Chancen und Nutzen von Leitbildentwicklungsprozessen

Vorher klären: Leitbild als “Marketing-Tool” oder zur Orientierung nach innen?

Bevor wir über die Potenziale, Nutzen und Anforderungen an Leitbildprozesse zu sprechen kommen, sollten wir kurz über die Funktionalität eines angedachten Leitbild-Entwicklungsprozesses reden. 

Vor Beginn eines Leitbildentwicklungsprozesses ist nämlich eine wichtige Frage vorab zu klären: 

Wozu genau soll das Leitbild denn am Ende dienen?

1. Soll das Leitbild vor allem für das Marketing, also die Außendarstellung produziert werden? 
2. Oder dient es eher zur Orientierung von Klarheit nach innen ?
3. Oder, was meistens der Fall ist, für beides? 

Ein Leitbild, das rein fürs Marketing erstellt werden soll, kann wesentlich unaufwändiger erstellt werden als ein Leitbild, das auch zur Binnen-Orientierung dienen soll.

• Im ersten Fall kann eher “Top-Down” gearbeitet werden,
• im zweiten und dritten braucht es einen stark ausgeprägten “Buttom-Up” Ansatz, also eine starke Beteiligung von Mitarbeitenden und Führungskräften und auch teilweise des Managements – sofern das Leitbild denn echte und spürbare Wirkungen nach innen entfalten soll. 

Als Faustregel gilt: 

• Je stärker der Nutzen nach innen im Vordergrund steht, desto höher sollte die Beteiligungsquote im Leitbild-Entwicklungsprozess sein
• Wenn das Leitbild eher nur der Außendarstellung dienen soll, kann dies getrost von der Marketing-Abteilung erstellt werden (sofern es die Verantwortlichen nicht kümmert, wie die Mitarbeitenden später darüber denken, wenn auf einmal gefühlte “Märchen” ohne Realitätsbezug auf der Website auftauchen).

Wenn also klar ist, dass das angestrebte Leitbild Binnenwirkungen entfalten soll, kann es ein mächtiges und wirkungsvolles Tool sein, um 

1. Klarheit über die Ausrichtung des Unternehmens
2. Motivation und Aufbruchstimmung im Team zu erzeugen
3. Entwicklungspotenziale und -wünsche aufzuzeigen
4. Transparenz über die nächsten Entwicklungsschritte im Unternehmen herzustellen.

Aber der Reihe nach… 

Der Zentrale Nutzen von Leitbildprozessen

Der Zentrale Nutzen besteht in Orientierung und Klarheit über das “Was” und das “Wie” eines Unternehmens. Nach Abschluss eines Leitbildprozesses haben Sie klare Antworten auf diese Fragen:

• Wofür stehen wir? 
• Wie arbeiten wir intern und mit unseren Stakeholder-Gruppen zusammen? 
• Welche Führungsprinzipien gelten bei uns?
• Was können andere von uns erwarten?
• Wie wollen wir uns weiter entwickeln? 

Und, sofern Vision und Mission auch Teil des Leitbildes sind:

• Welche Vision haben wir?
• Was tun wir, um die Vision umzusetzen? 

Und, sofern noch erste strategische Ableitungen im Leitbildprozess getroffen treffen: 

• Welche strategischen Handlungsfelder ergeben sich daraus? 
• Welche Initiativen und Entwicklungsprozesse müssen wir anstoßen, damit wir das alles umsetzen können?

Leitbilder als Auftakt zu Entwicklungs-Prozessen

Außerdem können Leitbilder auch ein Auftakt zu Entwicklungsprozessen sein.

Das ist insbesondere dann der Fall, wenn sich im Rahmen der Leitbildentwicklung Aspekte ergeben haben, in denen das Unternehmen “noch nicht” das Leitbild voll und ganz erfüllt, aber in näherer Zukunft erfüllen möchte. 

Daraus ergeben sich dann

• Handlungsfelder
• Projekte
• Maßnahmen
• und ggf. auch schon Verantwortlichkeiten zur Umsetzung. 

Die “Leitbild-Falle”

Daraus ergeben sich drei Risiken bei der Leitbilderstellung: 

1. Leitbilder dürfen nicht zu visionär sein
   Wenn sie in den Formulierungen und Inhalten zu weit von der Unternehmensrealität entfernt sind, wirken Sie “abgehoben” und werden von der Belegschaft nicht ernst genommen. 
2. Leitbilder sollten nicht zu “brav” sein
   Einen maßvoll visionären Anspruch dürfen sie hingegen durchaus haben: Denn Leitbilder können durchaus einen gewissen “Entwicklungsanspruch” an das Unternehmen formulieren – gewissermaßen als Vorwegnahme eines künftigen Zustands. 
3. Die Umsetzung des “Realitäts-Deltas” (Unterschied zwischen “Soll- und Ist-Zustand) muss von Anfang an mitgedacht werden
   Demzufolge muss von Beginn an klar sein, dass und in welchen Schritten die Ergebnisse des Leitbildprozesses umgesetzt werden. 

Was tun, um diese Risiken zu vermeiden – und den vollen Nutzen von Leitbildprozessen zu erleben?

Stellschraube 1: Klarheit über Gesamtprozess von Anfang an

Noch vor Beginn der Leitbildentwicklung muss Klarheit darüber herrschen, ob aus dem Leitbild-Entwicklungsprozess auch Organisationsentwicklung-Prozesse folgen dürfen.

Wird dies von der Geschäftsführung / dem Management von vornherein ausgeschlossen, sollte im Leitbild nichts formuliert werden, das nicht der Realität entspricht. Andernfalls würde das Endprodukt sehr schnell ein “Glaubwürdigkeitsproblem” unter den Mitarbeitenden haben – und das Management dann in Folge ebenfalls.

Stellschraube 2: Klarheit über Umgang mit den Ergebnissen

Vor Beginn sollte ebenfalls Klarheit darüber herrschen, wie mit dem fertigen Leitbild verfahren wird. 

• Werden anschließend Handlungsfelder abgeleitet und Projekte angestoßen, welche zunächst möglicherweise noch visionär gehaltenen Aussagen absehbar Realität werden lassen?
• Wird das Leitbild auf Abteilungs- und Team-Ebene “heruntergebrochen”? (“Was genau heißt das Leitbild für uns hier im Bereich/im Team? Was müssen wir ändern, damit wir hier 100% Leitbild-konform arbeiten?“
• Ist also eine echte Implementierungs-Phase vorgesehen? Oder nur eine “Leitbild-Kommunikation”
  (Achtung: Leitbild-Kommunikation bitte nicht mit Implementierung verwechseln!)

Wie Leitbilder implementiert und zum Leben erweckt und damit handlungsrelevant werden, haben wir hier ausführlich beschrieben.

Stellschraube 3: Die richtige Beteiligungsquote

Wir beschrieben es weiter oben schon: Wenn ein Leitbildprozess wirklich etwas im Unternehmen bewegen soll, braucht es hohe Beteiligung und Einbindung möglichst vieler Unternehmensbereiche. 

Wie hoch die Beteiligungsquote tatsächlich sein sollte, hängt sehr von der Unternehmensgröße und der “de facto” Machbarkeit ab. 

• In der Regel streben wir Beteiligungsquoten von 10-80% der Mitarbeitenden an.
• Grundsätzlich können wir mit unseren Großgruppen-Methoden mehrere Hundert Personen gleichzeitig sinnvoll, interaktiv und aktivierend mit hohem Output in solchen Prozessen beteiligen.
• Aber oft müssen Erreichbarkeit und Produktion durchgehend gewährleistet sein. 
• Als Faustregel gilt: Bei großen Unternehmen ist die Beteiligungsquote eher geringer, bei kleinen eher höher. 

Bislang haben wir noch immer sinnvolle und machbare Lösungen gefunden – je nach Gegebenheiten und Unternehmensrealität.

Überprüfung der Wirksamkeit von Leitbildern mit Indikatoren

Um die Umsetzung und Wirksamkeit von Leitbildern messbar zu machen, können für jeden Leitsatz in einem weiteren Arbeitsschritt Qualitätsindikatoren entwickelt werden. 

Diese Indikatoren sind idealerweise SMART formuliert:

• Spezifisch:
  Der gewünschte, in der Zieldefinition angestrebte Zustand soll genau beschrieben, die entsprechende Formulierung leicht verständlich sein.
• Messbar: 
  Dabei kann es sich um quantitative Kriterien (Stückzahl, Euro, Zeiteinheiten …, “harte Indikatoren”) handeln oder auch um qualititive (erfolgreicher Projektabschluss, “weiche Indikatoren”).
• Attraktiv: 
  Warum lohnt es sich, das Ziel zu erreichen?
• Realistisch: 
  Die Ziele sollten ambitioniert, jedoch mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen erreichbar sein.
• Terminiert: 
  Ein Termin muss festgesetzt sein, zu dem das Ziel erreicht wird.

Fazit

1. Leitbildprozesse können ein machtvolles Tool zur Weiterentwicklung des Unternehmens sein. 
2. Wenn das Leitbild zur Orientierung nach innen dienen soll, ist eine höhere Beteiligungsquote sinnvoll. Dies erhöht die Binnenwirkungen und Durchschlagskraft im Unternehmen.
3. Damit das Leitbild am Ende wirklich gelebt wird, braucht es eine Konkretisierung in Abteilungen, Bereiche und Teams hinein – als separaten Schritt nach der Leitbildentwicklung. 
4. Leitbilder können Entwicklungsansprüche an die Organisation formulieren. In diesem Sinne sind Leitbildentwicklungsprozesse dann ein Auftakt für anschließende Organisationsentwicklungs-Maßnahmen bzw. Umsetzungs-Projekte.
5. Qualitäts-Indikatoren können in einem separaten Schritt entwickelt werden, um die Wirksamkeit der Leitsätze zu überprüfen. 

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