Strategieentwicklung
Strategie entwickeln in großen Gruppen - so geht's!.
Wie sich Strategien mit vielen Beteiligten entwickeln lassen: das Vorgehen von der Umfeldanalyse bis zum Handlungsfeld.
Wie kann man Strategien in kurzer Zeit in großen Gruppen unter Beteiligung vieler Stakeholder und Beteiligtengruppen entwickeln? Dazu haben wir in unserer Beratungspraxis ein bewährtes Verfahren entwickelt, das wir Ihnen hier vorstellen werden.
Das Wichtigste in Kürze
- Strategie mit bis zu 60 Köpfen. An einem einzigen Tag. Klingt unmöglich — ist eine Frage des Formats.
- Beteiligung ist kein Zugeständnis. Wer früh mitdenkt, blockiert später nicht. Heißt: weniger Reibung in der Umsetzung.
- Am Ende steht kein Ideenfriedhof, sondern ein Handlungsplan mit Ressourcen — und ein Management, das Leitplanken setzt.
Strategien entwickeln in großen Gruppen - warum?.
Zum Wesen der Strategieentwicklung gehört die Beteiligung relevanter Wissens- und Erfahrungsträger. Dies sind meist
- interne oder externe Experten
- Führungskräfte
- Mitarbeitende mit relevantem Know-How
- Mitarbeiter aus koordinierenden oder zuliefernden Stabs-Abteilungen
Je nach Größe der Organisation und nach gewähltem Beteiligungsgrad können in Strategieprozessen also viele Personen beteiligt sein.
Wir stellen Ihnen hier ein effizientes Format vor,
- dass es großen Gruppen ermöglicht, gemeinsam und trotzdem effizient Strategien zu entwickeln
- dass alle Beteiligten ihre ihre Sichtweisen, Perspektiven, ihr Wissen und ihre Erfahrungen einzubringen,
- dass alle Argumente gehört werden
- und das dabei ausgesprochen zeit- und ressourcenschonend ist..
Warum ist das Format wegweisend?
Warum ist unser Großgruppen-Strategie-Format wegweisend? Es liefert innerhalb nur eines Tages eine sehr hohe Ergebnisqualität:
- Eine fundierte Analyse der Herausforderungen im jeweiligen Handlungsfeld,
- konkrete Vorschläge zum Vorgehen,
- den Entwurf eines Handlungsplans, mit den jeweils benötigten Ressourcen zur Umsetzung
- und beteiligt dabei nahezu beliebig viele Führungskräfte und Mitarbeitende. Das sorgt für einen hohen Motivationsschub und minimiert Reibungsverluste bei der Strategie-Umsetzung.
Strategie im Großgruppen-Setting - die ultimative Anleitung.
In unserer Beratungspraxis hat sich ein Verfahren herauskristallisiert, dass es ermöglicht innerhalb nur eines Tages mit Gruppen bis zu 60 Personen
- strategische Arbeitsschwerpunkte
- und erste Vorschläge zur Umsetzung
zu entwickeln.
Jetzt erklären wir den Ablauf Schritt für Schritt:
Überblick
Hier zunächst eine Übersicht über die grobe Schrittfolge:
Ablauf
Im Folgenden erklären wir Ihnen jeden Schritt im Detail:
Einführen
Ein guter Prozess braucht einen guten Start. Alle Teilnehmenden brauchen Orientierung
- Kontext erläutern: Warum sind wir hier? Wozu dient das Ganze?
- Verfahren und Ablauf erklären: Wie ist der Ablauf, und wie bauen die einzelnen Schritte aufeinander auf?
- Erwartungsmanagement und Relevanz deutlich machen: Was passiert mit den Ergebnissen?
Strategischer Input
Nicht alle Teilnehmenden werden einen ausreichend guten Wissensstand haben. Welche Initiativen laufen im Unternehmen, welche nächsten Schritte sind geplant, welchen Blick hat das Top-Management auf die strategischen Fragestellungen?
Ein strategischer Input des Top-Managements gibt den Teilnehmenden Orientierung und bietet dem Management darüber hinaus die Möglichkeit,
- eigene “Duftmarken” im Strategieprozess zu setzen
- Impulse zum weiteren Nachdenken zu geben
- und Fragen zu formulieren, die aus Management-Perspektive im Rahmen des Strategie-Großgruppen-Workshops zu bearbeiten wären.
Auf die richtige Balance kommt es an
Hier liegt eine Stolperfalle: Wenn das Management hier zu viele “Setzungen” vornimmt, kann dies (je nach Unternehmens- und Führungskultur) einen eigenständigen Denkprozess der Gruppe hemmen.
Andererseits kann eine “Prise Wissen” aus dem Senior Management Team auch beflügelnd wirken und wertvolle Denkprozesse anregen.
Hier kommt es also auf die “richtige Dosis” an: Zu viel Impuls hemmt, zu wenig Impuls aber auch. Daher briefen wir die Führungskräfte, die zu Beginn die strategische “Rahmung” setzen entsprechend und sorgen mit unserer Erfahrung für die richtige Balance.
Die richtige Dosis
Zu viele Setzungen vom Management, und die Gruppe denkt nicht mehr selbst — sie rät, was oben erwünscht ist. Zu wenig Impuls, und der Prozess mäandert. Heißt: den Input dosieren, nicht abladen.
Danach beginnt die eigentliche Strategie-Arbeit:
Umfeldanalyse
Um Strategien zu entwickeln, braucht es Kenntnis und eine Analyse des Umfeldes. Passende Leitfragen dazu sind:
- Welche Entwicklungen kommen auf die Organisation zu?
- Welche Trends werden relevant, worauf müssen wir reagieren?
Alle Teilnehmenden versammeln sich vor einer großen Wand und erstellen zusammen mit der Moderation eine große Mindmap, in der alle Trends und Entwicklungen gesammelt und strukturiert werden.
Es beginnt nun eine lebhafte Debatte: Welche Zukunftstrends sind wirklich relevant, zu welchem Zweig der Mindmap passt der genannte Trend am besten, welche Zusammenhänge bestehen zu den bereits genannten Entwicklungen? Die Moderation hat alle Hände voll zu tun, alle Beiträge “aufzufangen” und in der Mindmap sinnvoll zu verorten.
Schnell füllt sich die Wand mit Sichtweisen, Perspektiven und Aussagen. Je mehr “Material” und Gedanken zusammen kommen, desto mehr fühlen sich weitere Teilnehmende inspiriert, ihre eigene Gedanken, Sichtweisen und Erfahrungen zum Thema beizusteuern.
In dieser Phase nimmt die Gruppe typischerweise “Witterung” mit dem Thema auf: Das abstrakte Thema “Strategie” wird nun aufeinmal greifbar, facettenreich und “farbig”. Zusammenhänge werden sichtbar, Parallelen zum eigenen Arbeitsbereich werden gezogen, die Relevanz der zukünftigen Entwicklungen und ihre Verknüpfung zum Fortbestand des eigenen Bereichs, Teams und der Gesamtorganisation werden instinktiv erfasst.
Stolperfalle
Typischerweise entstehen hier schon erste Ideen für mögliche Handlungsfelder, erste Arbeitsgruppen und sogar Maßnahmen. Die Moderation nimmt diese auf, fokussiert jedoch zunächst weiter auf die Zukunftstrends, die Konkretisierungen erfolgen noch nicht - aber schon bald in den nächsten Arbeitsschritten der Strategie-Konferenz.
Noch nicht konkretisieren
In der Trend-Phase drängen die ersten Lösungen nach vorn — Handlungsfelder, Arbeitsgruppen, Maßnahmen. Zu früh. Erst das Umfeld sortieren, dann handeln. Wer jetzt springt, verengt den Blick, bevor er weit war.
Priorisierung
Nach einer Weile lebhafter Diskussion verebben die Diskussionsbeiträge. Es scheint das Allermeiste gesagt zu sein.
Nun ist der Zeitpunkt gekommen, gemeinsam zu priorisieren: Welche Trends sind die Wichtigsten? Welche Trends müssen im Rahmen einer Zukunftsstrategie im Blick behalten werden?
Alle Teilnehmende priorisieren die 4 wichtigsten Trends mit jeweils einem Klebepunkt. Im Handumdrehen entsteht ein Bild, welche Zukunftstrends der Gruppe insgesamt am Wichtigsten sind.
Herausarbeiten von Handlungsfeldern
Nach der Erkundung von relevanten Zukunftstrends folgt nun der Transfer:
- Was folgt aus den Zukunftstrends für uns als Organisation?
- Welche Themen müssen wir anpacken, welche Projekte anschieben?
- Worum müssen wir uns kümmern, damit wir zukunftsfähig bleiben?
Die Themen werden
- gesammelt
- strukturiert
- und schließlich mit konkreten Fragestellungen versehen.
Hier ein anonymisiertes Beispiel aus einer unserer Kunden-Workshops:
Handlungsfelder mit Fragestellungen für die vertiefenden Arbeitsgruppen
Vertiefungsgruppen
In Kleingruppen werden die strategischen Handlungsfelder bearbeitet. Die Fragestellungen aus dem vorangegangenen Schritt dienen hierzu als Arbeitsgrundlage.
Strukturierte Ergebnis-Plakate helfen dabei, die Arbeit in den Kleingruppen zu strukturieren und eine einheitliche “Ergebnisqualität” über alle Vertiefungsgruppen hinweg zu gewährleisten.
Zwischenpräsentation
Im nächsten Schritt präsentieren die Arbeitsgruppen ihre Zwischenergebnisse in Kurzpräsentationen.
Striktes Timeboxing
Das mit den “Kurz-Präsentationen” meinen wir bei initio sehr ernst. Selten geben wir für die Präsentation von Zwischenergebnissen aus Arbeitsgruppen mehr als 2, maximal 3 Minuten Zeit.
Warum?
Mehr Zeit verführt die Präsentierenden zu ausführlichen Erklärungen, die nur selten zu größerer Klarheit beitragen. Da wir
- die Ergebnisplakate stets auch über Beamer stark vergrößern und so für alle (auch in den hinteren Reihen) gut lesbar machen
- und unsere strukturierten Ergebnisplakate in ihrer Eindeutigkeit zur Ergebnisklarheit zwingen,
braucht es in den von uns moderierten Workshops nur selten längere Erklärungen. Das, was es zu verstehen gibt, steht meist sowieso schon da.
Das, was es zu verstehen gibt, steht meist sowieso schon da.
In Kombination mit striktem “timeboxing” (hier arbeiten wir mit einer Stoppuhr-App und visuellem Feedback für die Präsentierenden) können wir so in kurzer Zeit Ergebnisse auch aus vielen Arbeitsgruppen “vergemeinschaften”.
Die Vorteile eines solchen Vorgehens liegen auf der Hand:
- Alle sind auf dem aktuellen Stand der Diskussion
- wenig Ermüdungserscheinungen unter den Zuhörenden
- dynamisierende Atmosphäre
- größere Klarheit in der Präsentation
- Zeitersparnis
Klare Vereinbarungen zum Schluss!
Üblicherweise brennt den Teilnehmenden nun eine Frage unter den Nägeln: Wie geht es mit den Ergebnissen nun weiter?
Wie schon erwähnt empfehlen wir ausdrücklich, dies schon in der Einladung zur Veranstaltung und zusätzlich auch zu Beginn des Strategie-Großgruppen-Workshops deutlich zu machen, damit alle Teilnehmenden die Relevanz des Vorhabens einschätzen und den Termin in ihren Kalendern entsprechend priorisieren können.
Klare Vereinbarungen sind aber auch zum Abschluss noch einmal gefragt. Hier einige typische Vereinbarungen aus einem unserer realen Kunden-Workshops:
Klare Vereinbarungen
Klare Vereinbarungen helfen in der anschließenden Umsetzungsphase und würdigen die erzielten Ergebnisse sowie das zeitliche Engagement der Teilnehmenden.
Auf diese Weise kann Management auch die Relevanz des Strategie-Prozesses für die Organisation gezielt und wirkungsvoll unterstreichen und damit deutliche Führungsakzente für die Zukunft setzen.
Im Anschluss: Management-Attention.
Ist es Ihnen aufgefallen?
In diesem Text nannten wir die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen bewusst nicht “Ergebnisse” sondern “Zwischenergebnisse”.
Denn nicht alle Vorschläge werden aus Sicht des Managements in der zu diesem Zeitpunkt zu 100% in der vorliegenden Form so umsetzbar sein. Das ist auch nicht zu erwarten. Schließlich verfügt Management
- meist über tiefere Einblicke über andere, parallele Entwicklungsprozesse im Unternehmen
- muss abwägen zwischen unterschiedlichen Interessen und Interessengruppen,
- kennt existierende Zielkonflikte besser
- erkennt, welche inhaltlichen Vorfestlegungen welche personellen und strukturellen Folgen haben würden (und und muss diese am Ende dann auch verantworten!)
Aber erfahrungsgemäß sind die allermeisten Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen eben doch sehr gut weiter verwendbar und eine gute Grundlage, um darauf aufzubauen.
Finalisierung, Kommunikation und Umsetzung.
In der Regel braucht es im Anschluss an den Strategie-Workshop nun
- ein Feedback mit Leitplanken des Managements
- Arbeitsgruppen, welche die Zwischenergebnisse weiter konkretisieren und in einen validen Umsetzungsplan überführen
- sowie Koordination, damit Maßnahmen und Projekte sich nicht überschneiden und sinnvoll ineinander greifen.
Die Kommunikation der Umsetzungs-Maßnahmen ist dabei ein nicht zu vernachlässigender Faktor: Siehe dazu auch unser ausführlicher Artikel zu gelungener Change-Kommunikation.
Und hier fängt die eigentliche Arbeit erst an. Ein guter Workshop-Tag bringt Zwischenergebnisse, kein fertiges Ergebnis. Damit daraus wirklich Umsetzung wird, lohnt sich eine strategische Beratung, die den Prozess über den einen Tag hinaus begleitet.
Strategien mit großen Gruppen entwickeln?.
Wir helfen Ihnen bei
- der Auswahl des richtigen Formats
- der Vorbereitung und Durchführung
- und auch während der Implementierungs-Phase.
Häufige Fragen.
Für wie viele Personen eignet sich das Großgruppen-Format?
Für bis zu 60 Teilnehmende an einem einzigen Tag — vom internen oder externen Experten über Führungskräfte bis zu Mitarbeitenden mit relevantem Wissen aus koordinierenden und zuliefernden Bereichen.
Was kommt am Ende eines solchen Tages heraus?
Eine fundierte Analyse der Herausforderungen im Handlungsfeld, konkrete Vorschläge zum Vorgehen und der Entwurf eines Handlungsplans samt der benötigten Ressourcen zur Umsetzung.
Warum heißen die Resultate der Arbeitsgruppen bewusst „Zwischenergebnisse“?
Weil das Management mit seinem breiteren Blick auf parallele Prozesse und Zielkonflikte am Ende noch Leitplanken setzt. Die Ergebnisse der Gruppen sind eine sehr gute Grundlage — aber noch nicht das letzte Wort.
Wie geht es nach dem Workshop weiter?
Es braucht ein Feedback mit Leitplanken des Managements, Arbeitsgruppen, die die Zwischenergebnisse in einen validen Umsetzungsplan überführen, und Koordination, damit sich Maßnahmen und Projekte nicht in die Quere kommen.
Frage zu diesem Thema?
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