Anwendung & Praxis
Leitbilder entwickeln in Industrie, Mittelstand und Konzernen
Leitbildentwicklung in Unternehmen, Mittelstand und Konzernen
Leitbildentwicklung
In Mittelstand und Konzernen

Leitbildentwicklung in Unternehmen, Mittelstand und Konzernen

Leitbilder in mittelständischen Unternehmen oder Konzernen mit mehreren Standorten zu entwickeln kann ein komplexes Unterfangen sein. Nicht selten gibt es an verschiedenen Standorten unterschiedliche Unternehmenskulturen in den jeweiligen Geschäftsfeldern. Nicht selten sind die Bedarfe und Erwartungen der Standorte an das gemeinsame Leitbild sehr unterschiedlich. Mitunter wird der Nutzen eines Leitbildes generell infrage gestellt. Wie trotzdem ein gemeinsames Leitbild entstehen kann, das von allen Beteiligten mitgetragen wird, beschreibt dieser Praxisbericht.

Leitbilder in größeren Unternehmen entwickeln

Bei Konzernen mit mehreren Tausend Mitarbeitern, unterschiedlichen Geschäftsfeldern und unterschiedlichen Wachstums- und Entwicklungszyklen der einzelnen Standorte haben sich häufig in den verschiedenen Linienorganisationen höchst differenzierte und unterschiedliche Unternehmenskulturen herausgebildet.

Wenn ein solches Unternehmen ein gemeinsames Leitbild entwickeln möchte, braucht es einen Prozess, der die verschiedenen Perspektiven und Zielvorstellungen der jeweiligen Standorte integriert.

Im Folgenden wird ein solcher Prozess für einen Konzern mit mehreren Standorten und Unternehmensteilen ausführlich dargestellt. Dazu werden zunächst kurz skizziert

  • die Ausgangssituation
  • die einzelnen Prozessschritte
  • einzelne Mikrodesignelemente

In diesem Artikel bekommen Sie also einen Eindruck wie wir in unserer Organisationberatung Architekturen für Veränderungsprozesse entwickeln, wie wir standortübergreifende Entwicklungsprozesse denken und fördern, wie wir im Gesamtprozess der Leitbildentwicklung zunächst Divergenz erzeugen und später in einer Konvergenzphase die Ergebnisse wieder zusammenführen.

Außerdem lernen Sie Großgruppendesigns kennen, die an bewährte Formate angelehnt sind und die wir durch weitere Verfahrensschritte ergänzt haben, um aus den »Rohdaten« im weiteren Verlauf des Prozesses Ansätze für ein gemeinsam formuliertes Leitbild zu liefern.

Die Ausgangssituation

Ein großer Konzern wandte sich an uns mit folgender Bitte:

  • Das Unternehmen plant, sein bestehendes Leitbild zu aktualisieren. Das neue Leitbild soll eine Mission, Vision und die gemeinsam gelebten Werte beinhalten. Mission und Vision sollten vorab vom Vorstand überarbeitet, die zu formulierenden Leitsätze und gemeinsamen Wertvorstellungen anschließend in einem partizipativen Prozess von Mitarbeitern aktualisiert werden.
  • Ziel des Prozesses war es, die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu stärken. Dies stellte insofern eine Herausforderung dar, als dass der Konzern aus fünf Unternehmensbereichen bestand und die Bereiche wiederum aus mehreren Unternehmen unterschiedlicher Größe an verteilten Standorten bestehen. Hinzu kamen kulturelle Unterschiede zwischen den Bereichen, die unter anderem historisch bedingt waren.
  • Die geplanten Workshops sollten standort- und bereichsübergreifend mit Stellvertretergruppen durchgeführt werden.
  • Angefragt waren methodische Beratung, Vorbereitung, Organisation und Durchführung sowie Auswertung der Workshops und gegebenenfalls Hilfe bei der konkreten Formulierung der Texte des Leitbildes.
  • Optional geplant war auch die Durchführung eines »Rollouts« des fertigen Leitbilds.

 

Bereichs- und Standortübergreifender Prozess

Die fünf Unternehmensbereiche des Unternehmens hatten sich asynchron entwickelt und waren teilweise durch Zukäufe Bestandteil des Konzerns geworden. Das Unternehmen hatte sich immer wieder differenziert und weiterentwickelt. Aus diesen Gründen hatten sich in den Bereichen unterschiedliche Unternehmenskulturen entwickelt. Der Leitbild- und Leitbildentwicklungsprozess sollte dieser asynchronen Entwicklung ein Stück weit entgegenwirken und gemeinsame Wertvorstellungen herausarbeiten.

Vor dem Hintergrund dieser Zielstellung empfahlen wir einen bereichs- und standortübergreifenden Prozess. Mitarbeiter aller Bereiche sollten in zentralen Großgruppenworkshops gemeinsam erarbeiten, welche Wertvorstellungen im gesamten Konzern künftig gelebt werden sollten.

 

Inhaltliche Rahmung durch Vorstand und Steuerungsgruppe

Folgende Rahmung hatten Vorstand und Steuerungsgruppe bereits vorgenommen:

  • Eine Leitbildgruppe sollte die inhaltliche Arbeit am Leitbild begleiten.
  • Eine Steuerungsgruppe war für formale Aspekte des Prozesses zuständig.
  • Das Leitbild würde aus einer Präambel mit Vision, Mission und den eigentlichen Leitsätzen bestehen.
  • Die gelebten und erwünschten Werte sollten im Rahmen von Großgruppenveranstaltungen herausgearbeitet werden.
  • In diesen Entwicklungsprozess sollten Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche eingebunden werden.

Arbeit mit Stellvertretergruppen

Teil der Anforderung war, dass das Leitbild von den Mitarbeitern gemeinsam getragen und akzeptiert werden sollte, was ein stark partizipatives Verfahren nahelegt. In Shareholder Value getriebenen Konzernen mit mehreren Tausend Mitarbeitern können üblicherweise nicht alle Mitarbeiter in einen solchen Prozess eingebunden werden. Daher entschieden wir uns bei der Planung der Prozessarchitektur für die Arbeit mit Stellvertretergruppen.

Implikationen und Schlussfolgerungen

Identifikation stiften

Wenn ein Leitbildentwicklungsprozess Identifikation stiften soll, empfiehlt es sich, eine möglichst große und repräsentative Gruppe von Mitarbeitern in diesen Prozess einzubeziehen. Dies könnte realisiert werden

  • entweder mit mehreren dezentralen Workshops an unterschiedlichen Konzernstandorten
  • oder im Rahmen einer größeren zentralen Veranstaltung.
Beteiligungsgrad

Das Unternehmen hatte allein in Deutschland 20 000 Mitarbeiter. Bei Organisationen dieser Größenordnung empfehlen wir idealerweise einen Prozess mit etwa 500 Stellvertretern, die in ihrer Gesamtheit das ganze Unternehmen mit all seinen kulturellen Facetten und Gewohnheiten repräsentieren.

  • Wenn so viele Mitarbeiter aus übergeordneten Gründen nicht teilnehmen können, lässt sich die Entwicklung der Leitsätze auch mit weniger Mitarbeitern durchführen. Dann empfehlen wir aber im »Rollout« des Leitbilds eine Reihe von Workshops, um die Leitsätze in der Unternehmenskultur zu verankern.
  • In der Rolloutphase wird in dezentralen Veranstaltungen an unterschiedlichen Standorten das Leitbild und die damit verbundenen Werte vorgestellt. In Workshops wird die Bedeutung des Leitbilds auf die einzelnen Unternehmensbereiche und Teams heruntergebrochen. Die Teilnehmer arbeiten an der Frage: »Was bedeutet das Leitbild für unser Unternehmen, was müssen wir anpacken und umsetzen, damit das Leitbild zum Leben erweckt wird?«

Stellvertretergruppen

Um eine optimale Teilnehmerzahl und Zusammensetzung der Stellvertretergruppen zu ermitteln, empfehlen wir folgende Fragen:

  • Wenn nicht alle Mitarbeiter teilnehmen können – wer muss in jedem Fall dabei sein, um den »Geist und den Spirit« des neu entwickelten Leitbilds in die dezentralen Unternehmensteile und Teams tragen zu können?
  • Welche Mitarbeiter sind so gut vernetzt oder arbeiten in solchen Positionen, dass sie das tägliche Handeln ihrer Kollegen und wichtige strategische Entscheidungen im Sinne des neuen Leitbildes prägen werden?

Leitbild- und Steuerungsgruppe

In Beratungsarchitekturen dieser Größenordnung hat es sich bewährt, Gremien einzurichten, die das Gesamtprojekt steuern (Steuerungsgruppe) und am Leitbild inhaltlich arbeiten (Leitbildgruppe).

Leitbild- und Steuerungsgruppe

Der Steuerungsgruppe obliegt die Gesamtsteuerung des Prozesses:

  • Sie stimmt die Gesamtarchitektur auf die Gegebenheiten und Erfordernisse des Unternehmens ab.
  • Sie stellt die »Anschlussfähigkeit« der Intervention an die Unternehmenskultur sicher.
  • Sie greift steuernd ein, wenn sich im Verlauf des Prozesses Änderungsbedarf abzeichnet.
  • Sie konsultiert und informiert den Vorstand in kritischen Projektphasen.

Die Leitbildgruppe übernimmt alle vorbereitenden und nachbereitenden Arbeiten zu den eigentlichen Inhalten des Leitbilds. So liefern die Großgruppenworkshops vor allen Dingen Rohmaterial und erste Formulierungsvorschläge für das Leitbild. Diese Ergebnisse müssen sortiert, gewichtet, verarbeitet und druckreif ausformuliert werden. Die Leitbildgruppe spielt dabei eine tragende Rolle:

  • Erarbeiten von Kernüberschriften des Leitbilds (»Leitbildsäulen«)
  • Überwachen der redaktionellen Erstellung des Leitbilds, gegebenenfalls Ausarbeitung oder Zulieferung von Formulierungsvorschlägen
  • Feedback geben und als Korrektiv wirken in der Phase der redaktionellen Leitbilderstellung

Quality Gate

Es hat sich aus unserer Sicht bewährt, in konzernweiten Prozessen Meilensteine einzubauen, bei denen gemeinsam definierte Qualitätskriterien auf ihre Einhaltung überprüft werden, bevor der nächste Prozessschritt erfolgt.

Wir empfehlen in diesem Fall die Verpflichtung auf fest definierte Qualitätsstandards, die im Rahmen des Vorbereitungsprozesses zu erarbeiten sind.

Beispiele für Qualitätskriterien:

Prozessschritt Qualitätskriterium
Verabschiedung der Prozessarchitektur Der Vorstand und die Geschäftsführungen der Kon-zernbereiche haben zugestimmt.
Auswahl der Stellvertretergruppen Die Unternehmensteile sind linear zu ihrem Beitrag zum Gesamtergebnis des Konzerns repräsentiert.
Nach der Durchführung der Groß-gruppenworkshops Es liegen konkrete Formulierungsvorschläge für Leitsätze vor, die von der Leitbildgruppe und den Beratern redaktionell gemeinsam ausgearbeitet werden.

Die Qualitätskriterien werden üblicherweise von Steuerungsgruppe und dem durchführenden Beratungsuntenrehmen gemeinsam festgelegt.

Sofern die gemeinsam formulierten Standards nicht gehalten werden, empfehlen wir eine Nachbesserung oder, sofern eine Reparatur aus von den Beratern nicht zu vertretenden Gründen unmöglich erscheint, wir ziehen einen Prozessabbruch in Betracht. Aus unserer Sicht sollten diese Möglichkeiten sowohl die Steuerungsgruppe als auch die Berater haben, sodass die Verpflichtung auf gemeinsame Qualitätsstandards stets die »Geschäftsgrundlage« der gemeinsamen Arbeit bleibt.

Rollout des Leitbildes

Wenn man Leitbilder fest im Unternehmen verankern möchte, reichen kommunikative Maßnahmen nicht aus. Sehr bewährt haben sich »Rollout«-Workshops, in denen Inhalte und Aussagen des Leitbilds auf die einzelnen Unternehmensteile heruntergebrochen werden. Darin gewinnen Mitarbeiter in allen Unternehmensteilen Erkenntnisse zu folgenden Fragestellungen:

  • Was bedeutet das Leitbild ganz konkret für uns im Team/in der Abteilung?
  • Was müssen wir tun und verändern, damit damit wir in Zukunft im vollen Umfang leitbildkonform arbeiten?
  • Welche Maßnahmen müssen wir hierzu beschließen, um das zu erreichen?

Natürlich ist es sinnvoll, die Einführung eines Leitbilds auch kommunikativ begleiten zu lassen.

Bewährt hat sich in unserem Fallbeispiel eine Reihe von konzernumspannenden kommunikativen Begleitmaßnahmen. Dabei empfehlen wir, die Implikationen und Bedeutung des Prozesses für das Unternehmen und für das künftige Handeln so früh wie möglich zu kommunizieren. Dies könnte zum Beispiel im Rahmen vorbereitender und begleitender Berichterstattung über den Leitbildprozess in den Unternehmensmedien geschehen.

Der Ablauf

Der Prozess bedarf einer konsequenten Steuerung von außen. Diese wird jedoch ins Leere laufen, sofern die Kunden nicht von Anfang an „mit im Boot“ sind. Hier noch einmal ein komprimierter Überblick über die einzelnen Prozessschritte:

Ablauf Übersicht

Vorbereitungsprozess

  • Beratung zur Gesamtarchitektur des Prozesses
  • Formulierung der Kriterien für ein »Quality Gate«: Meilenstein, der bei Unterschreiten der definierten Kriterien zu Nachbesserungsschleife oder Prozessabbruch führt
  • Entwurf einer passenden Prozessarchitektur mit den einzelnen Prozessschritten
  • Planung der Workshops
  • Überprüfung der Kriterien des Quality Gates

Leitbildentwicklung

  • Organisation der Workshops
  • Durchführung
  • Reflexionsschleife »Lessons Learned«
  • Auswertung

Redaktionelle Nachbearbeitung

  • Zusammentragen der Ergebnisse
  • Formulieren und Abstimmen eines beschlussfähigen Entwurfs

Beschluss und Verabschiedung

Leitbildentwicklung in Unternehmen, Mittelstand und Konzernen

Abbildung 1: Prozessarchitektur Leitbildentwicklung

Der Vorbereitungsprozess

Bevor die Mitarbeiter zur Großgruppenveranstaltung zusammenkommen, entwickelt die Leitbildgruppe vorab erste Zwischenüberschriften für das Leitbild, die gewissermaßen tragende inhaltliche Säulen darstellen. Diese werden dann im Rahmen des Großgruppenworkshops verfeinert. Als Resultat entstehen im Rahmen der Großgruppenarbeit erste Rohformulierungen für das Leitbild, welche dann von der Leitbildgruppe weiter ausformuliert werden.

Die Großgruppenveranstaltung

Das Format lehnt sich an das Großgruppenformat »Open Space« an, welches wir hier um weitere bewährte Elemente ergänzt haben. Im Rahmen des klassischen Open Space werden zunächst folgende Arbeitsschritte vollzogen:

  • Sammlung der Teilnehmeranliegen: Die Leitfrage lautet: Was sollten wir künftig besser machen? Es entsteht eine Sammlung von Entwicklungsfeldern, für die im Rahmen des zweiten Schritts Lösungsansätze erarbeitet werden.
  • Bearbeiten der Anliegen: Dieses Bearbeiten erfolgt in selbstorganisierten Kleingruppen. Die Ergebnisse werden auf Moderationskarten oder auf Flipchartblättern notiert.
  • Besichtigen der Ergebnisse in einer »Ergebnisgalerie«: Alle notierten Ergebnisse werden auf Pinnwänden zusammengetragen und können von allen Teilnehmenden begutachtet und priorisiert werden.

Im üblichen Open-Space-Verfahren würden die Ergebnisse nun in einen Handlungsplan überführt. Für die Leitbildentwicklung ist aber anschließend eine Clusterung und Vertiefung der wichtigsten Aspekte nötig. Daher verändern wir ab hier die weitere Vorgehensweise. Wichtig sind die folgenden Schritte:

Zuordnung der Zwischenergebnisse zu inhaltlichen »Leitbildsäulen« (Clusterung)

Die zuvor von der Leitbildgruppe entworfenen Ergebnisse werden verschiedenen Clustern zugeordnet. Diese Arbeit übernimmt eine Redaktionsgruppe während der Goßgruppenveranstaltung. Wir empfehlen, diese Redaktionsgruppe aus Mitgliedern der Leitbildgruppe und »normalen« Teilnehmern der Veranstaltung zusammenzusetzen. Freiwilligkeit und ein gewisses Engagement sowie Interesse an der Weiterentwicklung des Unternehmens sind aus unserer Sicht sinnvolle Eingangsbedingungen für diese Arbeit. Zeitbedarf: ungefähr 60 Minuten.

Inhaltliche Vertiefung der »Leitbildsäulen«

Diese Vertiefung erfolgt in Kleingruppen. Die Teilnehmer ordnen sich je nach persönlichem Interesse zu einer der Arbeitsgruppen zu, in denen die tragenden Säulen des Leitbilds weiterentwickelt werden. Die Arbeitsgruppen arbeiten selbstorganisiert. Wir haben sehr gute Erfahrung damit gemacht, in jeder Kleingruppe feste Rollen zu verteilen, um in dieser Phase die Selbstorganisation zu unterstützen:

  • Gesprächsleiter: Er sorgt dafür, dass alle zu Wort kommen.
  • Reporter: Sie visualisieren die Ergebnisse der Diskussion und stellen die Ergebnisse später im Plenum vor.
  • Zeitnehmer: Er achtet auf das Einhalten der zeitlichen Vorgaben.

Sichten und Priorisieren der Ergebnisse

Jede »Leitbildsäule« wird begutachtet. Die Arbeitsgruppen priorisieren ihre Ergebnisse in der Regel mit Klebepunkten. Dabei hat jeder Teilnehmende … pro Leitbildsäule 2 Punkte zur Verfügung, die er einzeln oder auch gehäuft vergeben kann.

»Reporter« stellen die Ergebnisse im Plenum vor

Alle Teilnehmer der Großgruppenkonferenz versammeln sich wieder im Plenum (wie zu Beginn beim ersten Schritt). Die Reporter stellen die Ergebnisse ihrer jeweiligen Gruppe vor. Sie haben dafür drei Minuten Zeit.

Abschluss

Im Rahmen einer solchen Veranstaltung werden hohe Erwartungen und Emotionen geweckt. Wie in klassischen Open-Space-Konferenzen geben wir im Open-Space-Kreis den Raum, um das zu formulieren, was jetzt ausgesprochen gehört. Wie bei der Anliegensammlung zu Beginn stehen dafür »offene Mikrofone« bereit.

Häufig haben Kunden an dieser Stelle Sorgen, dass niemand etwas sagen wird. Das Gegenteil ist meist der Fall. Voraussetzung ist, dass die Veranstaltung transparent und ohne Hidden Agenda geplant wurde, und in der Haltung der Planenden und Durchführenden deutlich zum Ausdruck kam, dass es keine thematischen Tabus gibt. In solchen Fällen hört das Plenum in dieser Sequenz oft sehr bewegende und wertschätzende Aussagen zu Prozess und Inhalt der Veranstaltung.

Ergebnisse verabschieden

Die Redaktionsgruppe verarbeitet die Ergebnisse zu einem verabschiedungsreifen Entwurf. Das bedeutet: Die Arbeitsgruppen produzieren in der Regel erste verwertbare Formulierungsansätze. Diese werden nun in einem nächsten Schritt redaktionell ausformuliert und »rund« geschrieben. Oft werden die Entwürfe dann in einer Mitarbeiterversammlung vorgestellt, nicht selten auch direkt dem Vorstand zur Verabschiedung vorgelegt.

Die folgenden Grafiken fassen die einzelnen Prozessschritte zusammen:

 

Leitbildentwicklung in Unternehmen, Mittelstand und Konzernen

Großgruppendesign – Teil 1

Leitbildentwicklung_Unternehmen_Konzerne_Design_2

Großgruppendesign – Teil 2

Die wichtigsten 8 Aspekte aus jeder „Säule“ werden später im redaktionellen Text verarbeitet. Die Begrenzung auf 8 Themen sorgt für eine entsprechende Priorisierung und dient damit als „Qualitätsfilter“.

Chancen und Fallstricke

Dieses Design öffnet neben der Entwicklung von Werten für das Leitbild weitere Möglichkeiten für den Konzern. Die Anliegensammlung zu Beginn bietet je nach Wunsch und Ausrichtung des Gesamtprozesses die Möglichkeit, neben den zu entwickelnden Werten weitere »Früchte« im Leitbildentwicklungsprozess zu ernten:

  • Als Anliegen können Entwicklungsfelder im gesamten Konzern, in den Bereichen oder Einzelunternehmen adressiert werden. Diese Anliegen und Handlungsfelder würden im weiteren Verlauf der Veranstaltung konkretisiert. Die Ergebnisse aus den Arbeitsgruppen werden durch die Gruppen dokumentiert und können als Ausgangspunkt für weitere Organisationsentwicklungsmaßnahmen genutzt werden.
  • Die Anliegensammlung zu Beginn des Workshops dient auch dazu, den Wertebegriff zu konkretisieren und für alle Teilnehmer handhabbar machen. Die Teilnehmer benennen zunächst die Themen, die Ihnen aus ihrem Arbeitsalltag vertraut und bearbeitungswürdig sind und gegebenenfalls auch verbesserungswürdig erscheinen. Im Verlauf des Workshops werden diese Anliegen verdichtet und dienen als Grundlage der Reflexion darüber, wie Unternehmenswerte in der Gegenwart gelebt werden oder künftig gelebt werden sollten.
  • Wir haben auch Konzerne erlebt, die aus guten Gründen keine weiteren Veränderungsprojekte aufsetzen und daher vermeiden wollten, dass im Rahmen einer Leitbildentwicklung zusätzliche Handlungsfelder benannt werden. In einem solchen Fall würden wir als Moderatoren die Arbeitsanweisung in der ersten Phase entsprechend modifizieren und die Anliegensammlung auf Unternehmenswerte beschränken.

Rollout

Von der Implementierung des Leitbilds kann eine große Wirkung ausgehen. Einer der wirkungsvollsten und längsten Hebel für größtmögliche Wirkungen im Unternehmen ist nach unserer Erfahrung die Arbeit an der Frage: Was muss hier und heute beschlossen werden, um in einem Jahr alle Aspekte des Unternehmensleitbilds wirklich zu leben?

Dazu sind grundsätzlich je nach Gruppengröße alle klassischen Moderationsformate geeignet. Das Ablaufschema ist dabei stets ähnlich:

  • Sammeln: Zunächst wird eine Stoffsammlung angelegt, in welchen Feldern Handlungsbedarf besteht.
  • Priorisierung und Clusterung der identifizierten Handlungsfelder
  • Erstellen eines Maßnahmenkatalogs (Was? Wer? Bis wann?)

Je nach Gruppengröße eignen sich dazu zum Beispiel:

  • World Café mit anschließender Handlungsplanung (15–500 Personen)
  • Klassische »Metaplan-Moderation« (3–15 Teilnehmer)
  • Informations-Parcours mit anschließender Operationalisierung der Handlungsfelder

Die wichtigsten Hebel, um Leitbilder zu implementieren:

  • Feedback einholen auf das neue Leitbild
  • Handlungsfelder benennen und einen Handlungsplan erarbeiten
  • ein Bewusstsein dafür schaffen, welche Bedeutung das Leitbild für den Standort, für das eigene Handeln und für den Konzern hat
  • Themen und Handlungsfelder identifizieren, die in Zukunft bearbeitet werden müssen, damit der Standort vollkommen leitbildkonform arbeitet
  • Identifikation schaffen mit dem neuen Leitbild

Entscheidend in der Umsetzungsphase ist, dass alle Mitarbeiter in ihren Bereichen und Teams über das Leitbild informiert werden und mit ihren Führungskräften konkrete Maßnahmen zur Umsetzung erarbeiten.

Fazit

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für das Erarbeiten von Leitbildern in Konzernen mit unterschiedlichen Standorten und Unternehmenskulturen sind aus unserer Sicht:

  • Erarbeiten einer funktionalen und kulturell anschlussfähigen Prozessarchitektur
  • Akzeptanz und Verankerung der Vorgehensweise in Steuerungsgruppe und Vorstand
  • Partizipatives Vorgehen: Einbindung aller relevanten Beteiligtengruppen, Verabschiedung durch den Vorstand
  • Erarbeiten von Maßnahmen zur Umsetzung des Leitbilds in den Unternehmensbereichen und Teams – und Follow-up-Prozess zur Umsetzung

Das Leitbild ist heute fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Der gemeinsame, breit angelegte „Buttom-Up“ Prozess war ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Akzeptanz unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Als besonders wirkungsvoll erwiesen sich die „Konkretisierungsworkshops“, in deren Verlauf konkrete Maßnahmen zur Konkretisierung eines leitbildkonformen Verhaltens erarbeitet wurden. Diese Maßnahmen haben einen wichtigen Anteil daran, dass das gemeinsam entwickelte Leitbild nach wie vor eine hohe Relevanz bei unserem Kunden hat.

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