Gefahr für Unternehmen: Der Systemarchetyp der Problemverschiebung

In einem anderen Artikel bin ich bereits auf die Muster eingegangen, denen man aus systemischer Perspektive immer wieder in Organisationen begegnet. Diese “Problemarchetypen” verhindern nachhaltiges Wachstum von Unternehmen oder den Menschen, die in ihnen arbeiten. Dem Muster der “Problemverschiebung” sind viele von uns schon einmal in Organisationen begegnet. Es ist deshalb so gefährlich, weil es einen destruktiven Verstärkungskreis fördert und daher von “kurzen”, schnellen, aber letztlich nicht nachhaltigen Lösungen abhängig machen kann.

Die Gefahr von  Symptomatischen Lösungen: Zeitlich verzögerter Druck

Die Struktur der Problemverschiebung lauert hinter vielen Lösungen, die gut zu funktionieren scheinen, aber trotzdem das unbehagliche Gefühl hinterlassen, dass sie irgendwie am Problem vorbeigehen. Sie sind in Organisationen ebenso verbreitet wie in unserem Privatleben und meist dann am Werk, wenn unübersehbare Symptome unsere Aufmerksamkeit erfordern und durch schnelle, einfache “Reparaturen” verschwinden – meist jedoch nur vorübergehend.

Ein Beispiel: Nehmen wir das Stressproblem, das auftritt, wenn die persönliche Arbeitsbelastung so groß wird, dass wir sie nicht mehr erfolgreich bewältigen können. Wenn die Arbeitsbelastung unsere Leistungsfähigkeit übersteigt, wäre die einzige nachhaltige Lösung eigentlich eine Verringerung der Arbeitsbelastung. Statt jedoch das Problem bei der Wurzel zu packen, sind viele Menschen häufig versucht, schneller zu jonglieren und die Belastung durch Alkohol, Drogen oder gutartigere Formen des “Stressabbaus” (wie Sport oder Meditation) zu lindern. Aber all diese “Maßnahmen” können das eigentliche Problem der Überarbeitung nicht wirklich lösen sondern nur verdecken. Das Problem kehrt zurück, und mit ihm die kurzfristige Lösung – die aber, um weiterhin effektiv zu funktionieren, mit der Zeit in stärkerer “Dosis” angewendet werden muss. Wenn man die Struktur der Problemverschiebung nicht durchbricht, erzeugt sie die heimtückischen Kräfte der Vermeidung, die zu einer wachsenden Abhängigkeit und schließlich zur Sucht führen.

Das belegt auch ein Beispiel, das uns systemischen Beratern immer wieder begegnet: Viel beschäftigte Manager sind häufig versucht, externe Berater mit der Lösung von Problemen zu betrauen. Der Berater löst vielleicht das Problem, aber die Fähigkeit des Managers, ähnliche Schwierigkeiten zu bewältigen, hat sich vermutlich nicht gebessert. Schließlich tauchen neue Probleme auf und der Manager ist genauso abhängig vom Berater wie zuvor. Die bloße Tatsache, dass der externe Fachmann in einem früheren Fall erfolgreich war, macht es noch leichter, ihn erneut zu konsultieren. (Übrigens: Aus genau diesem Grund arbeiten wir systemisch und nicht als reine Fachberater. Unser Ansatz ist, die Fähigkeit unserer Klienten zur Problemerkennung und -Lösung zu stärken!)

Die “Systemarchetyp” Problemverschiebung

Die Problemverschiebung besteht aus zwei ausgleichenden (stabilisierenden) Prozessen. Beide versuchen, dasselbe Problemsymptom anzupassen oder zu korrigieren. Der linke Kreis stellt die symptomatische Intervention dar, die “schnelle Lösung”. Sie beseitigt rasch das Problemsymptom, aber nur vorübergehend. Der rechte Kreis arbeitet mit einer Verzögerung. er steht für eine grundsätzlichere Reaktion auf das Problem, bei der es länger dauert, bis die Auswirkungen sichtbar werden. Aber die grundsätzliche Lösung ist wesentlich effektiver – sie ist wahrscheinlich die einzige Möglichkeit, um das Problem auf Dauer zu lösen.

Systemischer Archetyp: Die Problemverschiebung

Sehr häufig kommt in diesem Problemarchetypus ein verstärkender Prozess hinzu, der durch die “Nebenwirkungen” der symptomatischen Lösung erzeugt wird. In diesem Fall machen diese Nebenwirkungen es häufig noch schwieriger die grundsätzliche Lösung anzuwenden (z. B. Nebenwirkungen von Medikamenten, die zu weiteren Gesundheitsproblemen führen).

Fatale Folgen der Problemverschiebung

“Symptomatische Lösungen” sind verlockend. Sie bewirken eine sichtbare Verbesserung. Sie befreien von dem äußeren und inneren Druck, etwas gegen ein leidiges Problem zu tun. Aber wenn das Problemsymptom verschwindet, sieht man auch keine Notwendigkeit mehr, nach grundsätzlicheren Lösungen zu forschen. inzwischen bleibt das eigentliche Problem unberührt, verschlimmert sich, und die Nebenwirkungen der symptomatischen Lösung machen es noch schwerer, die grundsätzliche Lösung anzuwenden. Was die Struktur der Problemverschiebung so heimtückisch macht, ist der subtile Verstärkungskreis, den sie fördert und der die Abhängigkeit von der symptomatischen Lösung vergrößert. Mit der Zeit verlassen sich Organisationen (und Menschen!) mehr und mehr auf die symptomatische Lösung, die zunehmend zur einzigen Lösung wird.

Ohne dass irgend jemand eine bewusste Entscheidung getroffen hätte, ist die Belastung umverteilt und damit eine zunehmende Abhängigkeit von symptomatischen Lösungen geschaffen worden. Damit führen die Strukturen der Problemverschiebung häufig zu ungewollten Veränderungen der strategischen Richtung und zur Untergrabung der Wettbewerbsposition. Die Gefahr besteht, dass  die Fähigkeit, grundsätzliche Lösungen zu finden, verkümmert oder ganz verloren geht.

Hebelwirkungen: Systemische Lösungen

Was tun, wie schafft man als Berater oder als Manager Abhilfe? Um eine Lösung zu erwirken, ist es erforderlich, dass man die grundsätzliche Lösung stärkt und zugleich die symptomatische Reaktion schwächt. Allerdings ist es dazu notwendig, die Wahrheit über Linderungsmittel und “attraktive Lösungen” offen auszusprechen. Dies gelingt nicht allen Organisationen und die Fähigkeit dazu ist durchaus ein gewisses “Qualitätsmerkmal”.

Für das Beispiel der Führungskräfte die immer abhängiger von Beratern werden, heißt das, die eigenen Fähigkeiten der Manager stärker zu fördern, auch wenn das am Anfang höhere Investitionen verlangt. Als Berater begreifen wir uns daher als Trainer und Mentoren und eher weniger als “Problemlöser”. Für diese Haltung steht auch einer unserer Leitsätze der Organisationsentwicklung:

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