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Veränderungsprozesse: Widerstand an der “Kontaktgrenze”
Widerstände in Veränderungsprozessen können sich in verschiedenen Formen zeigen:
Die neue Abteilungsleiterin hatte einen schwierigen Auftrag: Sie war ausgewählt worden, um “frischen Wind” in die Abteilung der Behörde zu bringen. Ihre Mitarbeiter und Untergebenen waren zum Teil seit 25 Jahren in der gleichen Abteilung, und ihr Vorgesetzter versprach sich von den neuen Ideen der jungen Leiterin größere Produktivität.
Aber schon nach wenigen Wochen war die Atmosphäre in ihrer neuen Wirkungsstätte vergiftet: Alle Veränderungsvorschläge der neuen Leiterin trafen auf Skepsis und Ablehnung der langjährigen Mitarbeiter. Nach nur sechs Monaten wurde sie von einem älteren männlichen Kollegen, einem “Bewahrer” mit weniger Veränderungswillen, ersetzt.
Dieser Fall hat sich in unserer Beratungspraxis genau so zugetragen.
Was war geschehen? Metaphorisch gesprochen hat sich der “Organismus” der Behörde gegen Veränderung gewehrt und das “Neue und Unbekannte” wieder ausgestoßen. Das passiert häufig in Veränderungsprozessen, wenn Veränderung nicht professionell begleitet wird. An der Grenze zum Kontakt mit “dem Neuen” tritt Reibungswiderstand auf, der gelegentlich bis zur Kontaktvermeidung eskalieren kann. Es treten große Widerstände innerhalb der Belegschaft auf, Mobbing und “Dienst nach Vorschrift” sind dann Erscheinungsformen, welche das Unternehmen teuer zu stehen kommen.
“Wer für alles offen ist, ist nicht ganz dicht”
Widerstand in Veränderungsprozessen ist zwar lästig, aber diese “inneren Grenzen” haben eine wichtige “Gatekeeper”-Funktion: Sie schützen vor zu viel und zu schneller Veränderung und versuchen, den alten Zustand wieder herzustellen. Sie zeigen die wahren Bedürfnisse der Organisation und regeln unter anderem wichtige Fragen wie “was lassen wir zu, wer darf rein, wer gehört nicht zu uns”.
Veränderungsprozesse haben insofern immer auch den Charakter von Grenzverschiebungen. Die Dramatik von Veränderungsprozessen gleicht der Verlegung von Staatsgrenzen: Grenzpfähle müssen ausgegraben und an anderer Stelle wieder eingegraben werden, Gelände wird neu vermessen und aufgeteilt, gewonnene und verlorene Handlungsräume sind für jedermann erkennbar. So spricht eines der klassischen Phasenmodelle des Change Managements von “unfreezing” als der ersten Phase des Veränderungsprozesses, also dem “Auftauen” von kristallisierten Strukturen, die nach erfolgreicher Veränderung auch gleich wieder eingefroren werden müssen, damit die Veränderung nachhaltig bleibt. Details zu diesem Modell können Sie hier herunterladen.
Der Akt der Grenzverschiebung, des Abschieds von verfestigten Normen, Formen und Verfahren, bedeutet in der Regel für alle Beteiligten einen hohen Energieaufwand. Ein nicht unbeträchtlicher Teil davon äußert sich in Form von Widerstand. Wie man Widerstand konstruktiv in Veränderungsprozessen nutzen kann, lesen Sie in diesem Artikel oder erleben Sie live in unseren Beratungsprozessen und Workshops.
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