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Macht und Mitarbeiterbeteiligung: Welche Führungskräfte brauchen Unternehmen heute?

Florian Grolman

Leadership & Führung

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Wer nicht systemisch führt, bedient sich gelegentlich seiner verliehenen Macht, um Entscheidungen durchzusetzen. Führungskräfte treffen dabei aber nicht immer die besten Entscheidungen: Forschungsergebnisse belegen, dass der unternehmensinterne Diskurs, um zu tragfähigen Lösungen zu kommen, oft zu früh abgebrochen wird.

Dies ist der Studie zufolge besonders oft dann der Fall, wenn die Führungskräfte ihre Interessen gefährdet sehen. Das kann dramatische Folgen für Mitarbeitermotivation, das Selbstverständnis von Teams und letztlich auch für die Produktivität der gesamten Organisation haben.

Der Berliner Tagesspiegel veröffentlicht einen hochinteressanten Artikel über Führungskräfte und ihre Beziehung zur Macht, die sie ausüben. Dieser schließt thematisch nah an meine Betrachtungen zu Teamentwicklung und Konformitätsdruck in Gruppenprozessen an. Wolfgang Scholl, Professor für Organisations- und Sozialpsychologie an Humboldt-Universität Berlin, beschreibt darin Ursachen für das Phänomen, dass Machthabende durch fehlende Kontrolle und gedankliche Abschottung nicht immer kluge Entscheidungen treffen:

Durch Machtausübung wird im Unterschied zu Einflussnahme weniger neues, besseres Wissen produziert. Im Rahmen von Diskussions- und Entscheidungsprozessen beenden nämlich mächtige Personen den Prozess oft vorzeitig dann, wenn sie ihre Interessen gefährdet sehen; Personen mit abweichender Meinung kommen unter Konformitätsdruck; Personen mit relevantem Wissen, aber geringem Status werden oft nicht gehört, ihre Meinung wird weniger beachtet oder sie werden sogar von Entscheidungen ganz ausgeschlossen.

Passiert dies in Arbeitsgruppen, kann dramatische Folgen für die Produktivität haben. Wer das Gefühl hat, nicht gehört oder ernst genommen zu werden, wenn Entscheidungen “nur vom Chef” gefällt werden, wird sich kaum motiviert an die Arbeit machen. Hier gilt wie so oft: “Der Fisch stinkt vom Kopfe her”. Viele Führungskräfte reiben sich später in Coachings verwundert die Augen, woher die Geister kamen, die sie (vielleicht gar nicht bewusst) riefen… In moderierten Workshops oder Teamentwicklungs-Seminaren ist so ein Schaden nur mit viel Aufwand wieder zu beheben.

Warnzeichen, dass es wohl der falsche Weg ist, werden missachtet und auch von den Untergebenen nicht nach oben gegeben, aus lauter Angst, für schlechte Nachrichten bestraft zu werden, so dass am Ende das Desaster noch größer ausfällt. Idealtypisch lässt sich so ein fataler Zyklus rekonstruieren: Zunächst sind es Wissen, Können, Geschicklichkeit sowie ein Wille zur Macht, die Menschen in höhere Machtpositionen bringen. Dort tendieren sie dann zunehmend zu Machtausübung anstelle von Einflussnahme, lernen zu wenig, machen Fehler, versuchen die Fehler zu korrigieren durch noch größere Fehler und treiben so sich und die von ihnen dominierte Einheit in den Ruin.

Was lässt sich tun? Machtausübung muss durch Einflussnahme ersetzt werden, bei der die Interessen betroffener Personen bei einer Entscheidung gewahrt bleiben. Ein Beispiel für Einflussnahme ist das schon lange existierende Konzept der Mitarbeiter-orientierten Führung (“consideration“), das besagt, dass Vorgesetzte die Interessen der Mitarbeiter regelmäßig berücksichtigen. Dies geschieht vor allem durch Einbeziehung kompetenter Mitarbeiter als Wissensträger in wesentliche Entscheidungsprozesse.

Die Forschung zeigt, dass Partizipation nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördert, sondern auch individuelles Lernen und die betriebliche Produktivität. In Erweiterung von Partizipation wird heute oft “empowerment” propagiert; das beinhaltet eine erhöhte Kompetenz, mehr Selbstbestimmung und Einfluss auf die Arbeitsbedingungen zu nehmen sowie mehr Sinn in der Arbeit zu finden – ein wesentlicher Motivationsfaktor für Mitarbeiter.

Auf größere Organisationseinheiten übertragen heißt Partizipation, dass organisatorische Änderungen nicht von oben herab „per Bombenwurf“ eingeführt werden, sondern mit allen betroffenen Abteilungen diskutiert und vereinbart werden sollen. IT-Verfahrensinnovationen, die mit Partizipation eingeführt wurden, waren einer Studie zufolge immer erfolgreich, während die untersuchten nichtpartizipativen IT-Implementierungen mit einer einzigen Ausnahme gescheitert sind.

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