Leitbilder einführen und wirksam umsetzen: So geht's!.

Leitbilder zu erstellen kann ein aufwändiger Prozess sein. Wie können Sie dafür sorgen, dass das Leitbild auch wirklich im Unternehmen gelebt wird und die Mühe nicht „umsonst“ war? Wie führen Sie Leitbilder ein und erwecken sie zum Leben? Hier ein paar handfeste Praxistipps, wie man Leitbilder fest im täglichen Handeln der Mitarbeitenden verankert und sie damit alltagstauglich macht.

Wozu Leitbilder?.

Wenn Sie in Ihrer Organisation ein Leitbild entwickeln, kann der Weg dorthin tiefgreifende und nachhaltige Wirkungen entfalten.

Regelmäßige Wirkungen sind

• Motivationsschub und Stärkung des „Wir-Gefühls“ unter den Mitarbeitern: „Wir haben gemeinsam etwas geschafft“
• Erkennen des Wertes der Firma: „Wir arbeiten in einem tollen Unternehmen“
• Reflexion des eigenen Handelns oder der Abteilungsstrategie: „Nach unserem Leitbild müssten wir in diesem Fall eigentlich anders verfahren, weil…“

Auch in der Außenwirkung kann ein Leitbild hilfreich sein:

• bei der Gewinnung qualifizierter neuer externer und interner Mitarbeiter
• zur Kommunikation von Alleinstellungsmerkmalen
• in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
• zur Ableitung von strategischen Leitlinien
• bei der Bewerbung auf öffentliche Ausschreibungen, denn viele Ausschreibungen werden heute nur dann gewonnen, wenn die Bewerber nachweisen, dass Sie nachhaltig wirtschaften und Mindeststandards bei der Beschäftigung Ihrer Mitarbeiter glaubhaft nachweisen.

Der Prozess der Leitbildentwicklung kann also eine nachhaltige Wirkungen nach außen und nach innen entfalten. Hier haben wir den Prozess der Leitbildentwicklung ausführlich beschrieben.

Wie aber kann es gelingen, Unternehmen mit Hilfe Leitbildern effektiv zu steuern?

Unternehmen mit Leitlinien effektiv steuern.

Damit Leitbilder ein funktionales und nützliches Steuerungsinstrument werden, braucht es diese drei Schritte:

1. Leitlinien gemeinsam erarbeiten, unter Beteiligung von Führungskräften und maßgeblichen Mitarbeiter*innen
2. Leitlinien konkretisieren in Handlungsfelder, Projekte und „To Do“ Listen
3. Umsetzung des Leitbilds regelmäßig evaluieren und nachsteuern

Lesen Sie im Folgenden die Details:

Leitlinien gemeinsam erarbeiten.

Kennen Sie das „not invented here“ Syndrom? Wer nicht am Zeugungsakt des Leitbilds beteiligt war, fühlt sich später weniger für die Umsetzung verantwortlich.

Es beschreibt einen wichtigen Motivations-Mechanismus, der oft übersehen wird: Wer nicht am „Zeugungsakt“ des eigenen „Kindes“ beteiligt war, fühlt sich später meist signifikant weniger für seine ordentliche Versorgung (resp. Umsetzung von Leitlinien und Maßnahmen) verantwortlich.

Anders gesagt: Wenn Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter für die Umsetzung von Leitbildern gewinnen wollen, erarbeiten Sie diese besser gemeinsam oder im Rahmen eines angemessenen Beteiligungsverfahrens (hierzu können wir Sie gerne beraten!).

Und wie so oft ist hier der Weg zum Ziel fast noch wichtiger als die formulierten Leitlinien selbst: Im Verlauf der Diskussionen schält sich ein gemeinsames Verständnis der Formulierungen heraus. Das Ableiten von konkreten Maßnahmen für die Umsetzung fällt dann umso leichter.

Typischer Leitbildprozess

Ein mustergültiger Prozess für die Leitbildentwicklung mit starker Beteiligung der Mitarbeiter könnte zum Beispiel so aussehen:

Typischer Leitbildentwicklungs-Prozess

Es gibt sogar noch bessere Alternativen!

Leitlinien einführen: Leitbild-Kommunikation reicht nicht aus!.

In sehr vielen Unternehmen und Organisationen wird die Vorstellung eines Leitbildes mit der Einführung und Umsetzung verwechselt. Häufig werden Kommunikations-Abteilungen mit einer internen “Kommunikation-Kampagne” zu Zielen und Werten beauftragt.

Das ist schön und gut, bewirkt aber in der Praxis - (fast) nichts!

Sicherlich: Bevor Mitarbeitende nach dem Leitbild arbeiten können, müssen sie es erst einmal kennen.

Aber nur durch das Beschreiben von Papier, Bedrucken von Tassen, Aufhängen von Plakaten und Programmieren von Bildschirmschonern ändert sich das Verhalten von Mitarbeitenden (eher) nicht.

Was also tun, damit sich die Leitsätze und die Werte und Normen hinter den Worten im tagtäglichen Handeln der Mitarbeitenden zeigen?

Konkretisierung: Leitbild “herunterbrechen” auf Teams und Abteilungen.

Wenn Sie sicherstellen möchten, dass das Unternehmensleitbild auch wirklich gelebt wird, sollten Sie dafür sorgen, dass die Leitlinien für die Mitarbeiter echte Relevanz entfalten.

Dazu hat es sich in unserer Beratungspraxis sehr bewährt, in Team- oder Abteilungs- Workshops konkretisieren zu lassen, was das Leitbild im Arbeitsalltag für das jeweilige Team/ die jeweilige Abteilung in der täglichen Arbeit bedeutet.

Kernfrage solcher Implementierung-Workshops ist:

Was müssen wir bei uns im Team tun / anpacken / verändern/ verbessern, damit wir unser Leitbild zu 100% leben?”

Zur Einordnung

• Leitbilder werden vor allen Dingen dann gelebt, wenn Sie von allen Mitarbeitenden (und natürlich auch Führungskräften) verstanden und mitgetragen werden.
• „Mittragen“ heißt auch möglichst hohe Konsistenz und Widerspruchsfreiheit zum Alltags-Erleben (siehe „Glaubwürdigkeitsfalle“)
• Die Empfehlung wäre also dafür zu sorgen, dass das Leitbild von allen verstanden wird und anschließend sich Dinge im Unternehmen so verändern, dass die Mitarbeitenden sagen können: „Ja, wir leben unser Leitbild wirklich.“
• Dafür müssen sich möglicherweise hier und da ein paar Dinge ändern.
• Um diese Dinge zu identifizieren und auf den Weg zu bringen, haben sich Workshops bewährt, in denen auf Team/Bereichs/Abteilungs-Ebene (die Begrifflichkeiten unterscheiden sich nach Unternehmen stark) verhandelt wird: „Was muss sich bei uns ändern, damit wir zu 100% “Leitbild-Konform“ arbeiten?“

Das mag erstmal nach viel Aufwand klingen. Aber wozu sich die Mühe machen ein Leitbild zu entwickeln, wenn es anschließend folgenlos bliebe?

Hier einige Beispiele, was bei solchen “Leitbild-Konkretisierungs”- Workshops herauskommen kann:

1. Mitarbeitende in starkem Kundenkontakt bekommen eine aktualisierte Handreichung, in der die Werte des Leitbildes auf konkrete Verhaltensregeln gegenüber heruntergebrochen und konkretisiert werden. Besonders wirksam ist dies, wenn diese Handreichung von einer repräsentativen Querschnittsgruppe vorher selber erarbeitet wurde.
2. “Nachbar-Abteilungen” mit vielen Schnittstellen oder gemeinsamen Projekten einigen sich anhand der gemeinsam erarbeiteten Leitlinien auf verbesserte Prozessabläufe und Schnittstellen-Regelungen, die den “Geist” des Leitbildes entsprechen.
3. Der Vertrieb könnte sich „kniffelige“ Fälle im Umgang mit Kunden anschauen und vor dem Hintergrund des entwickelten Leitbildes genauer definieren, wie in schwierigen Fällen in Zukunft zu verfahren ist und entsprechende Leitlinien aufstellen.
4. Die Marketingabteilung erarbeitet einen Plan, wie die Kerninhalte des Leitbildes in wirksamer, einfacher und attraktiver Form den Kunden kommuniziert werden kann. Einige unserer Kunden haben auch gezielt Anlässe geschaffen, die in besonderer Weise dazu geeignet waren, das leitbildkonforme Verhalten des Unternehmens in der Öffentlichkeit darzustellen.

Hilfreiche Leitfragen dabei sind zum Beispiel:

• Wenn ein Filmteam hier wäre - welche Bilder müssten die drehen, damit die Zuschauer merken, dass wir das Leitbild wirklich leben?
• Wo “leben” wir die Leitlinien bislang - und wo noch nicht?
• Was müssen wir tun / anschieben / ändern / lassen, damit wir hier zu 100% leitbildkonform arbeiten?
• Für welche “speziellen Fälle” brauchen wir hier im Team noch genauere Leitlinien? (Und wie müssten die genau aussehen?)
• Welche Aspekte und Fragen gibt es, zu denen wir noch genauere Regelungen brauchen?
• Zu welchen Aspekten der Umsetzung müssten sich Rahmenbedingungen ändern? Wen müssen wir dazu “ins Boot” holen?

Es ist fast überflüssig, dies noch einmal zu betonen, aber: Wichtig dabei ist natürlich, dass die vereinbarten Änderungen festgehalten und spürbar umgesetzt und nachgehalten werden. Gerne führen wir solche Workshops zur Einführung von Leitbildern für Sie durch - oder coachen Sie dabei! Vereinbaren Sie dazu ein  kostenfreies Erstgespräch mit unseren Leitbild-Experten.

Aus diesen Fragestellungen wird deutlich, dass Leitbildentwicklungsprozesse oftmals wichtige Impulse für weiterführende Organisationsentwicklungs-Prozesse sein können.

Durch Leitbild individuelles Verhalten ändern?.

Die Verhältnisse prägen das Verhalten

Ist ein Leitbildentwicklungs- und Umsetzungsprozess dazu geeignet, auf direktem Wege individuelles Verhalten zu ändern?

So einfach ist das leider nicht.

Denn es gilt auch hier: *“Die Verhältnisse prägen das Verhalten“ *und nicht umgekehrt.

Verhalten richtet sich nach internen Plausibilitäten

Das Verhalten von Mitarbeitenden richtet sich nicht so sehr nach Leitlinien oder Leitbildern, sondern Mitarbeitende tun vor allem das, welches Verhalten aus Ihrer individuellen “Froschperspektive” plausibel erscheint.

Diese “Plausibilitäten” richten sich nach den Erfahrungen, die Mitarbeitende während Ihrer zeit im Unternehmen sammeln:

• Wer wird für was genau belohnt - oder sanktioniert? Oder wofür gerade auch nicht?
• Wie wird mit “Regel-Ignoranten” verfahren - wird regel-unkonformes Verhalten geahndet?
• Wie werden “Fehler” gehandhabt - eher als Anlass zur “Hexenjagd” oder als Lern-Chance für die Gesamt-Organisation?

Ein paar Beispiele

• Vertriebs-Mitarbeitende, die nach Umsatz bezahlt werden, neigen nicht selten dazu, vor allem ihre Umsatzziele zu erreichen - und stellen sich häufig nicht zuallererst die Frage, inwieweit sie offizielle Ablaufprozesse und sonstige “Regelungen” einhalten (Das tun sie häufig erst, wenn sie für Regelverstöße sanktioniert werden).
• Wenn eine Veränderung verkündet wird - wer hält sich an neue Regeln, wer darf sie brechen?
• Gelten Beschreibungen von Ablaufprozessen, Schnittstellen und Zuständigkeiten - oder machen alle, was für sie gerade am Nützlichsten ist?

Der Umgang mit “Regelbrechern” und “Regel-Ignoranten” wird üblicherweise seismographisch genau beobachtet - so “lernen” Mitarbeitende bzw. die gesamte Organisation schnell, wie weit man üblicherweise gehen darf.

Meist gilt dabei:

Kurzfristiger kleiner Nutzen schlägt langfristigen großen Nutzen.

Oder anders gesagt: Das, was aus der individuellen Sicht der Mitarbeitenden als plausibles Verhalten gewertet wird, ergibt sich nicht aus Leitlinien - sondern daraus, wie die Dinge “in der Realität” gehandhabt bzw. geduldet werden.

Leitbild-Einführung als Anlass zur Weiterentwicklung der Organisation.

Wer Verhalten verändern will, muss die Organisation verändern. Leitbilder beschreiben das Zielbild dazu.

Es dürfte also deutlich geworden sein, dass Leitbilder allein nicht dazu geeignet sind, Individuelles Verhalten von Mitarbeitenden zu verändern.

Wer Verhalten verändern will, muss die Organisation verändern. Leitbilder beschreiben das Zielbild dazu.

Das Vorgehen

Das Thema Leitbild liefert also Anlass, auf Team-, Bereichs- und Organisations- Ebene Veränderungen anzustoßen, indem

1. im ersten Schritt “Lücken” identifiziert werden zwischen Anspruch und Realität: “Wo arbeiten wir schon Leitbild-konform, wo noch nicht?”
2. um aus diesem “Delta” Veränderungs-Bedarfe abzuleiten
3. die dann in Maßnahmen gegossen werden
4. um Rahmenbedingungen am Ende so zu verändern, dass ein verändertes Handeln für alle Mitarbeitenden plausibel wird.

Dies wird sich dann auf individuelles Verhalten auswirken, wenn die Leitlinien in Maßnahmen übersetzt und dann auch konsequent nachgehalten werden.

Leitbild regelmäßig evaluieren und anpassen.

Die übliche “Halbwertszeit” von Leitbildern beträgt ca. 7 Jahre. Spätestens, allerspätestens dann, sollte ein Leitbild überprüft und ggf. angepasst werden. Denn die Welt dreht sich schneller, als wir uns das häufig wünschen.

Es gibt mehrere typische Gründe, warum Leitbilder regelmäßig angepasst werden sollten:

• Haltungen, Zeitgeist, strategische Ausrichtung oder Aufbau der Organisation etc. werden sich bis dahin spätestens weiter entwickelt haben. Dem sollte dann auch das Leitbild folgen.
• Verhaltensweisen, Notwendigkeiten oder interne Abläufe ändern sich: Wenn Leitlinien nur noch wenig Bezug zur gelebten Realität haben, wird das Leitbild als “alt” und “nicht mehr zeitgemäß” und damit als “nicht mehr relevant” empfunden. Spätestens dann ist es Zeit für Erneuerung.

Was tun, wenn Leitbilder schon existieren, aber nicht gelebt werden?.

Das hat häufig die gerade genannten Gründe. Oft erleben wir auch, dass das existierende Leitbild seinerzeit “Top Down” vom Management entwickelt wurde und daher stets ein “Fremdkörper” für die Mitarbeitenden geblieben ist.

Sehr häufig ist es dann sinnvoll, neue Leitlinien zu entwickeln - je nach beabsichtigter Wirkung dann mit dem notwendigen Beteiligungsgrad aus der Belegschaft.

Häufig hilft auch das Herunterbrächten der Leitlinien in den Teams und Abteilungen - wie oben beschrieben.

Wenn gemeinsame Leitbild-Entwicklung nicht erwünscht oder nicht möglich ist.

In manchen Fällen wird es sich aber nicht vermeiden lassen (oder kann es sogar sinnvoll sein), dass Leitlinien vom Management entworfen werden und erst anschließend mit mittleren Führungskräften und bewährten Mitarbeitern konkretisiert werden.

Bedeutet dies automatisch, dass Leitlinien dann wirkungslos bleiben?

Ganz und gar nicht. Auch für diesen Fall haben wir in unserer Beratungspraxis ein sehr wirkungsvolles Vorgehen entwickelt.

In jedem Fall: Leitbild konkretisieren

Auch in einem solchen Fall lassen sich Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden und für die Umsetzung gewinnen.

Wir zeigen Ihnen jetzt hier beispielhaft ein konkretes Workshop-Format, das sich in unserer Beratungspraxis mehrfach sehr bewährt hat und Motivation für die Umsetzung von Leitlinien und Leitbildern schafft.

Bewährtes Workshop-Format zur Einführung und Konkretisierung von Leitbildern

Dazu haben wir dafür ein etwas ungewöhnliches, gleichwohl sehr wirkungsvolles Format konzipiert, das wir hier in diesem Abschnitt mit Ihnen teilen werden.

Das Format ist insofern etwas ungewöhnlich, als wir hier nicht den naheliegenden „handelsüblichen“ Weg gegangen sind, die Leitlinien des Top Managements durch das mittlere Management direkt in Maßnahmen übersetzen zu lassen.

Stattdessen haben wir beide Gruppen gewissermaßen „parallel“ bzw. nacheinander arbeiten lassen:

1. Das Top Management stimmt im Vorfeld gemeinsame Leitlinien ab**.**
2. Im Rahmen einer Klausurtagung entwickelt das mittlere Management (inkl. Teamleiter) zunächst ohne Kenntnis der Überlegungen des Top Managements selbständig Handlungsfelder und Verbesserungsvorschläge für die Zusammenarbeit und Weiterentwicklung des Unternehmens**.**
3. Anschließend sichten beide Seiten ihre jeweiligen Ergebnisse, diskutieren diese und entwickeln daraus dann einen gemeinsamen Handlungsplan.

Bevor wir Ihnen darlegen, welche Vorteile ein solches Vorgehen hat und welche positiven Wirkungen es entfaltet, hier zunächst das dazugehörige „Workshop-Design“ im Detail:

Hier eine graphische Darstellung des Vorgehens:

Abbildung 1: Schrittfolge im Überblick

Als aufmerksame Leser*in wird Ihnen nicht entgangen sein, dass dies ein Vorgehen ist, dass nicht unbedingt dem beraterischen „Mainstream“ entspricht. Viele Kolleg*innen würden es genau anders herum machen und die Maßnahmen aus den Leitlinien ableiten – was in manchen Fällen auch plausibel sein mag.

Warum machen wir es in unserer Beratungspraxis trotzdem oftmals genau „anders herum“?

Die Wirkungen unseres Ansatzes.

Durch die Tatsache, dass wir die Leitlinien des Top Managements mit den Entwürfen für Handlungsfelder aus Sicht der mittleren Führungsebene kontrastieren, entsteht ein produktiver Dialog, der

1. zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen beider Seiten offenlegt
2. dann zum Dialog über die Ursachen der unterschiedlichen Perspektiven einlädt,
3. im nächsten Schritt einen Abgleich der Perspektiven
4. und zuletzt die Erarbeitung eines gemeinsamen Handlungsplans

Die Erfahrung zeigt: Aus einem solchen Dialog entstehen oftmals wertvollere Erkenntnisse und Wirkungen als wenn die mittleren Führungskräfte einfach nur Maßnahmen aus den vorformulierten Leitlinien ableiten würden.

Hier einige Beobachtungen, die ein solches Vorgehen nahelegen: Maßnahmenpläne, die auf diese Weise entstehen, sind meist tragfähiger, weil sie tiefer durchdacht wurden.

• Sichtweisen von Vorstand und Führungskräften auf Verbesserungspotenziale und Handlungsfelder werden unabhängig voneinander erarbeitet
• Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Perspektiven treten somit klar(er) zutage
• Ein „Realitäts-Dialog“ kann beginnen – zu folgenden wegweisenden Kernfragen:
  • Wenn es unterschiedlichen Sichtweisen gibt – woraus resultieren sie?
  • Wenn es etwas gibt, das eine „gemeinsamen Realität“ im Wege steht – was ist die Ursache dafür, und wie können wir sie abstellen?
  • Welche gemeinsamen Handlungsfelder sehen wir, und was müssen wir (heute) beschließen, um gemeinsam voranzukommen?
• Erarbeiten eines gemeinsamen Maßnahmenplans und somit eine „Übersetzung“ der Leitlinien in kurz-, mittel- oder langfristige Maßnahmen und Projekte

Zunächst verlangsamen, um insgesamt schneller zu werden

Wir produzieren mit einem solchen Vorgehen also absichtlich zunächst „Reibungsfläche“ und die Möglichkeit, unabhängig voneinander die Herausforderungen im Unternehmen zu formulieren, um dann in einem geordneten Diskurs und Dialog gemeinsame Handlungsfelder und Lösungsansätze zu identifizieren.

Die Vorteile dieses Vorgehens:

• Arbeit ohne „Scheuklappen“: Unterschiede in der Hierarchie spielen beim Erarbeiten der Handlungsfelder keine (oder nur eine vergleichsweise geringe) Rolle.
• Multi-Perspektivität: Die Erfahrungen und Sichtweisen des mittleren Managements können in den Prozess ungefärbt von hierarchischen Einflüssen mit einfließen.
• Breitere Datengrundlage für noch fundiertere Entscheidungen: Je mehr unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden, desto (signifikant) höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende eine noch besserer und umfassenderer Maßnahmenplan herauskommt, als wenn das TopManagement sich nur seine eigene Perspektive verlassen hätte.
• Langfristige Stärkung der Organisation: Durch den gemeinsamen Diskurs lernt die Organisation, dass interner Diskurs erwünscht, möglich, erfolgreich und fruchtbar ist (professionelle und erfahrene Moderation vorausgesetzt – dabei helfen wir natürlich gern).
• Mehr Unterstützung: Maßnahmenpläne, die auf diese Weise entstehen, erfahren in der Regel sehr hohe Unterstützung im gesamten Unternehmen, weil sie anfangs tiefer durchdacht wurden und im durch den Einbezug sehr unterschiedlicher Perspektiven entstanden sind.
• Schnellere Umsetzung: Die Umsetzung geht dann in der Regel schneller und verläuft mit signifikant weniger Abstimmungsbedarf und „Reibungsverlusten“.

Am Ende: Sichtbarer Anfang.

Jeder gute Prozess braucht einen würdigen Abschluss. Es hat sich bewährt, das Leitbild mit einer besonderen Zeremonie zu einem besonderen „Event“ zu machen. Die Geschäftsführung nutzt damit die Gelegenheit, die Bedeutung und Wertigkeit des Leitbildes im Unternehmen zu demonstrieren – oder verpasst sie eben.

Größere Unternehmen schaffen dazu besondere Anlässe. Es können aber auch bestehende Rituale für diesen einmaligen Anlass neu gestaltet und um einen besonderen Programmpunkt erweitert werden, zum Beispiel ein jährliches Führungskräftetreffen, ein Strategieworkshop, eine Großgruppenveranstaltung, die Weihnachtsfeier oder ähnliche Anlässe. Je durchdachter die Inszenierung, desto mehr wird die Bedeutung des Leitbildes unterstrichen.

Eindringlich warnen möchten wir Sie jedoch vor einer „hohlen Inszenierung“ ohne Folgen. Ein würdiger Anlass kann die Wertigkeit eines Leitbildes kommunikativ unterstreichen. Er wird aber ein mangelndes Engagement bei der Umsetzung des Leitbildes nicht ausgleichen können. Dazu braucht es eine kluge Strategie und ein ganzheitliches Konzept, bei dessen Umsetzung wir gerne behilflich sind.