Krisen
Pattsituation: Wie Sie eine blockierte Geschäftsleitung wieder handlungsfähig machen.
Eine Pattsituation an der Spitze legt Unternehmen lahm. Wie es dazu kommt – und wie Sie Auswege finden.
Das Wichtigste in Kürze
- Ein Patt lähmt härter als ein Machtvakuum. Im Vakuum kann einer vorpreschen. Im Patt blockiert jede Seite die andere — und jeder darunter zahlt dafür.
- Pattsituationen bleiben selten stabil. Aus Trotz wird Vergeltung, aus teilweiser Lähmung totale Blockade. Die Kampfarena weitet sich aus.
- Einsicht löst das Patt fast nie. Es endet, wenn sich das Kräftegleichgewicht verschiebt: Druck von oben, ein externer Berater oder die Trennung von einem der Kontrahenten.
Wie wichtig das Top-Management für die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens ist, zeigt sich am deutlichsten, wenn es nicht funktioniert. Während das Tagesgeschäft noch eine ganze Weise ohne größere Beeinträchtigungen weiterläuft, blockiert eine Pattsituation in der Geschäftsleitung alle bereichsübergreifenden Initiativen, die nicht über einen Konsens auf der “Arbeitsebene” vorangebracht werden können, und ganz besonders Veränderungsprozesse. Dabei ist ein Patt noch lähmender als ein Machtvakuum, denn in einem Machtvakuum können mutige Führungskräfte noch durch eine “kalkulierte Kompetenzüberschreitung” Veränderung voranbringen, die von weiter oben nicht entschieden wurden. Bei einer Pattsituation hingegen wäre es für die nachgeordneten Ebenen nicht unbedingt ratsam, mutige Entscheidungen zu treffen, weil dies sehr heftige Reaktionen nach sich ziehen könnte.
Wechselseitige Blockade.
Tendenz zur “Ausweitung der Kampfarena”.
Von teilweiser zur totalen Lähmung
Von Glück können in dieser Situation noch Unternehmen reden, in denen sich der Machtkampf nur auf einige ausgewählte Konfliktfelder beschränkt, während das Gremium ansonsten noch handlungsfähig ist. Dann unterliegt das Unternehmen nur einer “partiellen Lähmung” – was unangenehm genug ist, aber der weitaus bessere Zustand als der einer totalen Blockade.
Doch eskalierende Konflikte haben, wie der Konfliktforscher Friedrich Glasl treffend feststellt hat, eine “Tendenz zur Ausweitung der Kampfarena”. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass früher oder später eine der Parteien aus Verärgerung darüber, schon wieder mit einer “völlig harmlosen” Initiative blockiert worden zu sein, sozusagen aus Rache bzw. “zur Strafe” auch solche Initiativen der anderen Seite blockiert, die eigentlich gar nicht kontrovers sind. (“Nun soll er einmal sehen, was der davon hat. Das wird ihm hoffentlich eine Lehre sein.”)
Solche Strafmaßnahmen sind zwar nicht sehr weitblickend, aber dennoch verbreitet und offenbar in gewissem Sinne “menschlich”. Infolgedessen gibt es eine natürliche Tendenz, dass sich Pattsituationen im Laufe der Zeit von einer teilweisen Lähmung zur totalen Paralyse entwickeln. Strafe muss offenbar sein – selbst wenn sie auf uns selber zurückfällt.
Strafe muss offenbar sein – selbst wenn sie auf uns selber zurückfällt.
Kaum Einfluss von unten
Die nachgeordneten Führungskräfte können ziemlich wenig tun, um diese fatale Entwicklung aufzuhalten oder gar umzukehren. Da Vorstände ja in der Regel dominante Persönlichkeiten sind und gerade in “heißen Konflikten” mit großer Entschlossenheit handeln, sind sie durch Appelle zur Mäßigung und Vernunft kaum zu erreichen. Und das Bedürfnis nach Strafmaßnahmen ist, wenn die Frustration und Empörung erst einmal einen gewissen Pegel erreicht hat, offenbar kaum zu bezähmen.
Also kommt, was kommen muss: Das schrittweise Abgleiten in die Konflikteskalation und in eine immer weiter gehende Lähmung. Die Führungskräfte stehen dieser Entwicklung oft ähnlich hilflos und ohnmächtig gegenüber wie Kinder einer eskalierenden Ehekrise ihrer Eltern: Sie ahnen mit Grausen, wohin diese Entwicklung führen wird, können sie aber nur mit eingezogenem Kopf geschehen lassen und kaum etwas tun, um den Gang der Dinge in eine bessere Richtung zu lenken.
Warum Appelle verpuffen
Vorstände sind dominante Persönlichkeiten. Im heißen Konflikt handeln sie mit voller Entschlossenheit — nicht mit Augenmaß. Heißt: Wer von unten zur Vernunft mahnt, redet gegen eine Wand. Die Ebenen darunter sehen das Abgleiten kommen und können es kaum aufhalten.
Frustration und Angst
Es ist extrem frustrierend, unter solchen Bedingungen arbeiten zu müssen und dabei zusehen, wie immer mehr Themen zwischen die Mühlsteine der “Politik” bzw. des betrieblichen Ehekriegs geraten und unabhängig von ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit zum Stillstand kommen. Und es ist bedrohlich, weil im Grunde jeder Beobachter ahnt, dass so etwas in einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld auf die Dauer nicht gut gehen kann. Umso bitterer ist es, tatenlos dabei zuschauen zu müssen, wie das eigene Unternehmen auf diese Weise erst in eine Strategiekrise, dann in eine Ergebniskrise und schließlich möglicherweise in eine Liquiditätskrise rutscht. Infolgedessen ist es auch nicht überraschend, dass sich unter solchen Umständen nach einer Weile des hilflosen Zuschauens oft eine Tendenz zur Abwanderung einsetzt, bei der – wie immer – die guten Leute am schnellsten eine attraktive Alternative gefunden haben.
Auswege aus dem Patt.
Schwierige Versöhnung
Durch Einsicht allein ist eine Pattsituation leider selten aufzulösen, jedenfalls nicht mehr, wenn sie ein fortgeschrittenes Stadium erreicht hat. Auch das redliche Bemühen der Konfliktparteien um eine Verbesserung des Klimas führt hier oft nicht mehr zu einer Entspannung; stattdessen bestätigt sich oft die bittere Erkenntnis des Konfliktforschers Friedrich Glasl, wonach “der Weg in die Eskalation mit gescheiterten Versöhnungsversuchen gepflastert ist”. Falls ein gemeinsamer Ausweg aus dem Patt überhaupt noch gelingen kann, dann am ehesten mit Unterstützung eines externen Konfliktberaters oder Mediators. Das setzt allerdings die ernsthafte Bereitschaft beider Seiten zu einer Aussöhnung voraus, die nicht (oder zumindest nicht ausschließlich) an den eigenen Bedingungen orientiert ist.
Autoritärer Eingriff
Häufiger wird eine Pattsituation nach unserer Erfahrung durch eine Veränderung des Kräftegleichgewichts durchbrochen: Entweder dadurch, dass einer der Hauptkontrahenten sich freiwillig oder unfreiwillig zurückzieht, oder dadurch, dass neue Kräfte ins Spiel kommen, die neue Bewegung in die gegenseitige Blockade bringen. Die naheliegendste Möglichkeit ist hier ein “autoritärer Eingriff” von oben, das heißt durch den Eigentümer oder Aufsichtsrat. Manchmal besteht er einfach darin, dass er die zentralen Streitfragen selbst entscheidet – aber das hat den Nachteil, dass sich damit ins operative Management einmischt und damit auch die Verantwortung für das Funktionieren des eingeschlagenen Wegs übernimmt. Außerdem wird auf diese Weise nur der vordergründige Sachkonflikt gelöst, aber das persönliche Verhältnis zwischen den Hauptakteuren nicht verbessert, sodass ein “Rückfall” bzw. ein Fortbestehen des persönlichen Konflikts ziemlich gewiss ist.
Drohender Platzverweis
Die “Rückfallgefahr” ist deutlich vermindert, wenn der Eigentümer (oder Aufsichtsrat) einen der Kontrahenten vom Platz stellt oder ihm damit droht. Doch eine Trennung hat den Preis, dass mit der Person auch deren Kompetenz und Erfahrung verloren geht, und auch die persönlichen Bindungen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens an diese Person bestehen. Und die bloße Drohung bewirkt, falls der Betreffende sich danach deutlich zurücknimmt, dass auch sein sachbezogener Einfluss, für den er ja letztlich bezahlt wird, deutlich leidet. Mit anderen Worten, die Parteinahme für eine Seite beendet zwar das Patt, aber um das Risiko sachlicher Verschlechterungen.
Einigungsdruck erhöhen
Eine ernstzunehmende Option ist daher, weder inhaltlich noch personell einzugreifen, sondern einen starken Einigungsdruck auf die Akteure auszuüben. Beispielsweise nannte der Aufsichtsratsvorsitzende in einem Fall einfach den Termin, bis zu dem er von den Kontrahenten eine gemeinsame Lösung erwartete. Er verband das mit keiner Androhung von Konsequenzen, aber beiden Streithähnen war auch so klar, dass sie den Termin im eigenen Interesse besser einhalten sollten.
Externe Berater
Das Kräfteverhältnis verändern kann unter Umständen auch die Einschaltung externer Berater, vor allem wenn sie Sachverstand und ein gewisses persönliches Format mitbringen. Über einen methodischen, analytischen Prozess können sie unter Umständen eine Mischung aus sachbezogener Moderatoren-, Mediations- und Schiedsrichterrolle übernehmen. Mit etwas Glück und Geschick gelingt es ihnen auf diesem Wege, den Kontrahenten eine Brücke zu bauen, über die beiden die Rückkehr zu einem halbwegs geordneten Zusammenspiel gelingt. Aussicht auf Erfolg hat dieser Ansatz freilich nur bei Konflikten, die noch nicht sehr eskaliert und auch nicht sehr verhärtet sind.
Die letzten Möglichkeiten.
Trennung als “Notbremse”
Falls keiner dieser Lösungsansätze greift, bleibt dem Eigentümer oder Aufsichtsrat nur noch eine Wahl: Dann muss er die Notbremse ziehen und sich von mindestens einem der Streithähne trennen. Ein solcher Schritt ist zwar schmerzlich, vor allem wenn sie zum Verlust wertvoller Fähigkeiten führt, doch wenn sich die Notwendigkeit dazu abzeichnet, ist es klug, rasch zu handeln, weil die Situation durch eine Verschleppung der Entscheidung meist nicht besser wird, sondern schlechter. Denn zum einen entsteht dem Unternehmen durch diese Lähmung ja wirtschaftlicher Schaden, zum anderen besteht die Gefahr, dass sowohl die Polarisierung als auch die Abwanderungstendenzen auch in den Ebenen darunter immer weiter fortschreiten, je länger man zuwartet.
Wenn nur noch die Notbremse bleibt
Zeichnet sich die Trennung ab, zählt Tempo. Jeder Monat Zögern kostet Geld und treibt die Polarisierung eine Etage tiefer. Heißt: Verschleppen macht die Lage nicht besser, sondern teurer. Wer trennen muss, trennt besser früh.
Neubesetzung des Vorsitzes
Falls die Trennung von mindestens einem der Kontrahenten gar nicht geht, weil beide aus irgendwelchen Gründen kaum zu ersetzen sind, gibt es auch noch die Option, beiden eine(n) neue(n) Vorsitzende(n) gewissermaßen vor die Nase zu setzen. Bei eskalierten und verhärteten Konflikten bringt auch das nichts, doch ich habe mehrere Fälle erlebt, in denen die Einführung eines “institutionellen Schiedsrichters” das Patt beendet und beiden Kontrahenten eine Rückkehr zu einer geordneten Zusammenarbeit ermöglicht hat. Wenigstens in einigen Fällen hatte ich sogar den Eindruck, dass beide trotz des Macht- und Statusverlustes froh um diese Lösung waren, weil sie ihnen einen Ausweg ohne Gesichtsverlust aus einer Situation ermöglicht hat, als der sie sich selbst nicht mehr befreien konnten.
Häufige Fragen.
Was ist eine Pattsituation im Vorstand?
Ein Patt entsteht, wenn im Führungsgremium ein Machtkampf tobt und keine Seite stark genug ist, sich durchzusetzen — aber jede stark genug, die andere zu blockieren. Die Energie ist da, sie hebt sich nur gegenseitig auf.
Warum ist ein Patt schlimmer als ein Machtvakuum?
Im Machtvakuum kann eine mutige Führungskraft durch eine kalkulierte Kompetenzüberschreitung noch Bewegung erzeugen. Im Patt wäre genau das gefährlich: Jeder Vorstoß von unten kann heftige Reaktionen auslösen. Also unterbleibt er.
Wie entwickelt sich eine Pattsituation über die Zeit?
Meist von der teilweisen zur totalen Lähmung. Aus Verärgerung blockiert eine Seite irgendwann auch unstrittige Initiativen der anderen — zur Strafe. So weitet sich die Kampfarena aus, bis das Gremium ganz stillsteht.
Wie lässt sich ein Patt im Top-Management auflösen?
Durch Einsicht allein selten. Meist braucht es eine Verschiebung des Kräftegleichgewichts: Einigungsdruck vom Aufsichtsrat, einen externen Konfliktberater oder Mediator, im äußersten Fall die Trennung von einem der Kontrahenten oder einen neuen Vorsitzenden.
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