Abwanderung: Drohende Erosion der Leistungsträger

Die besten Alternativen …

… haben Ihre besten Leute

Wenn Sie nicht aktiv gegensteuern, verlieren Sie bei länger anhaltender Unruhe im Unternehmen – wie zum Beispiel bei geplantem Personalabbau, bei Umstrukturierungen oder Fusionen – Ihre besten Leute zuerst. Denn selbstbewusste, zupackende Menschen warten nicht lange ab, wenn sie den Eindruck haben, dass sich die Situation in ihrer Firma dramatisch verschlechtert oder dass sie keine Kontrolle mehr über ihre berufliche Zukunft haben. Sie sehen sich die Entwicklung eine Zeit lang an, versuchen, sie zum Positiven zu beeinflussen, sprechen mit Kollegen und Vorgesetzten – doch wenn sie den Eindruck haben, dass dies nichts nützt, dann fackeln sie nicht lange, sondern schauen sich nach Alternativen um.

Vom Abwarten über die Enttäuschung zur Neuorientierung

Erste Kündigungen

Die ersten Kündigungen kommen nach der Ankündigung größerer Veränderungen oft erstaunlich schnell – und haben möglicherweise noch gar nichts oder nur wenig mit den angekündigten Veränderungen zu tun. Die Suche nach einem neuen Job erfordert ja einigen zeitlichen Vorlauf: von den ersten Gesprächen über Klärungs- und Entscheidungsprozesse auf beiden Seiten bis hin zu den Vertragsverhandlungen. Wer also sehr rasch nach der Ankündigung von Veränderungen kündigt, war vermutlich bereits auf dem Sprung; allenfalls hat die Ankündigung noch den letzten Ausschlag für die Entscheidung gegeben.

Erhöhte Abwanderungs-wahrscheinlichkeit

Dennoch steigt in unsicheren Zeiten die Abwanderungswahrscheinlichkeit – einfach, weil Mitarbeiter und Führungskräfte die Anfragen von Headhuntern, die es ja ständig gibt, aufmerksamer und aufgeschlossener prüfen als in ruhigeren Zeiten. Zur “Massenbewegung” wird die Abwanderung aber frühestens nach einigen Monaten, nachdem die Leistungsträger drei Phasen durchlaufen (und durchlitten) haben: Zuerst eine Phase des Abwartens, Hoffens und der versuchten Einflussnahme, dann eine der Enttäuschung und Resignation, in der die Hoffnung auf eine Entwicklung zum Positiven langsam erstirbt, und schließlich die Phase der Neuorientierung.

Rasche vs. schleichende Veränderungen

Wie schnell diese Phasen durchlaufen werden, hängt zum einen vom persönlichen Naturell der betreffenen Mitarbeiter ab: Manche sind ziemlich schnell dazu bereit, einen Schlussstrich unter einen Lebensabschnitt zu ziehen, andere ringen sehr lange mit sich und den Verhältnissen, bevor sie “alle Hoffnung fahren lassen”. Zum anderen hängt es mit dem Tempo der stattfindenden Veränderung zusammen. Hier kommt der “Boiled Frog”-Effekt” zur Wirkung: Schleichende Verschlechterungen, bei denen es über längere Zeit hinweg Schritt für Schritt bergab geht, werden in der Regel sehr viel länger ertragen als scharfe Einschnitte, wie sie zum Beispiel durch Übernahmen, Kostensenkungsprogramme und Umstrukturierungen gesetzt werden.

Viele warten erst einmal ab

Doch selbst bei einschneidenden Veränderungen warten viele Mitarbeiter die Entwicklung erst einmal ab. So zum Beispiel bei Übernahmen: Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter lassen sich die nach anfänglicher Aufregung auf die Situation ein und versuchen, das Beste daraus zu machen. Wenn sie dann aber feststellen müssen, dass ihre “Kollegen” aus dem übernehmenden Unternehmen sie nach Strich und Faden auflaufen lassen und ihnen keine Chance für eine gute Zusammenarbeit geben, geschweige denn die Chance auf ein weiteres Vorankommen, tritt die Phase der Enttäuschung und Resignation ein, und dann beginnen sie, sich nach Alternativen umzusehen. Was zur Folge hat, dass 2 – 3 Jahre später im Wesentlichen nur noch die Mitarbeiter übrig sind, die keinen anderen Job gefunden haben – oder zu passiv waren, einen zu suchen. Man kann sich ausmalen, welche Folgen eine solche “Negativauslese” für das Geschäft hat.

Das Gespräch mit den Leistungsträgen suchen

Gespräche und harte Fakten

So früh wie möglich, spätestens aber zu Beginn der zweiten Phase, bevor die aufkommende Enttäuschung in Resignation umschlägt, müssen Sie die Leistungsträger erreichen, wenn Sie sie nicht verlieren wollen. Mit einem einzigen “guten Gespräch” ist es dabei nicht getan – gute Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich Sorgen über ihre Zukunft machen, können auf die Dauer nur durch Fakten überzeugt werden. Da es aber eine Weile dauern wird, bis solche Fakten verfügbar sind, bis also zum Beispiel die neue Organisationsstruktur steht und die Stellen besetzt sind, ist für die Zwischenzeit ein recht enger Gesprächsfaden erforderlich, um die Verluste in Grenzen zu halten.

Interesse deutlich machen

Bei einschneidenden Veränderungen – also zum Beispiel bei Fusionen, Übernahmen, Umstrukturierungen, Turnarounds – sollte Ihre Überzeugungsarbeit noch weit vorher einsetzen, insbesondere wenn die Veränderungen mit Personalabbau verbunden sind. Dann ist besonders wichtig, dass Sie Ihre Leistungsträger ansprechen und Ihnen deutlich machen, dass Sie für die Zukunft auf sie setzen. Machen Sie ihnen deutlich, dass Leistungsträger wie sie gerade unter den veränderten Rahmenbedingungen gebraucht werden, und versuchen Sie, Ihre wichtigsten Mitarbeiter direkt oder indirekt in die Projektarbeit einzubeziehen, oder machen Sie sie zu Ihren regelmäßigen Diskussionspartnern für Analysen und Lösungsideen.

Hindernisse

Was sich so einleuchtend anhört, trifft in der Praxis auf drei Schwierigkeiten: Erstens dürften Sie nach der Rechtslage eigentlich gar niemandem sagen, dass Sie für die Zukunft auf ihn setzen, jedenfalls dann nicht, wenn Personalabbau vorgesehen ist. Denn damit würden Sie möglicherweise der Sozialauswahl vorgreifen. Zweitens müssen Sie damit rechnen, dass Informationen durchsickern und Sie von anderen Mitarbeitern, mit denen Sie nicht gesprochen haben, gefragt werden, wie es denn um ihre Zukunftschancen steht.

Ihnen gegenüber könnten Sie ehrlicherweise nur auf den noch nicht abgeschlossenen Klärungsprozess verweisen – was natürlich für Enttäuschung, Verstimmung und Demotivation sorgen wird und Ihnen unter Umständen eine Beschwerde beim Betriebsrat einbringt. Und drittens müssen Sie darauf gefasst sein, dass die Beruhigung, die Sie mit den Gesprächen erreichen, nur eine vorübergehende ist. Früher oder später wird Ihren Leistungsträgern ein wohlmeinender, aber ängstlicher Zeitgenosse (oder Ehepartner) den Ratschlag geben: “Lass Dir das in jedem Fall schriftlich geben!” Doch genau das können und dürfen Sie zu diesem Zeitpunkt nicht.

… und dennoch!

Für diese Schwierigkeiten gibt es keine perfekte Lösung: Sie können die Mitarbeiter, mit denen Sie gesprochen haben, zwar um strenge Vertraulichkeit bitten und ihnen klar machen, dass sie Sie in erhebliche Schwierigkeiten bringen können, wenn sie diese vertraulichen Signale ausplaudern. Und dass sie sich damit unter Umständen auch selbst schaden, weil der Betriebsrat bei der Sozialauswahl dann umso strenger darauf schauen wird, dass es keine “Extrawürste” gibt. Aber letztlich liegt es trotzdem nicht in Ihrer Hand, ob die betreffenden Mitarbeiter die Sache für sich behalten oder nicht.

Dennoch bleibt Ihnen kaum eine andere Wahl als, solche Gespräche regelmäßig zu führen. Denn wenn Sie sich von den beschriebenen Schwierigkeiten abschrecken lassen, heißt dies im Ergebnis zu riskieren, dass Sie viele Ihrer besten Mitarbeiter verlieren – was sicher weder in Ihrem Interesse noch in dem des Unternehmens ist, und was bei genauer Betrachtung auch nicht im Interesse des Betriebsrats liegen kann.

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Über den Autor

Winfried Berner ist Autor von zahlreichen Fachbüchern zu den Themen Change-Management, gezieltem Kulturwandel, Post-Merger Integration und anderen Themen der Organisationsentwicklung. Seit 2024 ist sein Unternehmen Teil der initio Organisationsberatung.