Themen & Publikationen
Systemische Führung   Das SANTIAGO Prinzip

Systemische Führung – Das SANTIAGO-Prinzip

Systemische Führung   Das SANTIAGO PrinzipIn einem früheren Artikel habe ich über die das vier-Phasen Modell der Teamentwicklung geschrieben. Dieses Modell beschreibt vier typische Entwicklungsphasen (Forming, Storming, Norming, Performing) von Gruppen hin zu einem selbststeuernden Team-System, welches in der der hochentwickelten Performing-Phase keine „Führung“ im klassischen Sinne mehr braucht. Die Rolle der Führungskraft verändert sich in der letzten Phase eher zur der eines Supervisors und Coaches (was Gruppen und Teams im Detail unterscheidet habe ich bereits hier geschrieben).

In diesem Artikel möchte ich den Zusammenhang zwischen performanten Hochleistungsteams und einem systemischen Führungsansatz beleuchten. Ich werde aufzeigen, wie ganze Organisationen davon profitieren können, wenn Führungskräfte in der Lage sind, systemisch orientiert zu führen und was das Wesen des systemischen Führens ausmacht.

Von der Gruppe zum Hochleistungsteam

Gruppen brauchen viele Grundvoraussetzungen, um sich zu Hochleistungsteams entwickeln zu können:

  • Eine Führungskraft, die mit systemischer Führung und den Anforderungen vertraut ist, die es braucht, um Teams durch die unterschiedlichen Phasen ihrer Entwicklung kompetent zu begleiten
  • Eine als spannend und herausfordernd empfundene Aufgabe
  • Eine zielfördernde Aufgabenverteilung (jeder sollte seinen Fähigkeiten und Neigungen entsprechend am richtigen Platz arbeiten)
  • Die gängigen Demotivatoren (nach Herzberg) sollten eliminiert worden sein
  • Eine Unternehmenskultur, die gute Führungskräfte hervorbringt, Teamentwicklung und selbstständiges Arbeiten wertschätzt und fördert
  • Genügend Zeit

 

Nach den vier Phasen Modell der Teamentwicklung ist die Performing-Phase die am höchsten entwickelte Phase eines Teams. Sie ist charakterisiert durch folgende Eigenschaften:

  • Das Team übernimmt selbst Verantwortung für die Lösung von Herausforderungen und Problemen
  • Die Führungskraft wird zur Lösung von Problemen nicht mehr gebraucht sondern supervidiert den Lösungsprozess. Die Rolle der Führungskraft verändert sich im Verlauf des Teamentwicklungsprozess in die Rolle eines Moderators oder „Ermöglichers“
  • Das Team hat „ownership“ für seine Aufgabe übernommen. Es herrscht höchste Identifikation mit den zu meisternden Aufgaben
  • Es hat gelernt, Konflikte eigenständig konstruktiv zu lösen und betrachtet die Herausforderung zu ihrer Lösung als mögliche Quelle neuer Ideen und kreativer Inspiration

 

Das SANTIAGO-Prinzip

Ein ehrgeiziges Ziel, werden sich jetzt viele Führungskräfte sagen. Wie ist das zu erreichen? Das SANTIAGO-Modell der systemischen Führung gibt hier wertvolle Hinweise. Es beschreibt die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, damit systemische Führung gelingt:

 

S = Stellvertretende Führung

A = Autopoiesis

N = Nachhaltigkeit

T = Transformation von Deutungsmustern

I = Interpretation

A = Arrangement

G = Gelassenheit

O = Organisationslernen

 

 

S=Stellvertretende Führung

Eine systemisch kluge Führungskraft weiß, dass Mitarbeiter ihren „eigenen Kopf“ haben und oft genug die besten Experten für die Herausforderungen sind, vor denen sie beruflich stehen. Wenn Führungskräfte aber Abschied nehmen müssen von dem Paradigma der Allzuständigkeit und Allwissenheit – wozu sind sie dann eigentlich noch da?

Wer sich das fragt, hat noch nicht begriffen, dass komplexe und vernetzte Herausforderungen heute nur noch dann zu bewältigen sind, wenn die Mitarbeiter „vor Ort“ zur Selbstführung fähig sind. Moderne Führung ist in diesem Sinne eine „Führung zur Selbstführung“. Führungskräfte führen also nur noch dort, wo Selbstführung noch nicht gelingt und die Eigenkräfte der Teams noch nicht ausreichen.

Stellvertretende Führung ist aber keinesfalls mit „Nicht-Führung“ zu verwechseln. Führungskräfte werden nach wie vor gebraucht, aber in selbststeuernden Systemen mit anderen Fähigkeiten. Sie sind in diesem Modell letztlich für das Lernen und die Entwicklung ihrer Teams verantwortlich und müssen dafür dialogoffen und dialogfähig werden. Moderne Führungskräfte sind demnach in lernenden Organisationen für das Lernen und die Kompetenzentwicklung ihrer Teams und die Moderation der betrieblichen Selbstorganisation zuständig. Hierfür ist es notwendig, dass Führung das Potential in den Kompetenzen ihrer Teammitglieder erkennt und die Entwicklung dieser Potenziale ermöglicht.

 

Partizipative Zielfindung

Der Ansatz der stellvertretenden Führung, Selbstführung zu ermöglichen, wird auch Zielentwicklungsprozessen sichtbar. In traditionell geführten Unternehmen werden Mitarbeiter für Ziele „gewonnen“ oder „überredet“. Systemisch handelnde Führungskräfte werden eher bemüht sein, einen dialogischen Prozess zu organisieren, in dem die „Sachzwangziele“ des Unternehmens in mehreren Feedbackschleifen zwischen eigenen und betrieblichen Bedürfnissen abgeglichen werden. Nur wenn es der Führungskraft gelingt, die Zielklärung dialogisch und partizipativ zu „organisieren“, in der die Eigenkräfte des Systems in den Dienst der Zielerreichung des Unternehmens gestellt werden. Denn wenn Ziele nur von außen diktiert werden, darf sich keiner wundern, wenn sich die Mitarbeiter nur als Plan- und Vorgabenerfüller angesprochen sehen und sich mit der Zeit auf die Erledigung des Notwendigsten beschränken werden.

Ein solch partizipativer Ansatz der Zielfindung braucht handwerklich saubere Moderationsfähigkeiten: Sichtweisen, Meinungen und Anregungen werden gesammelt und mit den Notwendigkeiten des unternehmerischen Handelns abgeglichen. Dabei setzt das Unternehmen auf die Erfahrungen der Mitarbeiter „vor Ort“ und nimmt Anregungen über Durchführbarkeit oder Nicht-Durchführbarkeit von geplanten Maßnahmen in den Entscheidungsfindungsprozess mit auf. Letztlich muss sich das ganze Kooperationsklima in eine Ermöglichungskultur wandeln.

 

Kooperationskultur

Führungskräfte, die stellvertretend führen, leben sichtbar und glaubwürdig eine Kooperation, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst viel, möglichst umfassend einbringen und entscheiden können. Sie wissen, dass grundsätzlich alle anstehenden Entscheidungen zunächst einmal „vorläufig“ zur Diskussion gestellt werden müssen. Dabei ist es hilfreich, die Problemlage möglichst transparent mit allen Pros und Contras darzustellen und verschiedene Szenarios offen durchzuspielen. Insofern ist stellvertretende Führung mehr Moderation als Entscheidung. Systemisch handelnde Führungskräfte sind also weniger darauf aus, Prozesse in kürzester Zeit zum Ziel zu bringen, sondern eher dafür zu sorgen, dass sich die Dinge in angemessener Zeit positiv entwickeln. Gleichzeitig schafft stellvertretende Führung auch eine Kultur des Vertrauens und der Selbstwirksamkeit, die ein unschätzbares Kapital sowie einen unbezahlbaren Wettbewerbsvorteil darstellt:

  • In „Misstrauenskulturen“ wird jeder nur darauf bedacht sein, nur so viel in die Kooperation mit einzubringen, wie von ihm erwartet wird
  • In Vertrauenskulturen wissen die MitarbeiterInnen, dass es um ihre Arbeitsplätze geht und sie haben immer wieder erlebt, dass sie die unternehmerischen Zielsetzungen mitberaten und mitbestimmen können.

 

Es ist immer wieder erstaunlich und frappierend, wie reichhaltig und anregend eine entsprechend partizipativ angelegte Entscheidungsfindung im Vergleich zur Fehleranfälligkeit „einsamer Entscheidungen“ ist. Eine solche Vertrauenskultur ist ein wertvoller Schatz.

 

Feedback-Kultur

Wenn Organisationen lernen können sollen, brauchen sie fest eingebaute Feedbackschleifen, um betriebliche Qualitätsstandards jederzeit gewährleisten zu können. Damit die „Total Quality Management“-Ansätze gelingen können, braucht es eine umfassende Feedback-Kultur. Wenn alle sich für „ihre“ Qualität verantwortlich fühlen, dann müssen Rückmeldungen über Abweichungen vom Standard auch an sie rückgemeldet werden. Wie in einem kybernetischen Kreislauf kann der einzelne sein Qualitätsmanagement auch nur steuern, wenn er solche Rückmeldungen kontinuierlich erhält. Feedbacks werden in einem solchen Umfeld zu etwas Alltäglichem, sie werden entdramatisiert. Insofern ist Vertrauenskultur davon geprägt, dass „mehr auf den Tisch“ kommt, über das man dann auch weniger angstbesetzt reden kann und können muss. Denn eine Feedback- und Vertrauenskultur ist auch von der Gewissheit gekennzeichnet, dass man nicht keine Fehler machen kann. Wer will, dass die Mitarbeiterinnen sich an der Entwicklung des Unternehmens verantwortlich beteiligen, muss letztlich den Slogan „Fehler sind erlaubt“ ausgeben.

 

Mitarbeiterpotentiale fördern

Ein systemisch geführtes Team ermittelt auch seinen Bildungsbedarf selbst. Während früher Mitarbeiter auf Seminare oder Fortbildungen geschickt wurden, von denen im Rückblick keiner mehr so recht sagen kann, welchen Nutzen sie erbracht haben, lässt die stellvertretende Führung im Team klären, welche Probleme kurz- mittel- und langfristig gelöst werden müssen und welche Kompetenzen dafür von strategischer Bedeutung sind. Eine solche Fortbildungsbedarfsanalyse birgt auch die Möglichkeit für Mitarbeiter, ihre eigenen Weiterbildungswünsche ins Gespräch zu bringen.

Da das Team über die Weiterbildung informiert ist, können die anderen Mitarbeiter mit recht erwarten, dass der Mitarbeiter nach seiner Fortbildungszeit seine Kenntnisse auch wirklich einbringt bzw. dass nach der Bildungsmaßnahme nicht alles so bleibt wie bisher. Es steigt daher die Wahrscheinlichkeit, dass durch die dialogische Bedarfsanalyse Wissen auch tatsächlich in die tägliche Arbeit transferiert wird.

 

Möchten Sie mehr über systemische Führung und das SANTIAGO-Prinzip lesen? Den nächsten Teil über „A=Autopoiesis“ finden Sie unten in „Verwandte Artikel“.

Systemische Führung – Das SANTIAGO-Prinzip
3 / 5 Punkten, vergeben von 10 Leser*innen

Content

initio Organisationsberatung