Berater: Wofür sie gut sind und wofür nicht.

Ist es sinnvoll, für Veränderungsprozesse auf externe Beratung zurückzugreifen? Im Prinzip ja – jedenfalls dort, wo besondere Expertise oder zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Allerdings sind sowohl die Einsatzgebiete als auch die “Kontraindikationen” für einen Beratereinsatz einen genaueren Blick wert. Denn so unsinnig es ist, aus falsch verstandener Sparsamkeit alles selber machen zu wollen, so problematisch ist es, auch für Aufgaben, die zum Kerngeschäft gehören und die ein funktionierendes Unternehmen eigentlich selbst machen müsste, Berater einzusetzen.

Im Prinzip ja , aber ….

Gute und schlechte Gründe für einen Beratereinsatz.

Fünf Günde

• Es gibt im wesentlichen fünf Gründe, externe Berater einzusetzen:

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• Kompetenz: Für ein bestimmtes Vorhaben wird spezifisches Know-how benötigt, das Sie im eigenen Hause nicht in ausreichendem Maße besitzen (wie bei allen Arten fachlicher Beratung einschließlich der Kommunikations- und Change Management-Beratung);

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• Kapazität: Sie haben nicht genügend Manpower, um die geplanten Veränderungen schnell genug aus eigener Kraft zu bewegen (wie zum Beispiel oft bei großen IT-Projekten);

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• Durchsetzungskraft / Energie: Sie wollen die Durchsetzungskraft derer, die an einer Veränderung interessiert sind, gezielt verstärken;

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• Objektivität: Sie brauchen für die Ausgestaltung der Veränderungen eine neutrale Instanz, die weitgehend frei von eigenen Interessen ist (zum Beispiel bei der Begleitung einer Post-Merger-Integration);

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• Sicherheit: Sie wollen sicher sein, dass bei Ihrem Veränderungsvorhaben die neuesten Erkenntnisse berücksichtigt sind (etwa bei anspruchsvollen Technologie-Projekten oder auch im Change Management).

Zwischen Alibi und Dramaturgie

Darüber hinaus haben Berater zuweilen die Rolle des “Bad Guy”, der Dinge sagt oder tut, die man in der jeweiligen Unternehmenskultur eigentlich nicht sagt oder tut. Ob das gut oder schlecht ist, darüber kann man streiten. An sich sollte das Unternehmen bzw. das Top-Management selbst den Mut haben, unangenehme Dinge anzupacken. Doch gibt es ohne Zweifel Situationen, in denen der Berater als böser Bube nicht bloß Alibi, sondern Teil einer geschickten Dramaturgie der Veränderung ist. Dagegen ist es in der Regel keine gute Idee, Berater als Waffe in einem innerbetrieblichen Machtkampf einzusetzen: Gleich ob es dabei um Auseinandersetzungen innerhalb des Managements geht oder um die Durchsetzung von Veränderungen gegenüber den mittleren Führungsebenen, es besteht die Gefahr, sich damit in einen Beziehungskonflikt zu verwickeln, der die Lage schlimmer macht statt besser.

Gezielte Verstärkung

Prinzipiell gilt die Regel: Greifen Sie auf externe Consultants nur dort zurück, wo Sie im eigenen Unternehmen Engpässe haben. Wenn Sie Berater auf Feldern einsetzen, wo das erforderliche Know-how im eigenen Haus vorhanden ist, geben Sie nicht nur unnötig Geld aus, sondern Sie frustrieren und entmutigen Ihre eigenen Leute. Denn die unausgesprochene Message des Beratereinsatzes wäre in diesem Fall ja, dass Sie Ihren eigenen Leuten die Aufgabe nicht zutrauen. Ideal ist, wenn es Ihnen gelingt, sich genau dort gezielt zu verstärken, wo die Engpässe im eigenen Hause liegen. Das spricht für einen möglichst “schlanken” Beratungsansatz: Wählen Sie also beispielsweise einen Change Coaching-Ansatz, wenn Sie nur bei der Konzipierung und Steuerung des Veränderungsprozesses einen Engpass haben, statt das gesamte Veränderungsvorhaben in die Hände externer Berater zu legen.

Tipps für die Beraterauswahl.

Vorund Nachteile von Branchenerfahrung

Suchen Sie sich gezielt den Berater aus, der für Ihre spezifische Problemlage die nötige Kompetenz mitbringt. Das muss weniger eine intime Kenntnis Ihrer Branche sein – die besitzen Sie ja selbst. Im Gegenteil, für viele Veränderungsthemen ist allzu viel Branchenerfahrung sogar ein Nachteil: Erstens weil branchenspezialisierte Berater unvermeidlich die unreflektierten Selbstverständlichkeiten der jeweiligen Branche teilen und damit nicht genügend frischen Wind mitbringen. Meist ist die Erfahrung, die Ihre Berater aus anderen Branchen mitbringen, für Sie wertvoller als die aus der eigenen – auch wenn am Anfang der Einarbeitungsaufwand etwas höher ist. Zweitens kommt Branchenerfahrung ja nur dadurch zustande, dass die Berater schon für viele Ihrer Wettbewerber gearbeitet haben – und es auch in Zukunft tun werden. Das ist von Vorteil, wenn Sie Dinge einführen wollen, die in Ihrer Branche bereits Standard sind, aber es gefährdet Ihren Wettbewerbsvorteil, wenn Sie wirklich innovative Dinge vorhaben. Wichtiger als Branchenerfahrung ist in unseren Augen, dass sich der Berater sich mit der speziellen Aufgabenstellung auskennt, die Sie angehen wollen, und auf seiner persönlichen Lernkurve nicht bei Punkt Null beginnt. Also: Welche ähnlichen Projekte hat er schon durchgeführt, und wie sind sie gelaufen?

Gezielte Auswahl

“Unternehmensberater” ist in Deutschland kein geschützter Beruf – im Gegensatz zu Rechtsanwalt, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Es steht also jedem frei, sich ab morgen “Unternehmensberater” zu nennen. Infolgedessen wimmelt es in der Branche nicht nur von unseriösen Geschäftemachern, sondern vor allem von unfreiwilligen Selbständigen, die entweder nach einer Kündigung keinen neuen Job gefunden – oder noch nie ein Unternehmen von innen gesehen haben. Sowohl Berufseinsteiger als auch altgediente Manager sind aber nicht unbedingt die idealen Berater: die einen aus Mangel an Erfahrung, die anderen wegen zu einseitiger, zu sehr an ein bestimmtes Unternehmen gebundener Erfahrung. Beide Typen können jedoch eine Überlegung wert sein, wenn Sie nicht so sehr spezifisches Know-how benötigen als einfach zusätzliche Manpower. Hier wird Beratung zur Alternative zum Einsatz von Zeitarbeit oder “Management auf Zeit”.

Intransparenz des Marktes

Trotzdem wirft diese Intransparenz des Beratungsmarkts das Problem auf, wie Sie als Kunde herausfinden sollen, welche Beratungsfirmen erstens professionellen Standards genügen, was Arbeitsweise und Geschäftsgebaren betrifft, und zweitens für Ihre Fragestellung kompetent sind – zumal es Tausende von kleineren und kleinsten Beratungsfirmen gibt. Eine Möglichkeit, sich in diesem Dschungel zu orientieren, ist, dass Sie sich an eine der im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) zusammengeschlossenen Beratungsfirmen halten. Denn der BDU nimmt nur Mitglieder auf, die hinsichtlich Erfahrung, Professionalität und Pro-Kopf-Umsatz gewissen Mindeststandards genügen. Auf der Website des BDU finden Sie eine Beraterdatenbank, in der Sie nach verschiedenen Kriterien gezielt nach einem für Ihre Zwecke geeigneten Beratungsunternehmen suchen können. Allerdings sind längst nicht alle Beratungsfirmen dem BDU angeschlossen, und natürlich gibt es auch außerhalb des BDU seriöse Beratung. Doch bei den Nichtmitgliedern haben Sie keine vorab geprüfte Garantie der Mindeststandards; dort müssen Sie sich also Ihr eigenes Urteil bilden.

Sonderfall Großberater

Falls Sie mit einer der größeren Beratungsfirmen arbeiten wollen, achten Sie darauf, dass Sie nicht nur die Akquisiteure oder “Oberindianer” kennenlernen, sondern die Personen, die das Projekt in Ihrem Hause konkret durchführen werden. Denn der Name der Beratungsfirma mag noch so gut sein, letztlich hängt vieles an den konkreten Personen, die an ihrem Projekt mitarbeiten sollen. Scheuen Sie sich daher nicht vor der Forderung, mit jedem einzelnen der für Ihr Projekt vorgesehenen Berater ein persönliches Gespräch zu führen, bevor Sie ihn bzw. sie akzeptieren, und einzelne Berater abzulehnen, wenn Sie von ihnen nicht restlos überzeugt sind.

Kontraindikationen.

Kernbestand Unternehmensführung

Es gibt eine Reihe von Aufgaben, für die Sie, unabhängig von deren Provenienz und Qualifikation, unter keinen Umständen Berater einsetzen sollten. Und zwar gilt das für alle Aufgaben, die den Kern der Unternehmensführung ausmachen. Dazu zählen das Treffen strategischer Entscheidungen, das Vermitteln von Orientierung (wozu auch die Kommunikation wichtiger Veränderungen zählt), das Durchsetzen getroffener Entscheidungen auch gegen Widerstände, aber besonders auch die Kommunikation schlechter Nachrichten.

Verlust an Achtung

Wenn diese originären Führungsaufgaben an Berater delegiert werden, kommt dies einer faktischen Abdankung der Geschäftsleitung gleich. “Ich frage mich langsam, wer dieses Unternehmen eigentlich führt – der Vorstand oder die Berater”, heißt es dann aus dem Betriebsrat und den mittleren Führungsebenen. Noch schlimmer ist der Verlust an Achtung und Respekt, wenn die Geschäftsleitung die Kommunikation schlechter Nachrichten delegiert: “Sie hatten nicht einmal den Mut, es uns von Angesicht zu Angesicht zu sagen, sondern haben Berater dafür vorgeschickt!”

Interessenkonflikte.

Engpässe identifizieren

Eine ganz entscheidende Frage ist, welchen Umfang an Beratung Sie brauchen und welche Expertise genau. Um das zu klären, müssen Sie sich fragen, wo Ihr zentraler Engpass – oder Ihre Engpässe – liegen: Fehlt Ihnen das Know-how für Ihr Vorhaben, fehlt es Ihnen an Manpower? Oder haben Sie nur kleinere, relativ gut abgrenzbare Engpässe und brauchen eigentlich gar keinen groß angelegten Beratereinsatz?

Ein Interessenkonflikt

Reden wir offen über einen Interessenkonflikt, der häufig zwischen Beratern und ihren Kunden besteht. Wer Angestellte hat, muss sie auch auslasten: Er hat ein Fixkostenproblem. Außerdem hängt der Aufstieg und das Ansehen in Beratungsfirmen in der Regel davon ab, wie viel man verkauft. Der daraus resultierende Verkaufsdruck ist nachvollziehbar, aber er ist nicht das Problem des Kunden. Der Kunde hat in aller Regel das Interesse, mit möglichst geringem Beratungsaufwand zum Ziel zu kommen – nicht nur aus Kostengründen, sondern auch und vor allem wegen der Akzeptanz des Projekts nach innen.

Schlafender Widerstand gegen Berater

Denn je höher der Beratereinsatz, desto mehr fühlt sich das Unternehmen “von Beratern getrieben” – und reagiert darauf meist mit einem gewissen Unwillen, oft auch mit offenem oder verdecktem Widerstand. Mit wachsender Beratererfahrung haben viele Führungskräfte und Mitarbeiter zudem gelernt, Berater einfach auszusitzen (was die Sozialpsychologie als “schlafenden Widerstand” bezeichet): Solange die Berater im Haus sind, zieht man zumindest so weit mit, wie nötig ist, um keinen Ärger zu bekommen. Sobald sie aus dem Haus sind, wartet man noch ein bisschen, um keine Verlängerung des Beratungsauftrags zu provozieren, und kehrt dann, soweit es noch geht, zu den alten Gewohnheiten zurück.

Weniger statt noch mehr

Dagegen kann man mit noch höherem Beratungsaufwand ankämpfen, indem man auch die Umsetzung bis ins Detail von Beratern “coachen” lässt. Und das tun auch viele Firmen, vor allem Großunternehmen. Allerdings ist das teuer, weil hier mit viel zusätzlichen Beratungsaufwand ein Problem bekämpft wird, das bereits durch (zu) hohen Beratungsaufwand entstanden ist, nämlich die mangelnde Akzeptanz des Projekts. Von daher lohnt es sich zu überlegen, ob das Kernproblem der mangelnden Identifikation nicht, statt durch eine Materialschlacht, durch ein intelligenteres Vorgehen gelöst werden kann. Wenn der Mangel an Akzeptanz (auch) durch einen zu höhen Beratungseinsatz ausgelöst ist, warum dann nicht auf weniger Beratungseinsatz setzen, der sich vor allem auf die kritischen Engpässe konzentriert?

”Wir haben uns selbst verändert!”.

Was alles geht, wenn es nicht anders geht

Die Erfahrung zeigt, dass man erstaunlich viel bewegen kann, wenn man sich vor allem auf ein starkes internes Projektteam stützt, das nur dort, wo es wirklich notwendig ist, von externen Beratern unterstützt wird. Manchmal sind solche Konzepte zunächst aus der Not geboren, weil einfach das Geld für ein großes und teures Beratungsprojekt fehlt: Not macht erfinderisch. (Umgekehrt sind aufwändige Beratungsprojekte zuweilen auch Ausdruck einer gewissen “Wohlstandsverwahrlosung”: Manche Firmen neigen dazu, externe Berater selbst für Aufgaben einzusetzen, die originäre Führungsaufgaben sind oder mühelos nebenher miterledigt werden könnten.) Oft steht das Management nach solch schlanken Projekten mit ehrlichem Erstaunen vor der Erkenntnis, was alles geht, wenn es nicht anders geht.

Interne Teams müssen überzeugt werden

Allerdings hat das Arbeiten mit internen Teams und geringer Beraterunterstützung einige Besonderheiten, auf die man sich einstellen sollte. Das beginnt damit, dass man externen Beratern nicht lange erklären muss, was alles verändert werden soll und warum: Sie freuen sich über den Auftrag und machen sich ans Werk. Interne Teams hingegen müssen erst einmal überzeugt werden – zum einen davon, dass überhaupt ein Handlungsbedarf besteht und dass das Projekt, so wie es angelegt ist, sinnvoll ist, zum anderen davon, dass es – in Kenntnis der Vorgeschichte – Aussicht auf Erfolg hat. Denn die größte Sorge von Internen, die solche Projekte ja zusätzlich zu ihrem normalen Job machen, ist, dass der ganze Zeit- und Energieeinsatz für die Katz ist, weil das Projekt, wie viele seiner Vorgänger auch, früher oder später im Straßengraben der Geschichte enden wird. Sie davon zu überzeugen, dass das im konkreten Fall nicht so sein wird, kann je nach den Vorerfahrungen dieses Unternehmens ein hartes Stück Arbeit sein.

Viel Energie und Rückenwind

Wenn es aber gelungen ist und sie einen Sinn in der Sache sehen, dann legen sie los, meist mit der Neugier und dem Wohlwollen der Kollegen im Rücken. Und wenn sie ihr Ziel erreicht haben, herrscht im Unternehmen eine ganz andere Stimmung als nach einem externen Beratungsprojekt. Nicht: Man hat uns verändert, sondern: Wir haben uns verändert. Nicht ein Gefühl von Stress und Fremdbestimmung, sondern Stolz, Zufriedenheit und ein gewachsenes Vertrauen in die eigene Veränderungsfähigkeit.

Gezielte Anleitung

Damit es so weit kommt, brauchen interene Projektteam an den kritischen Engpässen eine vorausschauende fachliche und methodische Unterstützung; sonst verlieren sie leicht den Mut. Besonders wichtig ist ein schlüssiges Veränderungskonzept, das heißt, ein in sich stimmiger Plan, auf welchem Weg das Projekt das “Ist” in das “Soll” transformieren soll. Aber dafür braucht man keine Armeen von Beratern, dafür genügt ein einschägig erfahrener Senior Berater, der den internen Teams gezielt das erforderliche methodische Know-how vermittelt. Was übrigens innerhalb von Beratungsfirmen genauso gilt: Jungberater kommen ja auch nicht mit allem methodischen Wissen von der Uni, sondern müssen geschult werden. Die Frage ist also nur, ob das Wissen an die Jungbereater vermittelt wird oder an die internen Teammitglieder.

Change Coaching

Das Gleiche gilt für fachliche und methodische Schrittte: Auch hier können motivierte Teams unter kundiger Anleitung bemerkenswert gute Arbeit machen, jedenfalls sofern es sich nicht um Aufgaben handelt, die umfangreiches Spezialwissen voraussetzen. Der Nutzen eines solchen Vorgehens ist beträchtlich: Mit deutlich geringeren Kosten eine erheblich größere Akzeptanz – das ist doch ein guter Deal, oder?