Leitbilder einführen und wirksam umsetzen: So geht’s!

Wozu Leitbilder?

Wenn Sie in Ihrer Organisation ein Leitbild entwickeln, kann der Weg dorthin tiefgreifende und nachhaltige Wirkungen entfalten.

Regelmäßige Wirkungen sind

• Motivationsschub und Stärkung des „Wir-Gefühls“ unter den Mitarbeitern: „Wir haben gemeinsam etwas geschafft“
• Erkennen des Wertes der Firma: „Wir arbeiten in einem tollen Unternehmen“
• Reflexion des eigenen Handelns oder der Abteilungsstrategie: „Nach unserem Leitbild müssten wir in diesem Fall eigentlich anders verfahren, weil…“

Auch in der Außenwirkung kann ein Leitbild hilfreich sein:

• bei der Gewinnung qualifizierter neuer externer und interner Mitarbeiter
• zur Kommunikation von Alleinstellungsmerkmalen
• in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
• zur Ableitung von strategischen Leitlinien
• bei der Bewerbung auf öffentliche Ausschreibungen, denn viele Ausschreibungen werden heute nur dann gewonnen, wenn die Bewerber nachweisen, dass Sie nachhaltig wirtschaften und Mindeststandards bei der Beschäftigung Ihrer Mitarbeiter glaubhaft nachweisen.

Der Prozess der Leitbildentwicklung kann also eine nachhaltige Wirkungen nach außen und nach innen entfalten. Hier haben wir den Prozess der Leitbildentwicklung ausführlich beschrieben.

Wie aber kann es gelingen, Unternehmen mit Hilfe Leitbildern effektiv zu steuern?

Unternehmen mit Leitlinien effektiv steuern

Damit Leitbilder ein funktionales und nützliches Steuerungsinstrument werden, braucht es diese drei Schritte:

1. Leitlinien gemeinsam erarbeiten, unter Beteiligung von Führungskräften und maßgeblichen Mitarbeiter*innen
2. Leitlinien konkretisieren in Handlungsfelder, Projekte und „To Do“ Listen
3. Umsetzung des Leitbilds regelmäßig evaluieren und nachsteuern

Lesen Sie im Folgenden die Details:

Leitlinien gemeinsam erarbeiten

Kennen Sie das „not invented here“ Syndrom?

Es beschreibt einen wichtigen Motivations-Mechanismus, der oft übersehen wird: Wer nicht am „Zeugungsakt“ des eigenen „Kindes“ beteiligt war, fühlt sich später meist signifikant weniger für seine ordentliche Versorgung (resp. Umsetzung von Leitlinien und Maßnahmen) verantwortlich.

Anders gesagt: Wenn Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter für die Umsetzung von Leitbildern gewinnen wollen, erarbeiten Sie diese besser gemeinsam oder im Rahmen eines angemessenen Beteiligungsverfahrens (hierzu können wir Sie gerne beraten!).

Und wie so oft ist hier der Weg zum Ziel fast noch wichtiger als die formulierten Leitlinien selbst: Im Verlauf der Diskussionen schält sich ein gemeinsames Verständnis der Formulierungen heraus. Das Ableiten von konkreten Maßnahmen für die Umsetzung fällt dann umso leichter.

Neurophysiologischer Hintergrund

Übrigens lässt sich das „not invented here“ Syndrom auch neurophysiologisch erklären:

Wissenschaftliche Erkenntnisse weisen darauf hin, dass das Gefühl von „Zugehörigkeit“ und Verbundenheit Botenstoffe im Gehirn auslöst, welche Gefühle von Empathie und Motivation bewirken.

Wenn es Ihnen also gelingt, den Prozess so zu gestalten, dass Mitarbeiter nicht nur das Gefühl haben einbezogen zu werden, sondern ihre Stimme spürbar und erlebbar Gewicht hat, wird die Bereitschaft zur Umsetzung der Leitlinien signifikant höher sein, als wenn die Leitlinien „im stillen Kämmerlein“ vom Top Management entwickelt werden (“Buttom-Up” vs. “Top-Down”)

.

Typischer Leitbildprozess

Ein mustergültiger Prozess für die Leitbildentwicklung mit starker Beteiligung der Mitarbeiter könnte zum Beispiel so aussehen:

Typischer Leitbildentwicklungs-Prozess

Es gibt sogar noch bessere Alternativen!

Konkretisierung: Leitbild “herunterbrechen” auf Teams und Abteilungen

Wenn Sie sicherstellen möchten, dass das Unternehmensleitbild auch wirklich gelebt wird, sollten Sie dafür sorgen, dass die Leitlinien für die Mitarbeiter echte Relevanz entfalten.

Dazu hat es sich in unserer Beratungspraxis sehr bewährt, in Team- oder Abteilungs- Workshops konkretisieren zu lassen, was das Leitbild im Arbeitsalltag für das jeweilige Team/ die jeweilige Abteilung in der täglichen Arbeit bedeutet.

Kernfrage solcher Implementierung-Workshops ist:

Das mag erstmal nach viel Aufwand klingen. Aber wozu sich die Mühe machen ein Leitbild zu entwickeln, wenn es anschließend folgenlos bliebe?

Hier einige Beispiele, was bei solchen “Leitbild-Konkretisierungs”- Workshops herauskommen kann:

1. Mitarbeitende in starkem Kundenkontakt bekommen eine aktualisierte Handreichung, in der die Werte des Leitbildes auf konkrete Verhaltensregeln gegenüber heruntergebrochen und konkretisiert werden. Besonders wirksam ist dies, wenn diese Handreichung von einer repräsentativen Querschnittsgruppe vorher selber erarbeitet wurde.
2. “Nachbar-Abteilungen” mit vielen Schnittstellen oder gemeinsamen Projekten einigen sich anhand der gemeinsam erarbeiteten Leitlinien auf verbesserte Prozessabläufe und Schnittstellen-Regelungen, die den “Geist” des Leitbildes entsprechen.
3. Der Vertrieb könnte sich „kniffelige“ Fälle im Umgang mit Kunden anschauen und vor dem Hintergrund des entwickelten Leitbildes genauer definieren, wie in schwierigen Fällen in Zukunft zu verfahren ist und entsprechende Leitlinien aufstellen.
4. Die Marketingabteilung erarbeitet einen Plan, wie die Kerninhalte des Leitbildes in wirksamer, einfacher und attraktiver Form den Kunden kommuniziert werden kann. Einige unserer Kunden haben auch gezielt Anlässe geschaffen, die in besonderer Weise dazu geeignet waren, das leitbildkonforme Verhalten des Unternehmens in der Öffentlichkeit darzustellen.

Aus diesen Fragestellungen wird deutlich, dass Leitbildentwicklungsprozesse oftmals wichtige Impulse für weiterführende Organisationsentwicklungs-Prozesse sein können.

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Leitbild regelmäßig evaluieren und anpassen

Die übliche “Halbwertszeit” von Leitbildern beträgt ca. 10 Jahre. Spätestens, allerspätestens dann, sollte ein Leitbild überprüft und ggf. angepasst werden. Denn die Welt dreht sich schneller, als wir uns das häufig wünschen.

Es gibt mehrere typische Gründe, warum Leitbilder regelmäßig angepasst werden sollten:

• Haltungen, Zeitgeist, strategische Ausrichtung der Organisation etc. werden sich bis dahin spätestens weiter entwickelt haben. Dem sollte dann auch ein Leitbild folgen.
• Verhaltensweisen ändern, Notwendigkeiten entwickeln, interne Abläufe ändern sich: Wenn Leitlinien nur noch wenig Bezug zur gelebten Realität haben, wird das Leitbild als “alt” und “nicht mehr zeitgemäß” und damit als “nicht mehr relevant” empfunden. Spätestens dann ist es Zeit für Erneuerung.

Was tun, wenn Leitbilder schon existieren, aber nicht gelebt werden?

Das hat häufig die oben genannten Gründe. Oft erleben wir auch, dass das existierende Leitbild seinerzeit “Top Down” vom Management entwickelt wurde und daher stets ein “Fremdkörper” für die Mitarbeitenden geblieben ist.

Sehr häufig ist es dann sinnvoll, neue Leitlinien zu entwickeln – je nach beabsichtigter Wirkung dann mit dem notwendigen Beteiligungsgrad aus der Belegschaft (siehe oben).

Wenn gemeinsame Leitbild-Entwicklung nicht erwünscht oder nicht möglich ist

In manchen Fällen wird es sich aber nicht vermeiden lassen (oder kann es sogar sinnvoll sein), dass Leitlinien vom Management entworfen werden und erst anschließend mit mittleren Führungskräften und bewährten Mitarbeitern konkretisiert werden.

Bedeutet dies automatisch, dass Leitlinien dann wirkungslos bleiben?

Ganz und gar nicht. Auch für diesen Fall haben wir in unserer Beratungspraxis ein sehr wirkungsvolles Vorgehen entwickelt.

In jedem Fall: Leitbild konkretisieren

Auch in einem solchen Fall lassen sich Führungskräfte und Mitarbeiter einbinden und für die Umsetzung gewinnen.

Wir zeigen Ihnen jetzt hier beispielhaft ein konkretes Workshop-Format, das sich in unserer Beratungspraxis mehrfach sehr bewährt hat und Motivation für die Umsetzung von Leitlinien und Leitbildern schafft.

Bewährtes Workshop-Format zur Einführung und Konkretisierung von Leitbildern

Dazu haben wir dafür ein etwas ungewöhnliches, gleichwohl sehr wirkungsvolles Format konzipiert, das wir hier in diesem Abschnitt mit Ihnen teilen werden.

Das Format ist insofern etwas ungewöhnlich, als wir hier nicht den naheliegenden „handelsüblichen“ Weg gegangen sind, die Leitlinien des Top Managements durch das mittlere Management direkt in Maßnahmen übersetzen zu lassen.

Stattdessen haben wir beide Gruppen gewissermaßen „parallel“ bzw. nacheinander arbeiten lassen:

1. Das Top Management stimmt im Vorfeld gemeinsame Leitlinien ab.
2. Im Rahmen einer Klausurtagung entwickelt das mittlere Management (inkl. Teamleiter) zunächst ohne Kenntnis der Überlegungen des Top Managements selbständig Handlungsfelder und Verbesserungsvorschläge für die Zusammenarbeit und Weiterentwicklung des Unternehmens.
3. Anschließend sichten beide Seiten ihre jeweiligen Ergebnisse, diskutieren diese und entwickeln daraus dann einen gemeinsamen Handlungsplan.

Bevor wir Ihnen darlegen, welche Vorteile ein solches Vorgehen hat und welche positiven Wirkungen es entfaltet, hier zunächst das dazugehörige „Workshop-Design“ im Detail:

Vorgehen	Wirkungen / Ergebnisse
1. Stoffsammlung und Kleingruppenarbeit (mittleres Management/Teamleiter): „Was müssen wir anpacken, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern... a. In den Teams b. Bei uns im Führungskreis?“	Perspektive der Teamleiter wird sichtbar
2. Rückspiegeln der Ergebnisse ins Plenum	Vergemeinschaftung der Ergebnisse
3. Konkretisierung: „Welche Maßnahmen schlagen Sie zur Verbesserung der Situation vor?“	Entwurf von Handlungsplänen
4. Kurzpräsentationen im Plenum	Abgleich der unterschiedlichen Perspektiven
5. Vorstellen der Leitlinien und strategischen Ziele des Managements im Plenum	Kontrastierung mit Perspektiven des Managements
6. Abgleich der Perspektiven: Inwieweit weichen Sichtweisen von Top-Management und mittlerem Management voneinander ab?	Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden sichtbar
7. Identifikation von gemeinsamen Handlungsfeldern (aus den Gruppenarbeiten und ggf. den Leitlinien des Vorstands)	Entwicklung einer gemeinsamen Perspektive
8. Ausarbeiten eines gemeinsamen Handlungsplans	Gemeinsam getragene Ergebnisse

Hier eine graphische Darstellung des Vorgehens:

Abbildung 1: Schrittfolge im Überblick

Als aufmerksame Leser*in wird Ihnen nicht entgangen sein, dass dies ein Vorgehen ist, dass nicht unbedingt dem beraterischen „Mainstream“ entspricht. Viele Kolleg*innen würden es genau anders herum machen und die Maßnahmen aus den Leitlinien ableiten – was in manchen Fällen auch plausibel sein mag.

Warum machen wir es in unserer Beratungspraxis trotzdem oftmals genau „anders herum“?

Die Wirkungen unseres Ansatzes

Maßnahmenpläne, die auf diese Weise entstehen, sind meist tragfähiger, weil sie tiefer durchdacht wurden.

Durch die Tatsache, dass wir die Leitlinien des Top Managements mit den Entwürfen für Handlungsfelder aus Sicht der mittleren Führungsebene kontrastieren, entsteht ein produktiver Dialog, der

1. zunächst die unterschiedlichen Sichtweisen beider Seiten offenlegt
2. dann zum Dialog über die Ursachen der unterschiedlichen Perspektiven einlädt,
3. im nächsten Schritt einen Abgleich der Perspektiven
4. und zuletzt die Erarbeitung eines gemeinsamen Handlungsplans

Die Erfahrung zeigt: Aus einem solchen Dialog entstehen oftmals wertvollere Erkenntnisse und Wirkungen als wenn die mittleren Führungskräfte einfach nur Maßnahmen aus den vorformulierten Leitlinien ableiten würden.

Hier einige Beobachtungen, die ein solches Vorgehen nahelegen:

• Sichtweisen von Vorstand und Führungskräften auf Verbesserungspotenziale und Handlungsfelder werden unabhängig voneinander erarbeitet
• Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Perspektiven treten somit klar(er) zutage
• Ein „Realitäts-Dialog“ kann beginnen – zu folgenden wegweisenden Kernfragen:
  • Wenn es unterschiedlichen Sichtweisen gibt – woraus resultieren sie?
  • Wenn es etwas gibt, das eine „gemeinsamen Realität“ im Wege steht – was ist die Ursache dafür, und wie können wir sie abstellen?
  • Welche gemeinsamen Handlungsfelder sehen wir, und was müssen wir (heute) beschließen, um gemeinsam voranzukommen?
• Erarbeiten eines gemeinsamen Maßnahmenplans und somit eine „Übersetzung“ der Leitlinien in kurz-, mittel- oder langfristige Maßnahmen und Projekte

Zunächst verlangsamen, um insgesamt schneller zu werden

Wir produzieren mit einem solchen Vorgehen also absichtlich zunächst „Reibungsfläche“ und die Möglichkeit, unabhängig voneinander die Herausforderungen im Unternehmen zu formulieren, um dann in einem geordneten Diskurs und Dialog gemeinsame Handlungsfelder und Lösungsansätze zu identifizieren.

Die Vorteile dieses Vorgehens:

• Arbeit ohne „Scheuklappen“:
  Unterschiede in der Hierarchie spielen beim Erarbeiten der Handlungsfelder keine (oder nur eine vergleichsweise geringe) Rolle.
• Multi-Perspektivität:
  Die Erfahrungen und Sichtweisen des mittleren Managements können in den Prozess ungefärbt von hierarchischen Einflüssen mit einfließen.
• Breitere Datengrundlage für noch fundiertere Entscheidungen:
  Je mehr unterschiedliche Perspektiven sichtbar werden, desto (signifikant) höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende eine noch besserer und umfassenderer Maßnahmenplan herauskommt, als wenn das TopManagement sich nur seine eigene Perspektive verlassen hätte.
• Langfristige Stärkung der Organisation:
  Durch den gemeinsamen Diskurs lernt die Organisation, dass interner Diskurs erwünscht, möglich, erfolgreich und fruchtbar ist (professionelle und erfahrene Moderation vorausgesetzt – dabei helfen wir natürlich gern).
• Mehr Unterstützung:
  Maßnahmenpläne, die auf diese Weise entstehen, erfahren in der Regel sehr hohe Unterstützung im gesamten Unternehmen, weil sie anfangs tiefer durchdacht wurden und im durch den Einbezug sehr unterschiedlicher Perspektiven entstanden sind.
• Schnellere Umsetzung:
  Die Umsetzung geht dann in der Regel schneller und verläuft mit signifikant weniger Abstimmungsbedarf und „Reibungsverlusten“.

 

Am Ende: Sichtbarer Anfang

Jeder gute Prozess braucht einen würdigen Abschluss. Es hat sich bewährt, das Leitbild mit einer besonderen Zeremonie zu einem besonderen „Event“ zu machen. Die Geschäftsführung nutzt damit die Gelegenheit, die Bedeutung und Wertigkeit des Leitbildes im Unternehmen zu demonstrieren – oder verpasst sie eben.

Größere Unternehmen schaffen dazu besondere Anlässe. Es können aber auch bestehende Rituale für diesen einmaligen Anlass neu gestaltet und um einen besonderen Programmpunkt erweitert werden, zum Beispiel ein jährliches Führungskräftetreffen, ein Strategieworkshop, eine Großgruppenveranstaltung, die Weihnachtsfeier oder ähnliche Anlässe. Je durchdachter die Inszenierung, desto mehr wird die Bedeutung des Leitbildes unterstrichen.

Eindringlich warnen möchten wir Sie jedoch vor einer „hohlen Inszenierung“ ohne Folgen. Ein würdiger Anlass kann die Wertigkeit eines Leitbildes kommunikativ unterstreichen. Er wird aber ein mangelndes Engagement bei der Umsetzung des Leitbildes nicht ausgleichen können. Dazu braucht es eine kluge Strategie und ein ganzheitliches Konzept, bei dessen Umsetzung wir gerne behilflich sind.

Achtung: Leitbild-Kommunikation reicht nicht aus!

In sehr vielen Unternehmen und Organisationen wird die Kommunikation und Vorstellung eines Leitbildes mit der Einführung und Umsetzung verwechselt. Häufig werden Kommunikations-Abteilungen mit einer internen “Kommunikation-Kampagne” zu Zielen und Werten beauftragt.

Das ist schön und gut, bewirkt aber in der Regel – (fast) nichts!

Sicherlich: Bevor Mitarbeitende nach dem Leitbild arbeiten können, müssen sie es erst einmal kennen.

Aber nur durch das Beschreiben von Papier, Bedrucken von Tassen, Aufhängen von Plakaten und Programmieren von Bildschirmschonern ändert sich das Verhalten von Mitarbeitenden (eher) nicht.

Was also tun, damit sich die Leitsätze und die Werte und Normen hinter den Worten im tagtäglichen Handeln der Mitarbeitenden niederschlagen?

–> Unser Angebot bei der Umsetzung von Leitbildern

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr Leitbild noch nicht gelebt wird, oder wenn Sie vorhaben, ein Leitbild in Ihrem Unternehmen zu entwickeln und einzuführen, können wir Sie mit viel Erfahrung unterstützen. 

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