Strategie entwickeln in großen Gruppen – so geht’s!

Strategien entwickeln in großen Gruppen – warum?

Zum Wesen der Strategieentwicklung gehört die Beteiligung relevanter Wissens- und Erfahrungsträger. Dies sind meist

• interne oder externe Experten
• Führungskräfte
• Mitarbeitende mit relevantem Know-How
• Mitarbeiter aus koordinierenden oder zuliefernden Stabs-Abteilungen

Je nach Größe der Organisation und nach gewähltem Beteiligungsgrad können in Strategieprozessen also viele Personen beteiligt sein.

Wir stellen Ihnen hier ein effizientes Format vor,

Strategie im Großgruppen-Setting – die ultimative Anleitung

In unserer Beratungspraxis hat sich ein Verfahren herauskristallisiert, dass es ermöglicht innerhalb nur eines Tages mit Gruppen bis zu 60 Personen

• strategische Arbeitsschwerpunkte
• und erste Vorschläge zur Umsetzung

zu entwickeln.

Jetzt erklären wir den Ablauf Schritt für Schritt:

Überblick

Hier zunächst eine Übersicht über die grobe Schrittfolge:

Im Folgenden erklären wir Ihnen jeden Schritt im Detail:

Einführen

Ein guter Prozess braucht einen guten Start. Alle Teilnehmenden brauchen Orientierung

• Kontext erläutern:
  Warum sind wir hier? Wozu dient das Ganze?
• Verfahren und Ablauf erklären:
  Wie ist der Ablauf, und wie bauen die einzelnen Schritte aufeinander auf?
• Erwartungsmanagement und Relevanz deutlich machen:
  Was passiert mit den Ergebnissen?

Strategischer Input

Nicht alle Teilnehmenden werden einen ausreichend guten Wissensstand haben. Welche Initiativen laufen im Unternehmen, welche nächsten Schritte sind geplant, welchen Blick hat das Top-Management auf die strategischen Fragestellungen?

Ein strategischer Input des Top-Managements gibt den Teilnehmenden Orientierung und bietet dem Management darüber hinaus die Möglichkeit,

• eigene “Duftmarken” im Strategieprozess zu setzen
• Impulse zum weiteren Nachdenken zu geben
• und Fragen zu formulieren, die aus Management-Perspektive im Rahmen des Strategie-Großgruppen-Workshops zu bearbeiten wären.

Danach beginnt die eigentliche Strategie-Arbeit:

Umfeldanalyse

Um Strategien zu entwickeln, braucht es Kenntnis und eine Analyse des Umfeldes. Passende Leitfragen dazu sind:

• Welche Entwicklungen kommen auf die Organisation zu?
• Welche Trends werden relevant, worauf müssen wir reagieren?

Ohne Ziel stimmt jede Richtung?

Wir entwickeln mit Ihnen Ziele und Strategien, die wirklich zu Ihnen passen. Mit 21 Jahren Erfahrung! Vereinbaren Sie hier ein kostenfreies Erstgespräch!

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Erstberatung kostenfrei

Alle Teilnehmenden versammeln sich vor einer großen Wand und erstellen zusammen mit der Moderation eine große Mindmap, in der alle Trends und Entwicklungen gesammelt und strukturiert werden.

Es beginnt nun eine lebhafte Debatte: Welche Zukunftstrends sind wirklich relevant, zu welchem Zweig der Mindmap passt der genannte Trend am besten, welche Zusammenhänge bestehen zu den bereits genannten Entwicklungen? Die Moderation hat alle Hände voll zu tun, alle Beiträge “aufzufangen” und in der Mindmap sinnvoll zu verorten.

Schnell füllt sich die Wand mit Sichtweisen, Perspektiven und Aussagen. Je mehr “Material” und Gedanken zusammen kommen, desto mehr fühlen sich weitere Teilnehmende inspiriert, ihre eigene Gedanken, Sichtweisen und Erfahrungen zum Thema beizusteuern.

In dieser Phase nimmt die Gruppe typischerweise “Witterung” mit dem Thema auf: Das abstrakte Thema “Strategie” wird nun aufeinmal greifbar, facettenreich und “farbig”. Zusammenhänge werden sichtbar, Parallelen zum eigenen Arbeitsbereich werden gezogen, die Relevanz der zukünftigen Entwicklungen und ihre Verknüpfung zum Fortbestand des eigenen Bereichs, Teams und der Gesamtorganisation werden instinktiv erfasst.

Priorisierung

Nach einer Weile lebhafter Diskussion verebben die Diskussionsbeiträge. Es scheint das Allermeiste gesagt zu sein.

Nun ist der Zeitpunkt gekommen, gemeinsam zu priorisieren: Welche Trends sind die Wichtigsten? Welche Trends müssen im Rahmen einer Zukunftsstrategie im Blick behalten werden?

Alle Teilnehmende priorisieren die 4 wichtigsten Trends mit jeweils einem Klebepunkt. Im Handumdrehen entsteht ein Bild, welche Zukunftstrends der Gruppe insgesamt am Wichtigsten sind.

Herausarbeiten von Handlungsfeldern

Nach der Erkundung von relevanten Zukunftstrends folgt nun der Transfer:

• Was folgt aus den Zukunftstrends für uns als Organisation?
• Welche Themen müssen wir anpacken, welche Projekte anschieben?
• Worum müssen wir uns kümmern, damit wir zukunftsfähig bleiben?

Die Themen werden

1. gesammelt
2. strukturiert
3. und schließlich mit konkreten Fragestellungen versehen.

Hier ein anonymisiertes Beispiel aus einer unserer Kunden-Workshops:

Vertiefungsgruppen

In Kleingruppen werden die strategischen Handlungsfelder bearbeitet. Die Fragestellungen aus dem vorangegangenen Schritt dienen hierzu als Arbeitsgrundlage.

Strukturierte Ergebnis-Plakate helfen dabei, die Arbeit in den Kleingruppen zu strukturieren und eine einheitliche “Ergebnisqualität” über alle Vertiefungsgruppen hinweg zu gewährleisten.

Zwischenpräsentation

Im nächsten Schritt präsentieren die Arbeitsgruppen ihre Zwischenergebnisse in Kurzpräsentationen.

Klare Vereinbarungen zum Schluss!

Üblicherweise brennt den Teilnehmenden nun eine Frage unter den Nägeln: Wie geht es mit den Ergebnissen nun weiter?

Wie schon erwähnt empfehlen wir ausdrücklich, dies schon in der Einladung zur Veranstaltung und zusätzlich auch zu Beginn des Strategie-Großgruppen-Workshops deutlich zu machen, damit alle Teilnehmenden die Relevanz des Vorhabens einschätzen und den Termin in ihren Kalendern entsprechend priorisieren können.

Klare Vereinbarungen sind aber auch zum Abschluss noch einmal gefragt. Hier einige typische Vereinbarungen aus einem unserer realen Kunden-Workshops:

Klare Vereinbarungen helfen in der anschließenden Umsetzungsphase und würdigen die erzielten Ergebnisse sowie das zeitliche Engagement der Teilnehmenden.

Auf diese Weise kann Management auch die Relevanz des Strategie-Prozesses für die Organisation gezielt und wirkungsvoll unterstreichen und damit deutliche Führungsakzente für die Zukunft setzen.

Im Anschluss: Management-Attention

Ist es Ihnen aufgefallen?

In diesem Text nannten wir die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen bewusst nicht “Ergebnisse” sondern “Zwischenergebnisse”.

Denn nicht alle Vorschläge werden aus Sicht des Managements in der zu diesem Zeitpunkt zu 100% in der vorliegenden Form so umsetzbar sein. Das ist auch nicht zu erwarten. Schließlich verfügt Management

• meist über tiefere Einblicke über andere, parallele Entwicklungsprozesse im Unternehmen
• muss abwägen zwischen unterschiedlichen Interessen und Interessengruppen,
• kennt existierende Zielkonflikte besser
• erkennt, welche inhaltlichen Vorfestlegungen welche personellen und strukturellen Folgen haben würden (und und muss diese am Ende dann auch verantworten!)

Aber erfahrungsgemäß sind die allermeisten Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen eben doch sehr gut weiter verwendbar und eine gute Grundlage, um darauf aufzubauen.

Finalisierung, Kommunikation und Umsetzung

In der Regel braucht es im Anschluss an den Strategie-Workshop nun

1. ein Feedback mit Leitplanken des Managements
2. Arbeitsgruppen, welche die Zwischenergebnisse weiter konkretisieren und in einen validen Umsetzungsplan überführen
3. sowie Koordination, damit Maßnahmen und Projekte sich nicht überschneiden und sinnvoll ineinander greifen.

Die Kommunikation der Umsetzungs-Maßnahmen ist dabei ein nicht zu vernachlässigender Faktor: Siehe dazu auch unser ausführlicher Artikel zu gelungener Change-Kommunikation.

Strategien mit großen Gruppen entwickeln?

Wir helfen Ihnen bei

• der Auswahl des richtigen Formats
• der Vorbereitung und Durchführung
• und auch während der Implementierungs-Phase.