Hintergründe: Zur Tiefenpsychologie scheinbarer Sachprobleme.

Viele Sachprobleme werden im Alltag “im Vorbeigehen” gelöst. Andere kosten etwas mehr Anstrengung, werden aber mit vereinten Kräften auch aus dem Weg geräumt. Einige bleiben übrig – wieso eigentlich genau die? Manche halten sich besonders hartnäckig – wieso eigentlich genau die? Auf den ersten Blick würde man annehmen, dass es die besonders schwierigen Fragen sind, die ungelöst bleiben. Doch die nähere Betrachtung zeigt, dass dies keineswegs der Fall ist: Oftmals werden sachlich äußerst verzwickte Probleme erstaunlich schnell gelöst, während vermeintlich banale Fragen ungeklärt bleiben. Daher lautet die Faustregel: Je hartnäckiger ein Sachproblem sich hält, desto sicherer ist es kein reines Sachproblem. Die Tatsache, dass es immer noch ungelöst ist, ist in aller Regel nicht in inhaltlichen Schwierigkeiten begründet, in den allermeisten Fällen hat es mit den beteiligten Personen und ihren Beziehungen zu tun.

Der “Bodensatz”.

Typischer Beraterirrtum

Als junger Berater bei einer großen internationalen Beratungsfirma wunderte ich mich oft, wegen welch vermeintlich banaler Fragestellungen Großunternehmen die kostspieligen Dienste von Beratungsfirmen in Anspruch nahmen. Meine damaligen Vorgesetzten, kaum erfahrener als ich, schienen im Grunde der gleichen Meinung; zur Erklärung murmelten sie etwas von Inkompetenz und politischen Machtspielen. Doch als klassische Strategieberater hatten wir allein den sachlichen Teil der Aufgabenstellung im Blick, nicht aber die Beziehungsdynamik und das politische Kräftespiel im Unternehmen.

Und so kam, was kommen musste: Wir liefen frisch, fröhlich und naiv zwischen die Frontlinien und verhedderten uns von Tag zu Tag mehr in den allerorts aufgespannten Netzen und Fallstricken. Wenige Wochen später waren wir selbst tief verstrickt in die bestehenden Konflikte, und die vermeintlich mühelose Lösung des trivialen Sachproblems rückte in weite Ferne. Meist gelang es nur mühsam, manchmal auch gar nicht, zumindest Teillösungen und “politische Kompromisse” zu realisieren. (Dass solche Projekte trotzdem manchmal etwas bewirken, liegt darin, dass die Berater, ähnlich wie angeworbene “Söldner”, zuweilen etwas Bewegung in die blockierte Kräfte- und Beziehungsbalance bringen.)

Das Problem hinter dem Problem: Beispiele.

Familienbande

In einem Fall lag ein Geschäftsbereich eines ansonsten florierenden Familienkonzerns danieder. Schon nach den ersten Analysen war klar, dass dieser Bereich ganz einfach ein Führungsproblem hatte: Eine fragwürdige Strategie wurde durch Halbherzigkeit und Sprunghaftigkeit in der Umsetzung verschlimmert; das führte nicht nur zu wachsenden Verlusten, sondern auch zu massiver Demotivation der Mitarbeiter und zur zunehmenden Abwanderung von Leistungsträgern.

Die Lösung lag auf der Hand: Den überforderten Bereichsleiter auszutauschen, die Strategie zu korrigieren und dann einen Neuanfang zu machen. Das einzige kleine Problem: Der abzulösende Manager war Mitglied der Eigentümerfamilie; sein direkter Vorgesetzter dagegen ein externer, angestellter Manager. Also wurde der ebenso nahe liegende wie richtige Lösungsvorschlag nicht einmal hinter vorgehaltener Hand erwähnt; stattdessen hatte man sich stillschweigend darauf verständigt, weiter mit vereinten Kräften an den Symptomen zu kurieren.

Expertenmacht

In einem anderen Fall rief eine Versicherung externe Berater zu Hilfe, weil sie über die Höhe ihrer IT-Kosten beunruhigt war. Die wurden von den Beratern analysiert, mit Benchmarks verglichen und präzise dokumentiert. Als sie ihre Ergebnisse jedoch präsentierten, kam es zum Eklat: Der IT-Chef rastete völlig aus, stieß wilde Drohungen über den Zusammenbruch sämtlicher Datenbestände aus, warf den Beratern seine Folienkopien an den Kopf und verließ zornbebend und türenknallend den Saal.

Zurück blieben verdatterte Berater und eine zutiefst beunruhigte Geschäftsführung. Sie versicherte den Beratern, dass die Analysen uneingeschränkt ihre eigene Einschätzung bestätigten, betonten andererseits, dass man den IT-Chef unter keinen Umständen verprellen dürfe: Er verstünde als einziger das “technische Herz” des Unternehmens, und man sei im Grunde von ihm abhängig. Unter vielen Komplimenten wurde der Beratungsauftrag daher “vorläufig” auf Eis gelegt; man müsse sich erst darüber klar werden, welches weitere Vorgehen sinnvoll sei. Und natürlich dauert die “vorläufige” Suspendierung der Untersuchung bis heute an.

Reibungsverluste und Schuldzuweisungen

Andere vermeintliche Sachprobleme sind weniger spektakulär, aber ähnlich verfahren: Etwa, dass eine Produktbereinigung nicht von der Stelle kommt, weil sich zwar alle einig sind, dass sie dringend etwas getan werden muss, dass aber jeder bis aufs Messer für die von ihm vertriebenen Produkte kämpft und sich längst Koalitionen gebildet haben nach dem Motto: “Stützt du mein Produkt, stütze ich dein Produkt!”

Oder dass Probleme in der Kundenzufriedenheit nicht bereinigt, sondern stattdessen Schuldzuweisungen zwischen Marketing, Entwicklung, Produktion und Vertrieb hin und her geschoben werden. Oder dass sich kostspielige Schatten-Infrastrukturen bilden, weil interne Dienstleister – gleich ob IT, Personal, Einkauf oder Logistik – entweder nicht genug dienen und/oder nicht genügend leisten.

Die Konflikte hinter den Sachproblemen.

Aus der Vorgeschichte lernen

Gleich ob als Berater oder interner Projektleiter, wer nicht naiv an einen neuen Auftrag herangehen will, sollte sich als Erstes fragen: Was hindert das Unternehmen (oder den betroffenen Bereich) eigentlich, dieses Problem genau so zu lösen wie jene Tausend anderen auch, über die längst keiner mehr redet? Gerade wenn eine Firma ein scheinbar einfaches Problem schon länger vor sich herschiebt, ist dies der wichtigste Teil der Auftragsklärung.

Erst recht muss diese Frage dann gestellt und beantwortet werden, wenn das neue Projekt nicht der erste Versuch ist, das Problem zu lösen. Um nicht in die gleichen Fallen zu gehen wie der oder die vorausgegangen Versuche, muss hier schonungslos ausgeleuchtet werden, woran die früheren Anläufe gescheitert sind. Und solange dabei nicht konkrete Personen beim Namen genannt und ihre Beziehungen beschrieben werden, redet man vermutlich um den heißen Brei herum. Auch hier gilt: Wer nicht aus der Geschichte lernt, ist dazu verurteilt, sie zu wiederholen.

Bestandteil der Auftragsklärung

Um hier nicht naiv zwischen die Fronten eines verdeckten Konflikts zu laufen, ist es notwendig, im Rahmen der Auftragsklärung Klarheit darüber zu verlangen, welche internen Hindernisse der Lösung des Problems im Weg stehen. Viele Auftraggeber zögern, dabei offen mit der Sprache herauszurücken – teils aus einem Gefühl von Peinlichkeit, teils aus Loyalität gegenüber den Kollegen, teils auch aus der Ahnung, selbst keine ganz reine Weste zu haben.

Auftraggeber muss Farbe bekennen

Trotzdem wäre es ein schwerer Fehler, sich als Projektleiter oder Berater in diese Tabuisierung hineinziehen zu lassen und/oder sich mit Andeutungen zufriedenzugeben. Denn das holt einen schon in den ersten Wochen ein und führt zu einem mühseligen “Lernprozess der blutigen Nasen”. Gegenüber dem zögerlichen Auftraggeber ist dabei ein einfaches Argument nützlich: Früher oder später kommt jeder Versuch, das Problem zu lösen, so oder so an den Punkt, wo der Hase im Pfeffer liegt, doch für die Erfolgsaussichten des Projekts es nicht vorteilhaft, wenn es ahnungslos in die Konfliktlage hineinstolperte und sich dann in den gleichen Fallstricken verfinge wie die Vorgänger.

Entweder ganz oder gar nicht

Deshalb gilt hier der Grundsatz: Entweder ganz oder gar nicht. Zu hoffen, dass sich der Konflikt wie durch ein Wunder auflösen werde, wenn die Berater es wie naive Toren in völliger Unbefangenheit zu lösen versuchten, wäre eine geradezu kindliche Hoffnung: Das wird nicht geschehen.

Stattdessen muss sich der Auftraggeber jetzt schon entscheiden, wie er handeln will, wenn das Projekt den Konflikt erwartungsgemäß auf den Tisch bringen wird. Und statt das Projektteam ins offene Messer laufen zu lassen, sollte er es voll ins Bild setzen und mit ihm gemeinsam überlegen, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit dieses Projekt nicht genauso traurig endet wie seine Vorläufer. Oder ob diese Voraussetzungen überhaupt nicht geschaffen werden können, weil der Auftraggeber, wie im Falle des IT-Chefs, erpressbar ist und sich dieser Erpressung derzeit nicht entziehen kann oder will. In welchem Fall es besser wäre, auf solch ein Projekt von vornherein zu verzichten.

Häufige Konfliktkonstellationen.

Typische Konstellationen:

Nach unserer Erfahrung gibt es einige typische Konfliktkonstellationen, die hinter scheinbaren Sachproblemen stecken können – und sie bis an die Grenze der Unlösbarkeit erschweren:

Handlungsmöglichkeiten.

Durchmogeln oder offen legen

Aber was tun Sie konkret, wenn Sie eine oder mehrere der oben genannten Tendenzen bei Ihrem aktuellen Projekt entdecken? Da all diese verdeckten Konflikte eine destruktive Eigendynamik aufweisen, ist entschlossenes Ignorieren (gängige Tarnbezeichnung: “Wir konzentrieren uns ausschließlich auf die Inhalte!”) in aller Regel keine Lösung. Im Grunde bleiben Ihnen nur zwei Möglichkeiten: Entweder zu versuchen, sich trotz aller Widrigkeiten irgendwie durchzumogeln, oder die kritischen Themen offen auf den Tisch zu bringen und auf eine saubere Lösung hinzuwirken.

Durchmogeln

Obwohl ich kein großer Freund des Durchmogelns bin, muss ich zugestehen, dass es Situationen gibt, in denen eine voll befriedigende Konfliktklärung bei realistischer Betrachtung nicht zu erreichen ist. Etwa dann, wenn die bestehenden Kräfteverhältnisse die Beendigung einer Patt-Situation nicht zulassen oder wenn ein persönlicher Konflikt so weit eskaliert ist, dass eine Versöhnung der Parteien und die Rückkehr zu einer konstruktiven Zusammenarbeit illusorisch ist.

Wer da nicht aufgeben und auf bessere Zeiten hoffen will, kommt nicht umhin, mit einem gewissen eigenen Risiko zwischen den Konfliktlinien zu operieren und sich nach besten Kräften zu bemühen, trotz der bestehenden Widrigkeiten etwas voranzubringen. Die Erfahrung zeigt, dass auch unter solchen Rahmenbedingungen in der Praxis manchmal Dinge erreichbar sind, die nach der reinen Lehre gar nicht möglich sein dürften. Aber manchmal sind die Konfliktparteien stillschweigend bereit, operative Verbesserungen zuzulassen, solange sie sich dazu nicht bekennen und dabei von ihren bisherigen Positionen abrücken müssen.

Saubere Lösung

Trotzdem ist es natürlich befriedigender, den geraden Weg zu gehen und für die offenen oder verdeckten Konflikte eine saubere Lösung zu finden. Auch in diesem Fall muss man darauf gefasst sein, dass einem einiges Blei um die Ohren fliegt. Meine persönliche Erfahrung ist aber, dass hier manchmal erstaunliche Fortschritte möglich sind, wenn nur endlich einmal jemand den Mut hat, die Dinge – in Anwesenheit der Betroffenen! – beim Namen zu nennen und auf eine Klärung zu drängen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass man dabei Deutlichkeit mit einer konstruktiven Gesinnung verbindet, das heißt auf der Basis einer ehrlichen Akzeptanz aller Beteiligten handelt.

Ängste und Leidensdruck

Natürlich löst man mit dem Ansprechen der Probleme bei den Beteiligten nicht immer spontane Begeisterung aus – vielmehr steht am Anfang oft die Angst vor einem furchtbaren Eklat und vor einer weiteren Verschlechterung der Lage. Doch oftmals ist der Leidensdruck auch bei kampferprobten Top-Managern groß genug, dass sie sich nach anfänglichem Zögern öffnen und zu Veränderungen bereit sind.

Gute Absichten alleine schaffen freilich noch keine Verbesserung; vielmehr ist, wie der Konfliktforscher Friedrich Glasl zu sagen pflegt, “der Weg in den Abgrund mit gescheiterten Versöhnungsversuchen gepflastert.” Deshalb ist es notwendig, nicht nur umsetzbare Vereinbarungen zu treffen, sondern auch den Beteiligten ihre gemeinsame Verantwortung für Gelingen oder Scheitern der Lösung deutlich zu machen. Darüber hinaus ist es ratsam, eine solche Veränderung noch eine Weile zu begleiten, bis sich die Beteiligten an die neue Situation gewöhnt haben.