisherige Stand der Forschung nahe, dass eine „ideale Passung“ zwischen Kultur und Strategie Wirksamkeit in den Unternehmensumwelten und damit Erfolg begünstigt.

Wie lässt sich das erklären?

Unternehmenskulturen werden je nach Geschäftsfeld und Strategie andere Merkmale aufweisen, um tatsächlich erfolgreich zu sein. So sind Unternehmen, die sich am Markt orientieren, vor allem dann erfolgreich, wenn sie sich mit ihrer kulturellen Merkmalen nach „außen“ orientieren (z.B. ein hohes Maß an Kundenorientierung). Organisationen, für deren Erfüllung ihrer Primäraufgabe vor allem die Ausrichtung an internen Abläufen und Strukturen wichtig ist (z. B. Schulen), werden eher kulturelle Merkmale ausgeprägt haben, die auf interne Optimierungen schließen lassen (z.B. gemeinsame interne Qualitätsstandards).

Um dies zu illustrieren, finden Sie hier eine Gegenüberstellung von Beispielunternehmen, ihren Branchen und den ausgeprägten Merkmalen ihrer jeweiligen Unternehmenskultur:

Unternehmen Branche Werte
Allianz Versicherung • Kundenorientierung
• Integrität
• Anerkennung unserer Mitarbeiter
• Streben nach herausragender Leistung
• Einhaltung unserer Zusagen
BASF Chemie • Nachhaltiger Erfolg
• Innovation für den Erfolg unserer Kunden
• Sicherheit, Gesundheit, Umweltschutz
• Persönliche und fachliche Kompetenz
• Gegenseitiger Respekt und offener Dialog
• Integrität
Daimler AG Automotive • Höchstleistung
• Verantwortung
• Aufgeschlossenheit
SAP Software • Kundenorientierung
• Qualitätsbewusstsein
• Streben nach herausragenden Produkten
• Integrität
• Verantwortung
• Enthusiasmus für immer höhere Leistungen
Telekom Telekommunikation • Steigerung des Konzernwerts
• Partner für den Kunden
• Innovation
• Respekt
• Integrität
• Top-Exzellenz

Kulturwandel des 1. oder 2. Grades

In der Regel weisen alle Arten von Organisationen bzw. Unternehmen eigene kulturelle Merkmale auf. Diese Merkmale helfen bzw. halfen oft, das eigene Überleben zu sichern bzw. sich an Unternehmensumwelten, z.B. Kundenerwartungen, anzupassen.

Nicht selten begegnen uns in der Praxis Organisationen, deren kulturelle Anpassungen aus der Vergangenheit in der Gegenwart eine Last geworden sind, weil sich die Umfeld-Bedingungen zwischenzeitlich geändert haben. Solche Unternehmen können dann vor der Aufgabe stehen, einen sogenannten „Kulturwandel 1. Grades“ zu bewerkstelligen, also zwischenzeitlich hinderlich gewordene kulturelle Merkmale abzulegen und neue, zielführende Merkmale zu entwickeln.

Ein „Kulturwandel 2. Grades“ kann dann notwendig werden, wenn sich Marktumfelder so dynamisch entwickelt haben, dass die Fähigkeit sich ständig neu anzupassen zu einem neuen kulturellen Merkmal werden muss, um auf diese Weise das eigene Überleben zu sichern. Solche Unternehmen bewegen sich meist in technologie-getriebenen Märkten, in denen schnelle Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen an der Tagesordnung sind.

Lern-Ebenen Ausprägung
Lernen 1. Grades“ Einzelne Merkmale verändern und neuen Umweltbedingungen anpassen
„Lernen 2. Grades“ Erlernen der grundsätzlichen Fähigkeit, sich ständig weiter entwickeln zu können (gewissermaßen eine „Meta“-Fähigkeit)

Kulturwandel: Modelle zur Veränderung von Unternehmenskultur

Das Management von Unternehmenskultur umfasst die Diagnose, Beurteilung und aktive Gestaltung. Bei der gezielten Veränderung der Unternehmenskultur ist der Culture-Change-Prozess sehr vielschichtig, komplex und kann ggf. zäh sein. Es bedarf daher ein sehr sensibles Vorgehen seitens der Berater.

Die 3 Phasen des Cultural Change[1]

Kulturveränderungsprozesse lassen sich grob in 3 Phasen aufgliedern:

  1. In der Kulturdiagnosephase wird die IST-Kultur abgebildet, d.h. es geht um die Erhebung und Auswertung von Kulturphänomenen und –eigenschaften. Dafür stehen verschiedene Diagnoseinstrumente zur Verfügung, auf die wir später kurz eingehen werden.
  2. In der Beurteilungsphase wird erstens die IST-Kultur auf ihre Wirkungen geprüft und zweitens die SOLL-Kultur festgelegt.
  3. In der Umsetzungsphase geht es darum, die neuen strategiekonformen Werte und Denkvorstellungen zu verankern.

Die Kulturdiagnose und ihre Instrumente

In der Beratungspraxis steht in der Diagnosephase das Management der Unternehmenskultur und die Beantwortung praktischer Fragen im Vordergrund, wohingegen es in der wissenschaftlichen Forschung eher darum geht, die Organisationskultur zu Beschreiben und Schlüsselfaktoren und deren Beziehungen zu verschiedenen Variablen zu verstehen.

Es soll hier vornehmlich um die Praxisanwendung gehen, wo die Veränderung der Organisationskultur im Vordergrund steht. Für die Diagnose stehen verschiedene standardisierte (quantitative) oder auch nicht standardisierte (qualitative) Erfassungsinstrumente zur Verfügung. Beide Varianten haben ihre Vor- und Nachteile.

Ältere Verfahren (Mitte des 20. Jahrhunderts) zur Kulturdiagnose sind z.B. „Critical Incident Technique“ oder „Wallach’s Organizational Culture Index“. Neuere Verfahren sind bspw. der „Organizational and Team Culture Indikator“ und der „Cultural Assessment Survey“. Für vertiefende Informationen lohnt es sich in den Beitrag von Jung et al. (2009) einen Blick zu werfen, die in ihrem Übersichtsbeitrag über 70 Instrumente zur Erhebung und Bewertung von Organisationskultur identifiziert haben.

“Diagnose

Hier einige Übersicht über bewährte methodische Ansätze zur Analyse von Unternehmenskultur[2]:

  • KUK Kurzskala zur Erfassung der Unternehmenskultur (Joens/Hodapp/Weiss, 2005)
  • FEO Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas (Daumenlang/Mueskens, Harder 2004
  • MIO Modulares Inventar zur Mitarbeiterzufriedenheit und Organisationsklima (Hossiep, 2002)
  • CA Culture Assessment (Sackmann, 2006)
  • OCI Organizational Culture Inventory (Schuster, 2006)
  • DOCS Denison Organizational Culture Survey (Denison/Neale, 1994)

 

Kulturveränderung via Führung nach Schein

In einer Vielzahl der Methoden zur Unternehmenskultur und ihrem Wandel nehmen Führungspersonen bei der Gestaltung und Entwicklung eine zentrale Rolle ein. Manager können die Kultur stützen und Formen, indem sie die Bedeutung von symbolischer Führung verstehen und als „Drehbuchautor, Regisseure und Schauspieler“ agieren.[3] Verschiedene Kulturtypen können durch unterschiedliche Führungsstile gefördert und unterstützt werden.

In seinem Kulturveränderungsmodell misst Edgar H. Schein der Führung, bei der Entstehung der Kultur, eine zentrale Rolle bei, indem er davon ausgeht, dass die Führung bei der Internalisierung von Überzeugungen, Prämissen und Werte eine wesentliche Quelle darstellt.

Für die Umsetzung eines kulturellen Wandels im Unternehmen gibt Schein mit seiner Liste über grundsätzliche Wirk- und Veränderungsmechanismen ein gutes Instrument für Führungskräfte an die Hand. Er unterscheidet dabei zwischen „primären“ und „sekundären“ Mechanismen der Kulturverankerung. Dabei ist einer der wirksamsten (primären) Mechanismen der Fokus, worauf die Führungsperson ihre Aufmerksamkeit richtet, d.h. Fragen wie: „Was wird regelmäßig kommentiert, beurteilt und systematisch bewertet? Die sekundären Mechanismen sind durch die primären Mechanismen beeinflussbar.

Primäre Verankerungsmechanismen Sekundäre Veränderungsmechanismen
Was Führungspersonen beachten, beurteilen kontrollieren Gestaltung und Struktur des Unternehmens
Führungsreaktionen auf problematische Ereignisse und Krisen Organisationssysteme und -verfahren
Kriterien für die Zuteilung von Ressourcen Rituale und Bräuche des Unternehmens
Bewusste Vorbildfunktion, Vermittlung und Einübung Gestaltung der Räumlichkeiten, Fassaden und Gebäude
Kriterien für die Zuteilung von Belohnungen und Status
Kriterien für Einstellung, Auswahl, Beförderung, Pensionierung

Schein beton auch, dass Culture-Change-Prozesse selbst für talentierte Führungspersonen herausfordernd sind, jedoch gleichzeitig notwendig, um in der zunehmend komplexeren und sich ständig verändernden Welt, Organisationskultur zu gestalten.

6 Phasen des Kulturwandels nach Levin und Gottlieb

Levin und Gottlieb (2009) haben 6 Prinzipien als Rahmen für einen Kulturwandel aufgestellt. In der Praxis lassen diese Prinzipien sich gut an diverse Situationen anpassen und helfen bei der Strukturierung und Gestaltung des Kulturentwicklungsprozesses.

Prinzip 1:  Die erforderliche Ausrichtung der Veränderung verstehen

In vielen Kulturveränderungsprojekten ist eine komplette Neuausrichtung der bisherigen Kultur nicht notwendig. Oftmals sind spezifische Kulturelemente für die vorherrschenden oder zukünftigen Geschäftsanforderungen nicht mehr dienlich, während andere jedoch für den Erfolg nützlich sind. Zentraler Punkt ist, die Stärken und die Art der erwünschen Veränderung zu verstehen.

Prinzip 2:  Vorbild sein und andere anleiten und einbinden

Die Führungspersonen müssen in ihrem Verhalten mit gutem Beispiel vorangehen und gleichzeitig persönlich und verbindlich für den Veränderungsprozess einstehen, denn sie sind die Architekten und Sponsoren der kulturellen Neuausrichtung. Es ist ihre Aufgabe die Notwendigkeit zu vermitteln und eine Vision zu formulieren, welche die Verhaltensweisen für den künftigen Erfolg enthält.

Prinzip 3:  Auf verschiedenen Ebenen arbeiten

Wie wir gesehen haben, ist das Phänomen Unternehmenskultur sehr komplex und vielschichtig und gerade deshalb ist es für eine nachhaltige Veränderung notwendig, auf verschiedenen Ebenen zu arbeiten. D.h. die instrumentelle Ebene zielt auf den Arbeitskontext und die Art der Erbringung von Arbeitsleistung ab. Die symbolische Ebene beeinflusst die Wahrnehmung, Einstellung und Bedeutung von Elementen der Entscheidungen, Handlungen und Praktiken. Kulturentwicklungsmaßnahmen beeinflussen beide Ebenen.

Prinzip 4:  Die gesamte Organisation und ihr „Schlüssel“-Gremien breit einbetten

Ein kultureller Wandel setzt voraus, dass alle Mitglieder der Organisation sich gemeinsam anstrengen und mitwirken. Engagement und Partizipation aller Mitglieder und Ebenen gilt als Schlüssel für den Aufbau von Commitment und Übernahme der neuen Vorstellungen. Ein zentraler Punkt bei einer Kulturveränderung ist, dass die Mitglieder neue Formen der Zusammenarbeit und des Leistungsverhaltens entwickeln müssen. Voraussetzung dafür ist persönliches Commitment und Internalisierung des Veränderungsprozesses.

Prinzip 5:  Mit Strenge und Disziplin managen

Wichtig ist deutlich zu machen, dass der Kulturwandel genauso bedeutend ist wie andere wichtige Aufgaben oder Anforderungen, die in dem Unternehmen vorangetrieben werden. D.h. der Kulturwandel benötigt eine detaillierte Planung, realistische Abschätzung der benötigten Ressourcen, Commitment und die Koordination und Integration von Handlungen. Das beinhaltet die Definition der einzelnen Handlungen und Meilensteinen sowie von Ergebnissen und Terminen.

Prinzip 6:  In das tägliche Arbeitsleben integrieren

Ein erfolgreicher Kulturwandel gelingt dann, wenn die kulturellen Anstrengungen in das tägliche Management von Abläufen dauerhaft integriert werden können und eben nicht als „Programm“ gesehen werden. Für diese Integration in den Arbeitsalltag stehen 8 Praktiken als Roadmap zur Verfügung

Kulturwandel in Unternehmen: Eine Schritt für Schritt Anleitung

 

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Nachdem wir uns in dem vorherigen Teil vermehrt mit der Rolle der Führungskraft beschäftigt haben, wenden wir uns nun dem eigentlichen Prozess der Kulturveränderung zu.  Es sind Fragen zu beantworten wie: Wie kann der Veränderungsprozess praktisch angelegt werden, damit er erfolgreich verläuft? Welche genauen Prozessschritte sind notwendig? Welche inhaltlichen methodischen Anforderungen ergeben sich daraus? Und worauf sollte bei der Durchführung besonders geachtet werden?

Der Kulturwandelprozess, den wir Ihnen jetzt vorstellen[1], ist prototypisch und muss selbstverständlich der jeweiligen Unternehmenssituation angepasst werden. Er ist jedoch grundsätzlich, unabhängig von der Größe oder Branche, auf alle Unternehmen und Organisationen übertragbar.

Übersicht eines prototypischen Kulturwandel-Prozesses

Übersicht eines prototypischen Kulturwandel-Prozesses

Vorbereitung

Wenn, durch das Top-Management oder der Geschäftsleitung, die Entscheidung getroffen wurde, dass die bestehende Unternehmenskultur geändert werden muss, ist als Erstes zu klären, welche Ressourcen dafür zu Verfügung stehen. Weiter muss eine Projektstruktur festgelegt werden, denn ohne diese ist der Kulturwandel nicht zu bewerkstelligen. Es sollten also zumindest vorläufig wichtige Elemente wie Projektleitung, Team, Steering Committee (Steuerungskomitee) festgelegt werden.

Wenn das Unternehmen in diesem Schritt feststellt, dass ihm nicht die erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen, sollte hier geklärt werden, wie auf externe Unterstützung zurückgegriffen werden kann (hier helfen wir natürlich gern). Sind diese Fragen beantwortet, kann mit der inhaltlichen Arbeit begonnen werden.

Analyse

Für eine erfolgreiche Kulturveränderung ist eine gründliche Analyse des IST-Zustandes Voraussetzung. Dieser Schritt beinhaltet erstens die Einschätzung der wichtigsten Faktoren der Umwelt – Marktentwicklungen, Kundenerwartungen, Wettbewerbsverhalten – und ihre Bedeutung für die aktuelle und zukünftige Unternehmenskultur.

Zweitens wird eine kritisch betrachtete Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen der bisherigen Unternehmenskultur durchgeführt. Mit diesem Schritt werden die Grundlagen geschaffen, um konkret darüber zu entscheiden, wie weiter vorgegangen wird.

Konzeption

Durch den vorherigen Schritt wird analysiert, wo die Stärken und Schwächen der Organisation liegen. Nun muss als Entwicklungsziel definiert werden, wie die zukünftige Unternehmenskultur in ihren wesentlichen Elementen beschaffen sein soll. Die Kernfrage dabei ist: „Wie kann dieses Ziel am besten und effektivsten im Unternehmen umgesetzt werden?

Besonders wichtig in diesem Schritt ist es, immer alle Teile der Organisation im Blick zu behalten. Auch wenn die wichtigsten Impulse bei der Festlegung der zukünftigen Kulturmerkmale und ihrer Integration meistens von dem Top-Management kommen, ist es von zentraler Bedeutung andere Ebenen des Unternehmens mit einzubeziehen. Idealerweise arbeiten Organisationen hier nach dem „Gegenstromprinzip“, in dem Entscheidungen aus dem Management immer wieder mit Daten, Sichtweisen und Vorschlägen mit Stellvertretergruppen aus dem mittleren Management und leitenden Mitarbeitern abgeglichen und angereichert werden.

Roll-out

In diesem Schritt liegt die eigentliche Herausforderung der Kulturveränderung; die Menschen in der Organisation müssen in ihrem Inneren davon überzeugt werden, dass sie möglicherweise ihre Werte, sicherlich jedoch ihre Einstellungen und ihr Verhalten teilweise (oder sogar zu Gänze) ändern müssen und bisherige Annahmen keine Gültigkeiten mehr besitzen.

Um dies zu erreichen, ist zunächst ein Top-Down Prozess nötig.

  1. Zuerst müssen die Führungskräfte eingebunden und für die Sache gewonnen werden, denn nur wenn sie überzeugt sind, ist es möglich den Mitarbeitern die Botschaft zu vermitteln. Ohne die Unterstützung der Beschäftigten wird sich nichts wesentlich ändern können.
  2. In der Roll-out Phase werden Mitarbeiter beteiligt, um Unterstützung bei der Umsetzung zu gewinnen. Für den Erfolg ist dabei entscheidend, wie es gelingt,
    1. Veränderungsnotwendigkeit und entsprechende Maßnahmen plausibel und glaubwürdig zu vermitteln
    2. Bedenken und Herausforderungen im Prozess klar zu benennen und gemeinsam zu bearbeiten
    3. Gemeinsam zu erarbeiten, wie und auf welchem Wege diese Herausforderungen gemeinsam gemeistert werden können und
    4. Mit welcher Unterstützung Mitarbeiter und mittlere Führungsebene vom Top-Management rechnen können.

Im Kern handelt es sich also um ein ähnliches Vorgehen wie in klassischen Change- Projekten. Das ist natürlich nicht verwunderlich: Kulturveränderung sind regelmäßig Teile von Veränderungsprozessen. Hier können Sie nachlesen, wie wir Change Management Projekte „denken“ und umsetzen .

Nachhaltigkeit von Kulturveränderung

Nicht selten verlaufen Kulturveränderungs-Projekte nach anfänglichem Elan im Sande. Zurück bleiben

  • unerfüllte Erwartungen,
  • Enttäuschung
  • Zweifel, ob weitere Veränderungsprojekte ernster gemeint sein werden als das letzte, was soeben scheiterte,
  • und innere Widerstände gegen zukünftige Veränderungsprojekte jeglicher Art.

Um solche „Verhärtungen“ in Organisationen zu vermeiden, empfehlen wir unseren Kunden regelmäßig dringend darüber nachzudenken,

  • wie mit Misserfolgen und Unwägbarkeiten umgegangen werden soll
  • welche internen Ressourcen für ein solches Kulturveränderungsprojekt tatsächlich zur Verfügung stehen
  • welches das schlimmstmögliche „outcome“ eines solchen Projektes wäre und wie man solche Entwicklungen vermeiden kann.

Kurz gesagt: Die Reflexion über die Nachhaltigkeit solcher Veränderungsprozesse sollte von Anfang an Teil des Prozesses sein, um Projektrisiken vorab zu identifizieren und entsprechende Korrekturen in der Projektarchitektur zu ermöglichen.

Lesenswert dazu ist sicher auch unser Artikel zu den „Top 10 Fehler in Veränderungsprojekten und wie man sie vermeidet“. Bei der Umsetzung helfen wir Ihnen gern.

 

 

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Quellen

Berner, Winfried (2012): Culture Change. Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil. Schäfer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Deal, Terrence/Kennedy, Allan (1987): Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur. Norman Rentrop, Bonn

Eberhardt, Daniela (2013): Unternehmenskultur, Zielorientierte, Unternehmensethik als entscheidender Erfolgsfaktor (Hrsg.). Springer-Verlag, Berlin/Heidelberg

Hofstede, Geert (2001): Cultures and Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, London/New Delhi

Homma, Norbert/Bauschke, Rafael (2010): Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools. Springer Verlag, Wiesbaden

Homma, Norbert/Bauschke, Rafael/Hoffmann, Laila M.  (2014): Einführung in die Unternehmenskultur Grundlagen, Perspektiven, Konsequenzen. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden

Jung, Tobias/Scott, Tim/Davies, Huw.T.O/Bower, Peter/Whalley, Diane (2009): Instruments for exploring organizational culture: Areview of the literature. Public Administration Review, 69 (6), 1087–1096.

Kielmansegg, Peter G. (1996): Integration und Demokratie. In: Markus Jachtenfuchs und Beate Kohler-Koch (Hrsg.): Europäische Integration. Opladen S. 47-71

Kotter, John P./Heskett, James L. (1992): Corporate Culture and Performance. Free Press New York

Peters, Thomas J./Waterman, Robert H. (1983): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Verlag Moderne Industrie, Landsberg

Sackmann, Sonja A. (1990): Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur. In: Charles Lettmann (Hrsg.): Die Unternehmenskultur. Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung der Unternehmung. Physica-Verlag, Heidelberg

Sackmann, Sonja. A. (2006). Messen – Werten – Optimieren. Erfolg durch Unternehmenskultur. In Bertelsmann Stiftung (Hrsg): Messen, werten, optimieren – Erfolg durch Unternehmenskultur. Online Verfügbar: [https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/messen-werten-optimieren/] Stand 22.11.2015

Schewe, Gerhard (2015): Organisationskultur. Springer Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon.

Schein, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte. Campus Verlag, Frankfurt am Main/New York

Schein, Edgar H. (2003): Organisationskultur – The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide. Edition Humanistische Psychologie (EHP), Bergisch Gladbach

Wien, Andreas; Franzke, Normen (2014): Unternehmenskultur. Zielorientierte Unternehmensethik als entscheidender Erfolgsfaktor. Springer Fachmedien, Wiesbaden

 

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Unternehmenskultur: Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick
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