New Work Barometer 2025: Zentrale Ergebnisse für OE und Strategie

Bevor ich zu genau diesen relevanten Themen komme, erlauben Sie mir eine kurze Einordnung:

0. Was ist das New Work Barometer?

Das New Work Barometer (NWB) ist so etwas wie das jährliche “Fieberthermometer” der deutschsprachigen Arbeitswelt.

Es wird jährlich herausgegeben vom Institute for New Work and Coaching (SRH University). Es ist also eine wissenschaftlich fundierte Studie (weitere Partner sind HRpepper und Personalmagazin).

• Die Basis: Befragt wurden knapp 570 Praktiker aus der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz).
• Der Fokus: Die Studie misst, wie kulturelle Faktoren (Führung, Macht, Empowerment) direkt mit dem wirtschaftlichen Erfolg (Organisationsleistung) zusammenhängen.

Diese Studie liefert die Datenpunkte, um Diskussionen zu versachlichen. Sie zeigt schwarz auf weiß, welche „weichen“ Faktoren am Ende harte Euros kosten – oder bringen.

Bevor wir zu den relevanten Fakten für Organisationsentwickler kommen:

Ist der New Work Hype vorbei?

Jein. Er normalisiert sich.

2024 herrschte noch Goldgräberstimmung. Sagenhafte 80,9 % glaubten an einen Bedeutungszuwachs von New Work. Es wurde fast als Allheilmittel gesehen. 2025 sieht das nüchterner aus: Nur noch 66,3 % sehen diesen Zuwachs.

Heißt: Wir befinden uns in der Phase der Professionalisierung.

Wer New Work jetzt als methodisches Werkzeug für Performance versteht, packt das Thema nun richtig an.

Die “New Work Top 3”: Was wird eigentlich wirklich gemacht?

Lassen Sie uns mal unter die Haube schauen. Was heißt “New Work” konkret, wenn wir die Buzzwords abziehen? Die Studie hat abgefragt, welche Praktiken in den Unternehmen tatsächlich gelebt werden.

Das Ergebnis ist ein klarer Siegeszug der Autonomie.

Die Top 3 der verbreitetsten Praktiken sind alte Bekannte:

• Arbeitsortautonomie (Homeoffice): Der unangefochtene Spitzenreiter.
• Arbeitszeitautonomie: Dicht gefolgt auf Platz 2.
• Selbstorganisation: Auf Platz 3.
• Der heimliche Aufsteiger: Agile Projektarbeit Unspektakulär, aber stabil. Die Verbreitung wächst kontinuierlich von Jahr zu Jahr (von ca. 51 % auf jetzt gut 55 %). Agilität wird zum Standard-Handwerkszeug.
• KI-Praktiken (z.B. KI-gestützte Führung oder Projektarbeit) dümpeln im Mittelfeld bis hinteren Feld herum.

Aber Achtung, hier kommt die Diskrepanz: Wenn wir uns ansehen, was Berater verkaufen und was Unternehmen machen, klafft eine Lücke.

• Der “Consulting-Liebling”: Methoden wie Working Out Loud oder Rollenbasiertes Arbeiten werden sehr häufig beraten, aber vergleichsweise selten flächendeckend eingesetzt.
• Der “Hidden Champion”: Selbstbestimmtes Lernen wird oft eingesetzt (44 %), aber kaum aktiv beraten. Hier machen die Mitarbeiter einfach, während die Strategie woanders hinschaut.

Agilität im Branchen-Check: Die Verwaltung holt auf 

Wenn wir an Agilität (Scrum, Kanban, Agile Führung) denken, haben wir meist Tech-Startups oder IT-Unternehmen im Kopf.

Die Daten sagen aber: Die Musik spielt im Öffentlichen Dienst!

So hat öffentliche Verwaltung bei den Methoden die Privatwirtschaft abgehängt:

• Agile Führung: Hier hat die Verwaltung die Privatwirtschaft statistisch überholt.
• Kanban: Hier ist das Amt sogar Vorreiter! 48 % Verbreitung in der Verwaltung gegenüber nur 41 % in der Privatwirtschaft.
• Aufholjagd: Bei agiler Projektarbeit haben sich die Unterschiede zur Wirtschaft fast nivelliert.

Aber: Nach wie vor gibt es einen großen kulturellen Bremsklotz. Die Studie misst nämlich nicht nur, ob bunte Zettel geklebt werden (Kanban), sondern auch, wie geführt wird.

Und da sieht es (wenig überraschend) düster aus:

• Autoritäre Führung: Mit einem Mittelwert von 4,46 (auf einer Skala bis 7) ist der autoritäre Führungsstil in der öffentlichen Verwaltung extrem stark ausgeprägt – deutlich stärker als in IT oder Beratung.
• Selbstorganisation & Design Thinking: Hier liegt die Verwaltung weiterhin abgeschlagen hinter der Wirtschaft zurück.

Fazit: Die öffentliche Verwaltung zeigt uns gerade exemplarisch, was wir „Methoden-Kosmetik“ nennen. Es werden moderne Tools (Kanban, Agile Führungsmethoden) eingeführt, aber das alte Mindset (Autorität, Hierarchie) bleibt bestehen.

Homeoffice: Warum zentrale Regeln Geld verbrennen

In den Medien liest man ständig von Unternehmen, die ihre Belegschaft zurück ins Büro pfeifen.

Die Daten zeigen aber: Das ist irreführend. Schauen Sie:

• 2024: 48,0 % Arbeitszeit im Homeoffice.
• 2025: 48,6 % Arbeitszeit im Homeoffice.

Viel spannender ist aber die Korrelation mit der Leistung ($r$):

• Zentrale Vorgaben „von oben“ bringen keinen Vorteil: Starre Homeoffice-Regeln haben keinen messbaren Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg ($r = -.04$).
• Dezentrale Regelungen steigern die Team-Leistung: Wenn Teams ($r = .23$) oder Individuen ($r = .24$) die Regelungen treffen, steigt die Leistung signifikant.

Das bedeutet: Die Diskussion “Ob” wir remote arbeiten, ist durch. Wer jedoch Entscheidungshoheit in die Teams gibt, gewinnt.

Die “Empowerment-Lücke”: Freiheit ja, Einfluss nein

Hier liegt das strukturelle Hauptproblem vieler Organisationen.

Lassen Sie mich den Begriff kurz methodisch einordnen, damit wir nicht aneinander vorbeireden: Echtes Empowermentist kein esoterisches Wohlfühl-Konstrukt. Es steht methodisch auf vier Säulen: 

1. Kompetenz (Ich kann das), 
2. Sinn (Das ist wichtig), 
3. Selbstbestimmung (Ich entscheide das Wie) und 
4. Einfluss (Ich bewirke etwas beim Was). 

Wer nur eine Säule stärkt, baut einen wackeligen Stuhl.

Genau das passiert aber gerade. Wir sehen in den Daten eine gefährliche Diskrepanz:

• Selbstbestimmung (81,6 %): Mitarbeiter dürfen entscheiden, wie sie arbeiten (wann, wo, welches Tool).
• Einfluss (33,1 %): Sie dürfen aber kaum entscheiden, was gemacht wird und wohin die Reise geht.

Dieser Wert ist gegenüber dem Vorjahr sogar gesunken.

Das bedeutet: Wir haben hochgradig autonome Mitarbeiter, die strategisch machtlos sind. 

Ein perfektes Rezept für Frustration.

Macht – und Führungs-Qualität

Ich hab’s versprochen: Spätestens jetzt wird es extrem relevant für alle.  Denn wir alle haben mit den Themen Führung und Macht zu tun.

Die Studie unterscheidet unterschiedliche Ansätze zur Machtausübung und zu Machtquellen.

Hier die vier wesentlichen Kategorien von Machtausübung – und was sie bewirken:

Die “Guten”: Womit Sie Produktivität und Bindung steigern

Es gibt zwei Machtformen, die positiv auf die Unternehmensleistung einzahlen und gleichzeitig dafür sorgen, dass Teams sich wohlfühlen (gemessen an geringerer Fluktuation).

• Charismatische Macht (Vorbildfunktion & Ausstrahlung):
• Effekt: Hat den stärksten positiven Einfluss auf die Leistung ($r = .32$).
• Team-Faktor: Sorgt dafür, dass Mitarbeiter bleiben.
• Berater-Sprech: Das ist der “Followership”-Effekt. Menschen folgen Menschen, nicht Titeln.
• Expertisemacht (Wissen & Können):
• Effekt: Ein leichter positiver Effekt auf die Leistung ($r = .10$).
• Team-Faktor: Der stärkste Faktor für Mitarbeiterbindung! Je höher die Fachkompetenz der Führungskraft wahrgenommen wird, desto geringer die Fluktuation ($\rho = -.13$).
• Fazit: Kompetenz schafft Vertrauen und Sicherheit.

Die “Bösen”: Was Leistung vernichtet und Leute vertreibt

Zwei Machtformen sind pures Gift für die Organisation. Sie korrelieren massiv negativ mit dem Erfolg.

• Bestrafungsmacht (Druck & Sanktionen):
• Effekt: Zerstört Organisationsleistung massiv ($r = -.44$).
• Team-Faktor: Treibt die Fluktuation stark nach oben ($\rho = .20$). Wer über Angst führt, produziert Kündigungen.
• Informationsmacht (Wissen horten/dosieren):
• Effekt: Hochgradig schädlich für die Leistung ($r = -.35$).
• Team-Faktor: Sorgt ebenfalls für Abwanderung.
• Insight: Das strategische “Zurückhalten” von Infos, um sich wichtig zu machen, ist ein direkter Sabotageakt an der Wertschöpfung.

„Wo ich bin ist vorne“: Der Elefant im Raum

Das vielleicht wichtigste Ergebnis für den Alltag in deutschen Konzernen:

• Positionsmacht (“Ich bin hier der Chef”):
• Es ist die am weitesten verbreitete Machtform in Deutschland ($M=5,54$ auf Skala 1-7).
• Aber: Sie hat statistisch gesehen keinen signifikanten Einfluss auf die Leistung ($r = .07$, nicht signifikant).

„Achtung – eine Durchsage!“

An alle “alten weißen Männer” da draußen:

Auf den Tisch hauen und auf die Schulterklappen zeigen bringt wirtschaftlich gar nichts. Es schadet zwar nicht direkt so stark wie Bestrafung, nützt aber auch niemandem. 

Es ist “leere Kalorien” für die Führung.

Das Thema “Führungsqualität” bleibt also ein Dauerbrenner – hier hat auch “New Work” statistisch nichts bewegt.

Und zum letzten:

KI: Effizienzmaschine oder Befähiger?

Künstliche Intelligenz ist angekommen (nur 19 % nutzen sie gar nicht), wird aber strategisch einseitig eingesetzt:

• Top-Grund für Einführung: Produktivitätssteigerung (64 %).
• Schlusslicht: Förderung von Empowerment (11 %).

Vorsicht bei der Emotion: KI-Erfolg ist Gefühlssache.

Die Daten zeigen, dass positive Emotionen wie Freude ($r = .35$) und Neugierde ($r = .31$) die Leistung treiben, während Angst ($r = -.14$) sie bremst.

Das Problem? Die Mitarbeiter fühlen sich technisch nur mittelmäßig vorbereitet. Wer hier spart, lässt die Neugierde schnell in Angst kippen.

(Abgesehen davon braucht es aus meiner Sicht hier deutlich mehr Qualifizierung: Welche Sachbearbeiter:in kann für ihre Micro-Aufgaben Agenten oder gar agentische workflows einrichten, die wirklich signifikant Zeit sparen und damit Freiraum für Wesentliches schaffen??)

Wie wird aus all dem eine kluge Strategie?

Die Daten zwingen uns, New Work weniger als “Kultur-Projekt” und mehr als harte Struktur-Arbeit zu begreifen:

1. Dezentralisieren Sie Homeoffice-Regeln: Lösen Sie starre Betriebsvereinbarungen zugunsten von Team-Charters auf.
2. Schließen Sie die Empowerment-Lücke: Selbstbestimmung ohne Einfluss ist wirkungslos. Delegieren Sie Entscheidungsmacht, nicht nur Arbeitszeit.
3. Investieren Sie in Macht-Hygiene: Wenn Sie nicht messen, wie Ihre Führungskräfte Macht ausüben (Position vs. Charisma), fliegen Sie blind.
4. KI braucht Training, nicht nur Lizenzen: Nutzen Sie KI zur Befähigung der Mitarbeiter, um die Performance-treibende Neugierde zu erhalten.
5. Vermeiden Sie „Agiles Theater“: Ein Kanban-Board an der Wand macht noch keine Kultur. Wenn Sie agile Methoden einführen, müssen Sie zwingend das Führungs-Mindset mitentwickeln. (zugegeben: Diese Erkenntnis ist nicht wirklich neu – in diese Zusammenfassung gehört sie wohl trotzdem.)

Und spätestens jetzt werden Sie mir vielleicht zustimmen, wenn ich sage: 

New Work ist nur ein anderer Begriff für moderne Organisationsentwicklung 2.0.

Hier gehts zum Download der Studie.
Die SHR, HRpepper und das Personalmagazin führen die New Work Studie seit vielen Jahren regelmäßig durch.