Strategieprozesse durchführen: 7 Tipps, wie Sie die häufigsten Fehler vermeiden

Wozu Strategieprozesse in Unternehmen?

Unternehmen und Organisationen sind üblicherweise in säulenartigen Hierarchien organisiert. In solchen Modellen hat jede Organisationseinheit unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen und Zielvorgaben zu erreichen.

Gerade wegen der unterschiedlichen Primärorientierungen der jeweiligen Einheiten gibt es häufig sehr unterschiedliche Sichtweisen oder auch Konflikte, wie gemeinsame Ziele aussehen sollten – und wie diese zu erreichen sind.

Typische Fragestellungen sind:

• Was ist das große gemeinsame Ziel? Welche Schwerpunkte und Prioritäten sollen wir als Unternehmen/Organisation künftig setzen?
• Was bedeutet das für die einzelnen Abteilungen und Bereiche? Wie können die Oberziele auf die einzelnen Abteilungen und Bereiche heruntergebrochen werden?
• Wie erreichen wir die gesteckten Ziele gemeinsam? In welchen Schritten?
• Was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter?
• Wenn es Zielkonflikte zwischen Abteilungen oder Organisationseinheiten gibt – wie lassen die sich lösen?

Erfolgreich durchgeführte Strategieprozesse liefern die notwendigen Orientierungen und sorgen für Einigungsprozesse unter allen Beteiligtengruppen. Sie sorgen dafür, dass

• Unterschiedliche Verständnisse abgeglichen werden
• Ein gemeinsames Zielbild für alle Organisationseinheiten, Führungskräfte und Mitarbeiter entsteht
• Die dafür notwendigen Schritte zur Umsetzung abgeglichen, vereinbart und koordiniert sind.
• Führung sich zu diesen Fragen eindeutig positioniert.

Strategie in diesem Sinne heißt also:

• Gemeinsame Ziele entwickeln
• Einen gemeinsamen Plan zur Umsetzung entwickeln
• nach einer Weile prüfen, ob der eingeschlagene Weg noch der richtige ist,
• … und wenn notwendig, den Strategieprozess erneut durchlaufen (denn die Welt dreht sich weiter und Mitbewerber „schlafen“ nicht).

Ein Strategieprozess ist in diesem Sinne also niemals „abgeschlossen“, sondern wird typischerweise in Zyklen von 2-3 Jahren wiederholt.

Überblick: Typischer Verlauf von Strategieprozessen

Ein typischer Ablauf von Strategieprozessen könnte also wie folgt aussehen:

1. Standortbestimmung:
   1. Wofür stehen wir als Unternehmen bzw. Organisation?
   2. „Wie sehen wir uns selbst?“
2. Entwicklungsbedarfe:
   1. Was erscheint generell Verbesserungswürdig?
   2. Wo haben sich in der Vergangenheit Schwächen oder Herausforderungen gezeigt?
3. Zukunftsperspektiven:
   1. Welche Leistungsbereiche fragen die organisationalen „Umwelten“ stark nach, welche weniger?
   2. Welche Hypothesen über die Bedarfe der „Umwelten“ lassen sich daraus ableiten?
   3. Was sollten wir als Organisation/Unternehmen künftig nicht mehr tun? („systematische Müllabfuhr“)
   4. Gibt es Themen und Bereiche, die wir in Zukunft unbedingt abdecken sollten? Welche?
4. Konsolidierung undHandlungsplanung
   1. Sammeln der Übereinstimmungen und Unterschiede
   2. Priorisieren der wichtigsten Themen
   3. Identifizieren der wichtigsten Entwicklungsfelder
   4. Abschätzen der nötigen Ressourcen
   5. Erarbeiten eines gemeinsamen Handlungsplans

Prozessvarianten

Oben genannte Schritte lassen sich „effizient und schnell“ oder „analytischer und mit mehr Tiefenschärfe“ (und damit auch länger) gestalten.

Schnell und zielorientiert

Eine Variante zu „schnellen und zielorientierten“ Vorgehen könnte zum Beispiel eine zweitägige „Zukunftskonferenz“ sein. Im Rahmen eines solchen „Zukunftsworkshops“ würden folgende Fragestellungen bearbeitet:

• Wo soll es hingehen in den nächsten fünf Jahren?
• Wo positioniert sich die Krebsgesellschaft im Vergleich zu anderen Organisationen,
• Welche Arbeitsschwerpunkte wird die Organisation in den nächsten Jahren setzen?

Den detaillierten Ablauf der haben wir in dem Artikel über die Methode Zukunftskonferenz ausführlich beschrieben.

Tiefer und gründlicher

Manche Unternehmen und Unternehmen brauchen aber eine tiefergehende Analyse, die dann auch entsprechend mehr Zeit kostet. In einem solchen Verfahren werden einzelne Aspekte genauer analysiert. Dafür verfügen wir über ein breites Methoden-Portfolio. Dazu gehören unter anderem:

• Stakeholder– bzw. Umwelt-Analyse
• Analyse der Wettbewerbsdynamik nach Porter
• Konkurrenzanalyse nach Porter
• Benchmarking
• Analyse des Kundennutzens
• Szenario-Methode
• Industrievorausblick nach Hamel / Prahalad
• Stärken / Schwächen – Analyse
• Analyse der Kernkompetenzen
• 12 Felder Matrix

… um nur einige zu nennen.

Einen ausführlichen Vorschlag für ein mögliches Vorgehen in Ihrem Strategieprozess erarbeiten wir gern. Hier finden Sie weitere Details zu unserem Ansatz und Vorgehen in Strategieprozessen.

Projektarchitektur / Organisation

Bewährt hat sich im Rahmen solcher Strategieprozesse die Einrichtung zweier Gruppen: Eine „Steuerungsgruppe“ und eine „Projektgruppe“.

Die Steuerungsgruppe

• Steuert und koordiniert den Gesamtprozess
• Passt den Prozess an aktuell auftretende Entwicklungen in der Organisation bzw. im Team an
• Sorgt dafür, dass der Prozess hinreichend in der Organisation verankert Dazu hat es sich bewährt, die Zusammensetzung der Steuerungsgruppe so zu gestalten, dass alle wesentlichen Bereiche der Organisation durch Vertreter_innen repräsentiert sind.
• Sie tagt zwischen den Projektgruppensitzungen, reflektiert den Prozess und beschließt notwendige Maßnahmen und veranlasst nächste Schritte. Gerade zu Beginn empfiehlt es sich, diese Sitzungen moderieren zu lassen. Moderation ist eine Leistungen, die wir im Rahmen von Strategieprozessen anbieten.

Die Projektgruppe

• Erarbeitet die eigentliche Strategie
• Besteht aus den Vertretern der Bereiche, die von der Formulierung der Strategie betroffen sein werden.
• Durchläuft sämtliche Schritte des Strategieprozesses
• Leistet damit den höchsten zeitlichen Beitrag.

Die 5 größten Fallstricke in Strategieprozessen

In unserer Beratungspraxis hat sich mit den Jahren folgende „Hitliste“ von Fehlern gezeigt:

1. Notwendige Informationen fehlen
2. Kompetenz nicht ausreichend vorhanden
3. Kommunikationsstrategie fehlt
4. Kraft zur Durchsetzung der neuen Strategie fehlt
5. Führung nicht „mit im Boot“

1. Notwendige Informationen fehlen

Es kommt erschreckend oft vor: Organisationen erkennen die Notwendigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen – aber um eine schlüssige und abgewogene Strategie zu entwickeln, fehlt es an notwendigen Informationen oder dem erforderlichen Fachwissen.

2. Emotionen ersetzen Fachkompetenz

Das haben Sie bestimmt schon erlebt: Fast jeder hat zu jedem Thema eine Meinung – ungeachtet seines fachlichen Hintergrundes oder seines tatsächlichen Wissensstandes. In endlosen Diskussionen ersetzen dann persönliche Meinungen fachliches Wissen, stehen Emotionen statt zielführender Informationen im Vordergrund und werden Entscheidungsprozesse abgekürzt, indem Vorgesetzte Zielrichtungen und Aufgaben einfach „von oben“ anordnen.

Erfolgreiches strategisches Handeln sieht anders aus: Es verlangt, dass die am Strategieprozess Beteiligten jeden Schritt lösungsorientiert und sachgerecht angehen. Dazu gehört auch, im Unternehmen verfügbares Expertenwissen und Kompetenz zu nutzen und auszubauen. Wenn das entsprechende Wissen intern nicht vorhanden ist, kann man dies in Form von Gutachten, Marktanalysen oder Beratung auch extern einkaufen – natürlich auch bei uns. Nur so lassen sich erfolgversprechende Lösungswege entwickeln und geeignete strategische Maßnahmen ergreifen.

3. Kommunikationsstrategie fehlt

Aus Gründen der Praktikabilität werden nicht immer alle Mitarbeiter an Strategieprozessen beteiligt sein. In vielen Unternehmenskulturen werden strategische Fragestellungen auch eher „Top Down“, also in klassischen Hierarchien entschieden. Umso wichtiger ist dann die Kommunikation mit denjenigen Beteiligtengruppen, die vom Ergebnis der Arbeit direkt oder indirekt betroffen sein werden.

Kommunikation ist also im Rahmen von Strategieprozessen enorm wichtig – sowohl in die Organisation hinein, als auch nach außen. Dabei gilt es hier das richtige Maß zu finden: Zu viel Kommunikation verkommt zu reiner PR, zu wenig Kommunikation wird vermutlich Schwierigkeiten bei der Umsetzung nach sich ziehen.

Vorhandenes Wissen und Kompetenzen müssen (mit)geteilt werden. Wenn für den Veränderungsprozess wichtige Informationen im Büro nebenan versickern oder dort ungenutzt ihr Dasein fristen, weil der entsprechende Kollege nicht angefragt wurde, gibt es gleich in zwei Richtungen ein Kommunikationsproblem:

• Einerseits, weil schon zu Beginn versäumt wurde, eine Kommunikationsstruktur aufzubauen, die alle beteiligten Mitarbeiter, Mitglieder, Unterstützer, Partner oder Förderer erreicht
• andererseits, weil vorhandenes Wissen im Entwicklungsprozess nicht an die Stelle gelangt, an der es gebraucht wird.

Die Ursache schlechter Kommunikation liegt also häufig darin, dass Prozessbeteiligte – innerhalb wie außerhalb der eigenen Organisation – nicht richtig in den Veränderungsprozess eingebunden sind. Erst wenn alle Beteiligten inhaltlich einbezogen, überzeugt und auch für den Strategieprozess motiviert sind, kann es zu einem wirklichen Informationsfluss kommen. Er bildet gewissermaßen die „Blutbahn“ für ein internes und externes Kommunikationswesen, das den gesamten Strategieprozess am Leben erhält.

Kommunikation zählt somit zu den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren. Durch eine gute Kommunikation lassen sich Problemsituationen verständlich darstellen, Ziele und Abläufe transparent gestalten, realistische Erwartungen erzeugen und letztlich auch Menschen aktivieren und zur Zusammenarbeit motivieren.

4. Kraft zur Durchsetzung fehlt

Die schönste Strategie nützt nichts, wenn sie am Ende nicht gelebt wird. Bündnispartner müssen gewonnen, Gegner überzeugt und Kritiker im Prozess gehört werden.

Auch zu Beginn eines Strategieprozesses können schon entscheidende Weichen gestellt werden: Wir empfehlen, noch vor der Entwicklungsphase schon grundsätzlich abzuwägen, wie hoch die Durchsetzungschancen sind und zu analysieren, welche Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um dem gesamten Strategieprozess zu höherer Umsetzungswahrscheinlichkeit zu verhelfen.

Bewährt hat sich dabei,

• Kritiker und Gegner frühzeitig zu beteiligen.
  Nicht selten stecken wertvolle Informationen und Sichtweisen hinter abwehrenden oder abwertenden Haltungen negativ gestimmter Akteure. Julius Cäsar wusste schon: „If you can’t beat them – join them“.
• Kernteam schlagkräftig auswählen
  Die Mischung macht’s: Nicht nur Menschen mit „strategischem Weitblick“ gehören in ein Strategieteam, sondern auch Mitarbeiter, die „das Ohr am Kunden“ haben, die wissen, wie die Mitarbeiter „ticken“ und welche Herausforderungen im „Tagesgeschäft“ lauern. Solche ergänzenden Binnenperspektiven können den „Rundumblick“ schärfen und sorgen bereits im Strategieentwicklungsprozess dafür, dass der Strategieprozess nicht „abhebt“ und die Bodenhaftung verliert.

5. Führung nicht mit „im Boot“

Das kommt nicht oft vor, ist aber alles schon mal dagewesen: Mitarbeiter „aus der Linie“ wenden sich an uns und haben die „Vollmacht“, eine externe Beratung für Strategieprozesse zu suchen. „Unsere Führungskraft trägt den Prozess zwar mit, aber ist von der Sinnhaftigkeit nicht ganz überzeugt“, schilderte uns eine Interessentin ihr Anliegen zunächst am Telefon. [pullquote3 align=right]Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.[/pullquote3]

In solchen Situationen ist Vorsicht geboten: Strategieprozesse ohne komplettes „buy-in“ der Entscheider ist letztlich zum Scheitern verurteilt. Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Wer die Ergebnisse als Führungskraft nicht mitentwickelt hat, wird dann, wenn es um die Umsetzung geht, mit größter Wahrscheinlichkeit „nur mit halber Kraft“ mitziehen – wenn überhaupt.

Daher ist stets darauf zu achten,

• welches Interesse die Führungsetage am Strategieprozess hat,
• welche Ergebnisqualität erwartet wird
• wie der Zielraum definiert wird (wie viel „Beinfreiheit“ haben die Mitarbeiter im Strategieprozess?)
• und wie mit den Ergebnissen umgegangen werden soll.

Das ist uns auch im geschilderten Beispiel gelungen – den Strategieprozess haben wir erfolgreich durchgeführt. Die Organisation profitiert von den Ergebnissen bis heute.

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Darauf sollten Sie in Strategieprozessen achten

Wie wird Notwendigkeit in Beteiligtengruppen beurteilt?

Folgende Fragen helfen dabei, den Handlungsbedarf zu schärfen:

Ziele klären!

Folgende Fragen helfen, die Erwartungen an den bevorstehenden Strategieprozess zu klären:

Gerne unterstützen wir Sie dabei, die Ziele für den Strategieprozess sauber herauszuarbeiten.

Kompetenz im Strategieteam sicherstellen

Mit den folgenden Prüffragen können Sie feststellen, ob das Strategieteam ausreichend „stark“ besetzt ist:

Stimmige Bearbeitungsarchitektur entwickeln

Wenn Ihr Strategieprozess erfolgreich sein soll, ist das Zusammenspiel der wichtigsten Organisationseinheiten und deren jeweiligen Führungskräften von entscheidender Bedeutung. Wenn die relevanten Abteilungen und Bereiche und die entsprechenden Entscheidungsträger nicht ausreichend einbezogen werden, überlässt man die Akzeptanz und damit die Umsetzung der Strategie dem Zufall.

Eine sorgfältige Prozessarchitektur hilft, das in der Organisation vorhandene Wissen zu mobilisieren und in den Prozess einzubeziehen. Durch eine entsprechende Organisationsarchitektur werden die Träger des unternehmensweit vorhandenen Wissens außerhalb der üblichen Sitzungsroutinen zu zielführenden Gesprächen und Workshops zusammengeführt. Die Vorteile:

In unseren Strategieworkshops achten wir stets darauf, dass wir neben den zu bearbeitenden Sachfragen auch eine Personen- und Systemqualifizierung stattfindet. Hier erfahren Sie weitere Details zu unseren Strategie-Workshops und unserem Vorgehen in Strategieprozessen.

Anbei einige Prüffragen, mit denen Sie feststellen können, ob Sie daran gedacht haben, alle „wichtigen und richtigen“ Mitarbeiter_innen einzubinden:
Welche Abteilungen und Bereiche waren in der Vergangenheit bzw. werden in Zukunft einen entscheidenden Beitrag für die Umsetzung der Strategie leisten?

• In welchen Bereichen Ihrer Organisation ist strategisch wichtiges Wissen verankert? Wer hat den engsten Kontakt
  • zu den wichtigsten Beteiligtengruppen in der Organisation
  • und zu den relevanten „Unternehmens-Umwelten“?
• Soll die Strategieearbeit auch als mögliche Entwicklungsmaßnahme für den Führungskräftenachwuchs genutzt werden?
• Inwieweit sollen die direkt betroffenen Mitarbeiter in den Strategieentwicklungsprozess mit eingebunden werden?

Strategie entwickeln?

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Zeit und Ressourcen im Blick behalten

Es mag banal klingen – aber nicht selten scheitern Strategieprozesse an der zur Verfügung stehenden Zeit. Strategieprozesse erfordern Aufmerksamkeit und einen gewissen Anteil von Management-Kapazität. Nicht selten geraten Strategieentwicklungsprozesse auch ins Stocken, wenn einzelne Geschäftseinheiten nicht rechtzeitig „zuliefern“. Dann geht mitunter die für einen Gesamtprozess notwendige Energie verloren.

Prüffragen, mit denen Sie feststellen können, ob für die zeitliche Dimension alle wesentlichen Aspekte berücksichtigt wurden:

Kommunikation – Feedback als fester Bestandteil

„Feedback analysieren, Dialog mit Betroffenen, Evaluationsergebnisse zielgruppenspezifisch kommunizieren“

Durchsetzungsfähigkeit – Handlungsspielräume sicherstellen

„Flexibles Nachsteuern gewährleisten, veränderte Akteur-Konstellationen berücksichtigen.“
Ist gewährleistet, dass relevante Akteure kontinuierlich über die Ergebnisse und Wirkungen informiert und laufende mögliche Konflikte eliminiert werden?

Wir helfen Ihnen gerne bei der Planung und Umsetzung Ihres Strategieprozesses – mit 19 Jahren Erfahrung in sehr vielen Branchen.

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