Schlüsselrolle
Der Vorstand bzw. die Geschäftsführung haben eine Schlüsselrolle für den Erfolg von Veränderungsvorhaben.
Denn größere Veränderungen sind kaum in einem allumfassenden Konsens zu realisieren: Den einen leuchtet der Nutzen der vorgeschlagenen Maßnahmen nicht ein, die anderen lehnen sie ab, weil sie gegen ihre Eigeninteressen verstoßen, wieder anderen ist das alles zu unübersichtlich oder zu anstrengend, mit der Folge, dass sie “vorsichtshalber” erst einmal nicht mitziehen.
Fehlt es an der Unterstützung von oben, werden Veränderungsprojekte um so sicherer “am ausgestreckten Arm verhungern”, je weiter ihre Vorschläge gehen.
Die beiden wichtigsten Aufgaben der Geschäftsleitung im Change Management sind deshalb, Sinn und Orientierung zu vermitteln und Krisen, Konflikte und Widerstände zu bewältigen. Dafür sind Entschiedenheit und Sensiblität, Beharrlichkeit und Konfliktbereitschaft erforderlich.
Orientierung vermitteln und für zügige Umsetzung sorgen
- Führung: Orientierungsgeber und Motor der Veränderung
- Zielkonflikte: Der illusorische Traum von widerspruchsfreien Zielen
- Top-Management: Weshalb seine Rückendeckung notwendig, aber nicht hinreichend ist
- Prolog im Himmel: Gut vorbereitet in den Change
- Freiräume: Wider falsch verstandenes Lean Management und “Total Efficiency”
- Widerstände: Vom Umgang mit Ängsten und Eigeninteressen
- Bremser und Blockierer: Wie Sie die “Lähmschicht” auf Trab bringen (und wie nicht)
- Priorisierung: Die Kunst, das Richtige liegen zu lassen
- Entschlossenheit: Weshalb Entschiedenheit und Beharrlichkeit des Top-Managements den Ausschlag geben
- Ermutigung: Wirksame Förderung der Veränderungsbereitschaft
- Glaubwürdigkeit: Das wertvollste Gut eines Top-Managers
- Projektleiter: Wesentliche Weichenstellung für den Projekterfolg
- Coaching: Unterstützung bei der aktiven Mitgestaltung von Veränderungen
- Anforderungen: Was ein Change Manager wissen und können sollte
- Beharrlichkeit: Ein langer Atem ist wichtiger als heroische Aufbrüche
Führung, Kommunikation, Motivation
- Kontinuität: Der wirtschaftliche Wert eingespielter Beziehungen
- Empathie / Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit und Bereitschaft zu verstehen
- Change Kommunikation: Weit mehr als nur Information
- Veränderungsmotivation: Die Bereitschaft und den Willen zur Veränderung fördern
- Demotivation: Reicht es wirklich, mit dem Demotivieren aufzuhören?
- Gerüchte: Von Dramatisierung und kollektiven Befürchtungen
- Kommunikationsstrategie: Leitlinien für wirksame Veränderungskommunikation
- Beschwichtigung: Weshalb Beruhigung oft noch mehr Unruhe auslöst
- Kickoff-Meeting: Für einen guten Start sorgen
- Erfolge feiern: Mehr als eine Belohnung
- Druck: Allzu viel ist ungesund
- Sanktionen: Festigkeit und Konsequenz statt harter Strafen
- Misstrauen: Lähmung durch Unterstellen böser Absichten
- Vertrauen: Der steinige Weg zu einer “Vertrauenskultur”
- Spielregeln: Erfolgreiche Regelignoranten als Nagelprobe der Konsequenz
- Beförderungspolitik: Einblick in die wahren Prioritäten des Top-Managements
Die Machtfrage – und ihre Beantwortung
- Macht: Vorausetzung für erfolgreiches Change Management
- Zielkonsens: Ein belastbarer Konsens, was erreichen werden soll
- Machtmissbrauch: Von destruktiver und von konstruktiver Macht
- Machtquellen: Position, Persönlichkeit und Beziehungen
- Netzwerke: Der ökonomische und politische Wert guter Beziehungen
- Interne Politik: Weshalb “Machtpolitik” integraler Bestandteil des Change Managements ist
- Lagerbildung: Wie wir die Widerstände erzeugen, gegen die wir anschließend kämpfen
Kritische Situationen im Change Management
- Die häufigsten Krisen und ihre Ursachen
- Überfrachtung: Das Risiko eines “Projektinfarkts”
- Zustimmung: Eine besonders tückische Form des Widerstands
- Managementtheater: Wenn Selbstdarstellung und Profilierung die Sacharbeit behindern
- Erfolgreiche Regelignoranten: Der Wille zur Durchsetzung – und wovon er abhängt
- Erpressung / Nötigung: Wie man sich (nicht mehr) zwingen lässt
- Schuldzuweisungen: Das verhängnisvolle Schwarzer-Peter-Spiel
- Rache und Vergeltung: Wenn destruktive Motive das Handeln bestimmen
- Verlierer: Weshalb Menschlichkeit auch eine Frage der Planung ist
- Projekt-Relaunch: Wege zur Bewältigung von Projektkrisen
- Projektabbruch: Projekte unter allen Umständen sauber beenden!
Personalfragen: Zu wichtig, um sie allein den Personalern zu überlassen
- HR: Die Rolle des Personalbereichs im Change Management
- Management der Mitarbeiterqualität: Ein Führungssystem aus einem Guss
- Fluktuation: Weshalb sie unmittelbar ergebnisrelevant ist
- Anforderungsprofile: Das Fundament des gesamten Führungssystems
- Kompetenzmodelle: Konzentration auf das Wesentliche statt langer “Kompetenzkataloge”
- Personalauswahl: Die vernachlässigte Millioneninvestition
- Trainierbarkeit: Eine zentrale Frage des Personal-Management
- Indikatorenbildung: Abstrakte Ziele auf beobachtbares Verhalten und nachprüfbare Ergebnisse herunterbrechen
- Persönlichkeitstests: Für die Personalauswahl nur begrenzt geeignet
- Management Audit / Management Appraisal: Unvorhergesehene Risiken und Nebenwirkungen
- Beurteilungssysteme: Ein potenzielles Veränderungshindernis zum Verbündeten machen
- Vorgesetztenbeurteilung und 360-Grad-Feedback: Der Fluch der Anonymität
- Anreizsysteme: Teamgeist-Unterhöhlung durch individuelle Incentives
- Mitarbeiterzufriedenheit: Voraussetzung für den Erfolg oder dessen Echo?
- Unternehmensethik: Anreize zu unlauterem Handeln erkennen und korrigieren
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