Personalauswahl: Die vernachlässigte Millioneninvestition

Beinahe die letzte Chance

Kann man Menschen verändern?

“Die Menschen sind weniger veränderbar als wir glauben”, schreiben Marcus Buckingham und Curt Coffman in ihrem Buch “Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln” (Campus 2002). Aus einer Gallup-Befragung von 80.000 amerikanischen Führungskräften ziehen sie pragmatisch und nüchtern das Fazit: “Verschwende nicht deine Zeit damit, etwas hineinzutun, was die Natur weggelassen hat. Versuche herauszuholen, was drin ist. Das ist schwer genug.”

Eine wichtige Unterscheidung

Um Fehlschlüsse zu vermeiden, ist es wichtig, hier zwei Dinge auseinander zu halten: Einerseits die Fähigkeit von Menschen, sich zu verändern, andererseits die Möglichkeit, andere Menschen durch Führung, also sozusagen “von außen” zu verändern. Das eine ist überwiegend aktiv, das andere (weitgehend) passiv. Natürlich können sich Menschen verändern und weiterentwickeln – dafür gibt es genügend Beispiele. Doch daraus folgt noch lange nicht, dass “man” – das heißt das Unternehmen bzw. die Vorgesetzten – sie in beliebiger Weise weiterentwickeln kann. Selbst bei kompetenter Führung und guter Unterstützung durch die Personalentwicklung sind die Möglichkeiten, aus Mitarbeitern bessere Menschen oder auch nur brauchbarere Funktionsträger zu machen, eng begrenzt. Das gilt erst recht bei durchschnittlicher Führung und Personalentwicklung –und im Durchschnitt sind beide durchschnittlich.

Auswahl vor Schulung!

Je geringer die Möglichkeit ist, Menschen nachträglich zu verändern, desto wichtiger wird die Mitarbeiterauswahl. Denn desto unabänderlicher müssen wir mit den Charaktereigenschaften und Persönlichkeitsstrukturen leben, die wir durch unsere Auswahl an Land gezogen haben.

Eine Millioneninvestition

Lohnkosten 1,5 Millionen Euro

Bereits die Besetzung einer mittleren Führungsposition ist eine zweistellige Millioneninvestition. Nehmen wir einfachkeitshalber an, eine Führungskraft bliebe 10 Jahre im Unternehmen und verdiente 100.000 Euro pro Jahr. Dann lägen allein Gehalt und Gehaltsnebenkosten bereits bei guten 1,5 Millionen Euro. Kaum ein Unternehmen aber würde eine Stelle schaffen oder neu besetzen, wenn die betreffende Position gerade eben ihre Kosten einspielte – jede Einstellung soll dem Unternehmen deutlich mehr Nutzen bringen als sie kostet. So liegt der Nutzen einer mittleren Führungskraft im Wesentlichen darin, dass sie ihre Abteilung gut führt und so dafür sorgt, dass deren interne oder externe Kunden gut bedient werden, in zweiter Linie darin, dass sie konstruktive Impulse zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens gibt.

Doppelter Hebeleffekt

Dazu kommt ein doppelter Hebeleffekt. Zum ersten hat die Besetzung der Führungsposition erheblichen Einfluss darauf, wie viel Nutzen die gesamte betroffene Abteilung künftig für das Unternehmen bringt (bzw. wie viel Schaden sie und ihr Chef ihm zufügt). Wenn eine Abteilung 20 Mitarbeiter umfasst, dann entscheidet die Stellenbesetzung maßgeblich darüber, wie viel Nutzen (oder Schaden) aus Lohn- und Gehaltskosten in Höhe von rund 15 Millionen Euro entsteht, Sach- und Materialkosten noch nicht mitgerechnet. Wenn ein Vorgesetzter zum Beispiel Fehlzeiten, Fluktuation und Reibungsverluste seiner Abteilung durch schlechte Führung in die Höhe treibt, oder wenn er es unterlässt sicherzustellen, dass neue Mitarbeiter gut eingearbeitet werden, dann belastet er nicht nur das Betriebsklima, sondern er richtet auch erheblichen wirtschaftlichen Schaden an.

Schwaches Glied in der Kette

Zum zweiten ist jede (Wertschöpfungs-)Kette nur so gut wie ihr schwächstes Glied. Eine einzige schlecht besetzte Schlüsselfunktion kann sowohl den Ertrag als auch die Schlagkraft eines gesamten Unternehmens entscheidend verringern. Denn was nützt das beste Produkt, wenn Vertrieb oder Marketing nicht funktionieren? Was nützen ein gutes Produkt und ein guter Vertrieb, wenn der Service den Kunden erst zur Weißglut und dann zum Lieferantenwechsel treibt? Wie hoch der Multiplikator an dieser Stelle angesetzt werden muss, hängt von der Größe des Unternehmens und der Bedeutung der jeweiligen Funktion ab.

Bereits bei der Besetzung einer mittleren Führungsposition handelt es sich in aller Regel um eine mehrstellige Millionenentscheidung.

Leichtfertige Investitionsentscheidungen

Investitionsentscheidung

Mit wie viel Sorgfalt würde über eine Investition in dieser Größenordnung entschieden, wenn es sich um Anlagen, Maschinen oder Gebäude handelte? Auf welcher Hierarchieebene wäre in diesem Fall die Entscheidungsbefugnis angesiedelt? Wie viele Manntage Vorarbeit würden in den Entscheidungsprozess einfließen? Bei Personalentscheidungen wird das oftmals wesentlich lockerer gehandhabt. Während bei Sachanlagen dieser Größenordnung selbst in Großkonzernen der Vorstand oder zumindest die Bereichsleitung das letzte Wort hätte, werden diese Hierarchieebenen von einer Personalentscheidung, die in ihrer Tragweite vergleichbar ist, oft nicht einmal erfahren. Meist wird diese Auswahlentscheidung von der nächsthöheren Hierarchieebene in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung getroffen; allenfalls schaut sich der “Chef-Chef” die Kandidaten der engeren Wahl noch einmal an.

Aus dem Bauch und aus der Hüfte

Diese niedrige Aufhängung wäre nicht so tragisch, wenn die Entscheidung wenigstens dort, wo sie stattfindet, mit größtmöglicher Sorgfalt getroffen würde. Doch auch auf dieser Ebene werden Auswahlverfahren oftmals schlecht vorbereitet und zwischen Tür und Angel durchgezogen. Die Realität ist, dass sich insbesondere die Linienmanager oftmals nur oberflächlich Gedanken über die Auswahlkriterien machen und nach einem flüchtigen Blick auf die Bewerbungsinterlagen in die Vorstellungsgespräche hetzen.

Unstrukturierte Interviews

Meist findet dort auch kein strukturiertes Interview statt, das sicherstellt, dass zu den wesentlichen Anforderungen vergleichbare Daten gewonnen werden. Stattdessen führen die meisten Interviewer die Gespräche eher unstrukturiert, wie es sich eben aus der Situation und ihrer eigenen Lust und Laune ergibt. Infolgedessen steht am Ende auch keine differenzierte Beurteilung der Kandidaten, sondern ein pauschales Gesamturteil wie “Guter Mann” oder “Hat mich nicht überzeugt”. Fragt man nach den Gründen, wird schnell die weiße Fahne geschwenkt: “Bauchgefühl” oder “Intuition” lauten die verräterischen “Begründungen”.

Schlechter als der Zufall

Das Dumme ist nur: Wie viele systematische Untersuchungen gezeigt haben, liegt die prognostische Validität, also die Vorhersagegüte unstrukturierter Interviews irgendwo zwischen Losentscheid und Kaffeesatzleserei – sie ist nahe Null. Im schlimmsten Fall ist sie sogar schlechter, weil sich schwache Führungskräfte nach aller Erfahrung auch schwache Mitarbeiter suchen. Denn gute könnten sie ja stärker fordern als ihnen lieb ist und so ihre eigenen Defizite ans Licht bringen.

Hohe Zufriedenheit, geringe Aussagekraft

Altgediente Manager und insbesondere Personalchefs wischen solche Hinweise gern mit dem Verweis auf ihre langjährige Erfahrung in der Mitarbeiterauswahl vom Tisch. Sie empfinden die Feststellung einer geringen Aussagekraft von Interviews beinahe als persönliche Beleidigung, als habe man ihre Kompetenz angezweifelt. Das widerlegt die Fakten zwar nicht, macht aber auf einen fatalen Zusammenhang aufmerksam: Trotz ihrer geringen Aussagekraft sind unstrukturierte Interviews mit Abstand das Auswahlverfahren, mit dem sowohl die Interviewer als auch die Kandidaten am zufriedensten sind. Da wirkt es wie Beckmesserei, wenn man darauf hinweist, dass das oberste Ziel der Gespräche nicht die Zufriedenheit der Beteiligten ist, sondern Aussagekraft.

Wie Sie größtmögliche Aussagekraft erzielen

Zielklarheit: Was sind die Anforderungen?

Wer nicht weiß, was er will, muss sich nicht wundern, wenn er etwas ganz anderes bekommt. Was für jede Art von Zielen gilt, gilt auch für die Personalauswahl. Auch dort verfolgen wir ja ein Ziel, nämlich die bestmögliche Besetzung der jeweiligen Position. Aber was heißt eigentlich “bestmöglich”? “Bestmögliche Besetzung” heißt: Der Kandidat oder die Kandidatin erfüllt die Anforderungen, die in der jeweiligen Position über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Erfolgskritische Anforderungen

Für das Auswahlverfahren wäre es also von Vorteil, wenn man diese erfolgskritischen Anforderungen kennen würde – und wenn man sie zweitens scharf von allen jenen Merkmalen trennen würde, die in der jeweiligen Position vielleicht auch nützlich oder wünschenswert, aber nicht wirklich erfolgsentscheidend sind. Schließlich müsste das Auswahlverfahren konsequent auf diese erfolgskritischen Anforderungen zugeschnitten sein, und zwar insbesondere auf diejenigen, die nicht trainierbar (oder sonst wie entwickelbar) sind. Wenn diese drei Bedingungen erfüllt sind, wäre man schon ziemlich weit.

Merkmale eines guten Auswahlverfahrens

1. Bestimmung und Operationalisierung der erfolgskritischen Anforderungen;
2. Abschätzung der Trainierbarkeit /
   Entwickelbarkeit dieser Anforderungen;
3. Zuschneiden des Auswahlverfahrens auf die erfolgskritischen Anforderungen,
   insbesondere auf die nicht oder nur begrenzt entwickelbaren;
4. Entscheidung auf Grundlage der Befunde zu den (kaum entwickelbaren)
   kritischen Anforderungen.

Woran es scheitert

Das ist an sich kein Hexenwerk – es setzt nur voraus, dass man es erstens macht und zweitens systematisch. Dem stehen im Alltag mehrere Hindernisse im Weg. Da ist zuerst die Anstrengungsfalle: Ein solches Vorgehen setzt ja voraus, dass man ganz am Anfang, bevor man mit dem eigentlichen Auswahlverfahren beginnt, Zeit und Gehirnschmalz in die Bestimmung der Anforderungen investiert. Das ist mühsam und verleitet in der Regel mindestens einen Beteiligten zu der Ausrede: “Eigentlich haben wir doch alle ein genaues Gespür dafür, worauf es bei diesem Job ankommt; die brauchen wir doch nicht so mühsam auszuformulieren!” Die anderen haben auch weder Zeit noch Lust; sie sind heilfroh über diesen Notausgang – und nicken.

Kompetenzkataloge

Da ist zum anderen die “Kompetenzmodell-Falle”: In vielen Unternehmen gibt es inzwischen detaillierte Kataloge von “Kompetenzen”, “Competencies” oder “Qualifikationsbausteinen”. Also scheint es, als müsse man nur noch im jeweiligen Katalog ankreuzen, worauf es ankommt. Aber dann zeigt sich, dass es eigentlich auf fast alle dieser Punkte ankommt; jedenfalls findet sich für fast jeden mindestens einer aus der Runde, der dessen Bedeutung unterstreicht. Am Schluss hat man dann die Hälfte oder zwei Drittel des Kompetenzkataloges angekreuzt – und ist damit so weit wie zuvor. Da man so viele Punkte ohnehin nicht abprüfen kann, entschließt man sich ratlos, diese Anforderungen eben intuitiv oder “ganzheitlich” zu beurteilen, und das heißt in diesem Fall: sie ohne jede Systematik abzuprüfen.

Weshalb sich der Aufwand lohnt

Kritische Situationen zugrunde legen

Nur wenn Sie den Mut haben, sich auf die fünf oder maximal sieben Anforderungen zu fokussieren, die wirklich über Erfolg oder Misserfolg entscheiden und kaum entwickelbar sind, haben Sie eine Chance auf eine außergewöhnlich treffsichere Auswahl. Deshalb stellen Sie sich und Ihren Kollegen als Erstes die Frage, in welchen konkreten Situationen sich denn entscheidet, ob jemand in der zu besetzenden Position einen exzellenten Job macht oder nur einen durchschnittlichen (“Critical Incident-Methode”). Genau diese Situationen legen Sie dem Auswahlverfahren zugrunde.

… und abprüfen

Erstaunliche viele solcher kritischen Situationen lassen sich im Interview als Fallbeispiele, Fallstudien oder kurze eingestreute Rollenspiele abdecken. Meistens ist gar kein großer Zusatzaufwand erforderlich, sondern nur ein systematischeres Vorgehen. Doch es gibt auch Anforderungen, wo nur ein aufwändigeres Verfahren – wie zum Beispiel ein Assessment Center, ein schriftlicher Test oder eine praktische Erprobung – geeignet ist, Klarheit zu bringen. Auch in solchen Fällen dürfte es angesichts der wirtschaftlichen Tragweite der Entscheidung allemal lohnen, diesen Aufwand zu treiben. Im Zweifelsfall ist es sehr viel teurer, sich nach einem oder zwei Jahren wieder zu trennen – insbesondere wenn man an die Folgeschäden betrachtet. Die direkten Gehalts-, Abfindungs- und Wiederbesetzungskosten sind hier nur die Spitze des Eisbergs; die wirklichen Verluste liegen in den Opportunitätskosten, also in den vertanen geschäftlichen Chancen.

Die Kosten von Fehlentscheidungen

Dass die Kosten des Auswahlverfahrens eine geradezu lächerliche Größe im Vergleich zu dem Schaden einer Fehlentscheidung sind, zeigt das folgende Beispiel, das wir einmal mit Bezug auf einen einfachen Außendienst-Mitarbeiter gerechnet haben:

• Sorgfältige Vorbereitung des Auswahlverfahrens (anteilig)