Finalität: Menschliches Handeln ist immer zielgerichtet.

Um das Verhalten eines Menschen zu erklären, haben wir prinzipiell zwei Möglichkeiten: Wir können entweder über dessen Ursachen nachdenken (“Er macht das, weil …”) oder aber über die Ziele seines Handelns (“Er macht das, um zu …”). Das eine nennt man eine kausale Erklärung (causa: Grund, Ursache), das andere eine finale (finis: Ende, Ziel, Zweck). Natürlich schließen sich diese beiden Erklärungsansätze nicht aus: Ein Verhalten kann ja sowohl Ursachen haben als auch Ziele. In der Praxis erweist sich der finale Erklärungsansatz jedoch als ergiebiger: Er liefert sowohl schlüssigere Begründungen als auch bessere Vorhersagen; zudem hilft er besser zu erkennen, welche Reaktionen sinnvoll sein könnten und welche nicht.

Kausale und finale Erklärung.

Kausale und finale Erklärungen.

Die Grenzen kausaler Erklärungen

Welche Vorteile und welchen Nutzen der finale Erklärungsansatz bietet, wird besonders deutlich, wenn es darum geht, problematisches und schwer verständliches Verhalten zu erklären – gleich ob im beruflichen Zusammenhang oder im privaten Bereich. Wenn ein Kind im Restaurant zu schreien und zu toben beginnt, nachdem ihm seine Mutter die bestürzende Mitteilung gemacht hat, dass es keine zweite Cola bekommt, dann kommt man mit kausalen Erklärungen nicht so recht weiter. Vor allem aber geben sie wenig Hinweise darauf, wie Eltern sinnvollerweise reagieren sollten. Eine kausale Erklärung wäre etwa, die Weigerung der Mutter habe das Kind frustriert. Das dürfte richtig sein – aber führt jede Frustration zwangsläufig zu solch einem Aufstand? Eine andere könnte sein, das Kind sei gerade in einer Trotzphase. Doch das ist keine Erklärung, sondern nur ein psychologisierendes Etikett dafür, dass solch ein Verhalten in letzter Zeit öfter vorkommt. Ein dritter kausaler Erklärungsversuch wäre vielleicht, dass das Kind einen leicht reizbaren und etwas herrischen Charakter habe. Doch auch das ist keine wirkliche Erklärung, es erklärt lediglich das unerklärte Verhalten zu einem Charaktermerkmal, das heißt zu etwas Unabänderlichem. Doch welche dieser Erklärungen und Pseudoerklärungen man auch wählt: Auf dieser Basis wäre es ziemlich schwer, den Eltern eine begründete Empfehlung zu geben, was sie nun tun sollten: Cola bestellen? Streng ermahnen? Ignorieren? Gut zureden? Nach Hause schicken? Zur Erziehungsberatung gehen? Apfelschorle bestellen?

Die erzielte Wirkung zeigt die Absicht

Erstaunlich transparent wird die Situation hingegen, wenn wir nach einer finalen Erklärung suchen, uns also fragen, wozu, das heißt zu welchem Zweck das Kind nach der mütterlichen Weigerung zu schreien und zu toben beginnt. Wenn man nicht sicher ist, was der Sinn und Zweck eines Verhaltens ist, muss man einfach nur beobachten, was danach passiert. Denn eine simple Faustregel lautet: Die erzielte Wirkung ist in der Regel auch die beabsichtigte Wirkung. Die verborgene Absicht lässt sich also aus der beobachteten Wirkung erschließen. Und was beobachten wir? Was geschieht, nachdem das Kind “auszurasten” begonnen hat? Erste Beobachtung: Die Eltern werden nervös. Sie schauen sich unruhig um, ob andere Gäste sich gestört fühlen, und versuchen hektisch, das Kind zu beruhigen. Zweite Beobachtung: Trotz Ermahnungen, Beruhigungs- und Ablenkungsversuchen, Drohungen und Beschimpfungen steigert sich das Kind weiter in seine Aufregung hinein. Dritte Beobachtung: Nachdem das eine Weile so gegangen ist, schauen sich die Eltern resigniert an, seufzen tief – und bestellen die Cola. Vierte Beobachtung: Das Kind lächelt, schnieft noch ein paarmal – und gibt Ruhe.

Zielgerichtetes Handeln

Und nun noch einmal die Frage: Was war wohl der Zweck, das Ziel, die Absicht hinter der ganzen Aufregung? Die Antwort liegt auf der Hand: Das Kind hat geschrien und getobt, um seine Eltern unter Druck zu setzen und sich ihnen gegenüber durchzusetzen – und um auf diese Weise doch noch zu der Cola zu kommen, die ihm seine Mutter ebenso hartherzig wie vergeblich zu verweigern versuchte. Deshalb konnte es seinen “Gefühlsausbruch” auch getrost und kurzfristig einstellen, nachdem er seinen Zweck erfüllt hatte. (Übrigens ein hübsches Beispiel dafür, dass Emotionen keineswegs nur Ausdruck unserer tiefen Empfindungen sind, sondern auch ein zielgerichtetes, “finales” Mittel, um unsere Ziele durchzusetzen.)

Gezielt, aber nicht unbedingt voll bewusst.

Ergebnis früherer Lernprozesse

Allerdings muss hier einem Missverständnis vorgebeugt werden: Dass ein Verhalten zielgerichtet ist, heißt nicht zwangsläufig, dass dieses Verhalten auch bewusst geplant und mit strategischen Kalkül eingesetzt ist. Das Kind in unserem Beispiel ist sich vermutlich nicht bewusst, dass es seine Eltern durch seine emotionalen Ausbrüche erpresst. Vielmehr hat es einfach aus Erfahrung gelernt, dass sich unerwünschte elterliche Entscheidungen oft umdrehen lassen, wenn man bisschen Rabatz macht. Es hat dies gelernt, so wie wir gelernt haben, dass sich andere Menschen leichter beeinflussen lassen, wenn wir ihnen mit einem freundlichen Lächeln begegnen. Gut möglich, dass das für das Kind zunächst eine reine Zufallsentdeckung war: Beim ersten Mal war es vielleicht wirklich nur frustriert, nicht zu bekommen, was es wollte, und hat deswegen ein bisschen gezetert. Dabei hat es zu seiner Überraschung festgestellt, dass seine Eltern daraufhin einknickten und ihm doch seinen Wunsch erfüllten. Aufgrund dieser spannenden Erfahrung hat es das beim nächsten Mal wieder probiert – und erneut Erfolg gehabt. Beim dritten Mal versuchten die Eltern vielleicht, standhaft zu bleiben, aber das Kind auch. Es musste sich ein bisschen mehr ins Zeug legen – aber der erneute Erfolg gab seiner mittlerweile bewährten Strategie Recht. Spätestens ab diesem Zeitpunkt war die Strategie “Druck machen durch Zetern” fester Bestandteil seines Verhaltensrepertoires – und wird es vermutlich für den Rest seines Lebens (!) bleiben.

Zwischen bewusst und unbewusst

Interessanterweise sind uns Menschen solche Verhaltensmuster weder völlig bewusst noch völlig unbewusst. Sie entspringen in der Regel – Ausnahmen gibt es – zwar nicht einem nüchternen Kalkül, sind aber auch nicht so tief in unserem Unbewussten vergraben, dass wir keinerlei Zugang zu ihnen hätten. Vielmehr erkennen wir unsere “unbewussten” Ziele sofort wieder, wenn wir durch eine geeignete Gesprächsführung auf sie aufmerksam gemacht werden. Beispielsweise könnten wir das obige Kind, wenn wir kurz nach der beschriebenen Szene in einer entspannten Situation mit ihm reden könnten, etwa Folgendes fragen: “Sag mal, weshalb hast du eigentlich vorhin einen solchen Aufstand gemacht?” – (In empörtem Ton:) “Weil mir meine Mutter keine Cola mehr bestellen wollte!” – “Und was hast du mit Deinem Aufstand erreicht?” – (Zufrieden:) “Dass sie mir doch noch eine bestellt hat.” – “War das vielleicht der Zweck Deines Aufstands?” – (Breites Aufstrahlen:) “Ja!” – Dieses spontane “Aufleuchten” nennt man in der Individualpsychologie den “Erkennungsreflex”: Er zeigt an, dass wir die persönliche Finalität, also der tiefere Zweck des jeweiligen Handelns, exakt auf den Punkt gebracht haben.

Ansatzpunkte zum Handeln

Im Gegensatz zu der kausalen Erklärung liefert die finale auch Anhaltspunkte, wie die Eltern sinnvoll mit diesem Verhalten des Kindes umgehen könnten – wobei ein bisschen Nachdenken allerdings hilfreich ist. Wenn sie erst einmal verstanden und akzeptiert haben, dass der ganze Aufstand ihres lieben Kleinen nur dazu dient, sie unter Druck zu setzen, könnten sie versucht sein, darauf mit Empörung und Trotz zu reagieren: “Das wollen wir doch mal sehen! Das wäre ja noch schöner!” So verständlich dies als spontane Reaktion wäre, so wenig sinnvoll wäre es. Denn das wäre der Einstieg in einen Machtkampf – welcher schon deshalb nicht ratsam ist, weil, wie der erfahrene Psychiater und Pädagoge Rudolf Dreikurs festgestellt hat, Eltern Machtkämpfe mit ihren Kindern in aller Regel verlieren.

Kurskorrektur erforderlich

Andererseits werden die Eltern vermutlich keine Neigung haben, sich auch weiterhin von ihrem Kind erpressen zu lassen. Eine deutliche Kurskorrektur wäre also durchaus angesagt. Dabei hilft es, wenn sie sich klar machen, dass ihr Kind sie keineswegs mit unredlichen Mitteln manipuliert. Es nutzt lediglich die Einflussmöglichkeiten, die sie ihm durch ihr eigenes Verhalten einräumen. Eine Verhaltensänderung sollte daher zunächst einmal nicht bei dem Kind ansetzen, sondern bei sich selber: Wer sich erpressen lässt, muss sich nicht wundern, wenn er erpresst wird. Und wer bei Konflikten den Weg des geringsten Widerstands geht, muss damit leben, dass die Umgebung anhand ihrer Interessen bestimmt, für welches Verhalten der Widerstand am geringsten ist. (Eine ausgezeichnete Anleitung, wie mit solchen Problemen im Bereich der Erziehung umgegangen werden kann, geben die erfahrenen Individualpsychologen Rudolf Dreikurs und Loren Grey in ihrem Buch Kinder lernen aus den Folgen.)

Finalität im Beruf.

Gezieltes Versagen als Erfolg

Auch im beruflichen Bereich erweist sich der finale Erklärungsansatz als fruchtbarer als der kausale. Nehmen wir zum Beispiel einen Mitarbeiter, der “eigentlich” recht gut und fähig ist, aber bei bestimmten Aufgaben, die keinen außergewöhnlichen Schwierigkeitsgrad aufweisen, wie etwa der Budgetplanung, regelmäßig versagt. Mit klassischen kausalen Erklärungsversuchen stochern wir da rasch im Nebel, oder wir produzieren verdeckte Tautologien. Wenn es zur Erklärung etwa heißt: “Er hat’s eben nicht mit Zahlen!”, sind alle zufrieden – obwohl das im Grunde nichts erklärt, sondern nur das Versagen zum Persönlichkeitsmerkmal generalisiert. Neue Perspektiven eröffnen sich hingegen, wenn wir uns fragen, welchen (möglicherweise unbewussten) Zweck, welches Ziel der Betreffende mit seinem Versagen verfolgen könnte. Diese Fragestellung löst oft erst einmal ein Erschrecken aus, unterstellt sie doch, dass das Versagen kein Scheitern, sondern – im Sinne der eigenen Ziele – ein “Erfolg” sein könnte. Oft wird diese Frage auch so missverstanden, als würde dem Betreffenden damit eine bewusste Absicht – und damit wohl auch eine böse Absicht – unterstellt. Doch diese Unterstellung ist in der Frage nach dem Zweck nicht enthalten: Zwar ist es durchaus möglich, dass einem Verhalten eine bewusste Absicht zugrundeliegt; häufiger ist dem Betreffenden die Finalität seines Handelns aber selbst nicht klar.

Was danach erfolgt, ist der Erfolg

Da es aber nichts bringt, über die bewussten oder unbewussten Motive anderer Menschen zu spekulieren, machen wir in diesem Fall genau das Gleiche wie wir es zuvor bei dem Kind im Restaurant getan haben: Wir beobachten ganz einfach, was passiert. Erste Beobachtung: Die zuständige Zentralabteilung mahnt die Unterlagen mehrfach und mit wachsender Dringlichkeit an; der Mitarbeiter verspricht jeweils, die Zahlen umgehend zu liefern, tut dies aber nicht. Zweite Beobachtung: Die Zentralabteilung schaltet den Vorgesetzten des Mitarbeiters ein; dieser drängt ihn nun ebenfalls, die Zahlen unverzüglich zu liefern, was dieser erneut verspricht – und unterlässt. Dritte Beobachtung: Die Zentralabteilung droht gegenüber dem Vorgesetzten an, dessen Chef einzuschalten. Vierte Beobachtung: Der Vorgesetzte kommt nun selbst unter Druck, seufzt resigniert, weil der diesen Mitarbeiter schon kennt, und überträgt die Aufgabe einem anderen Mitarbeiter. Fünfte Beobachtung: Dieser Mitarbeiter reagiert zunächst unwillig, erledigt die Aufgabe aber dann murrend doch, nachdem sein Chef darauf besteht. Sechste Beobachtung: Damit ist die Sache erledigt – jedenfalls wenn man davon absieht, dass sowohl bei dem Chef als auch bei den Kollegen eine gewisse Verstimmung zurückbleibt.

Der Nutzen des “Versagens”

Was also könnte der Zweck des “Versagens” gewesen sein? Klar, mit ziemlicher Sicherheit bestand sie im Vermeiden der Budgetplanung. Und der Erfolg des Versagens lag darin, dass der Mitarbeiter um die ungeliebte Aufgabe tatsächlich herumkam. Wir können nicht wissen, aus welchem Grund diese Aufgabe dem Mitarbeiter so unangenehm war, dass er sie unbedingt vermeiden wollte, aber es spricht vieles dafür, dass er sie um beinahe jeden Preis vermeiden wollte. Der Zweck lässt sich übrigens oft erstaunlich leicht herausfinden, indem man es den Betreffenden einfach danach fragt. Dazu bedarf es keiner speziellen Gesprächstechniken; sofern sich der Betreffende nicht kritisiert oder in die Ecke gedrängt fühlt, reicht oft die simple Frage: “Sagen Sie mal, was an dieser Aufgabe bereitet Ihnen eigentlich so großes Unbehagen, dass Sie selbst die Verärgerung Ihres Chefs und die Verstimmung Ihrer Kollegen in Kauf nehmen, um ihr zu entgehen?” Doch was auch immer die tieferen Motive hinter seinem Verhalten waren: Erfolg ist, was auf das Verhalten erfolgt. (Das ist dann besonders offensichtlich, wenn die Betreffenden mit den Folgen ihres Handelns erkennbar einverstanden sind. Anders ist es nur dann, wenn die Betreffenden mit dessen Folgen unglücklich scheinen und sie aktiv zu korrigieren versuchen.)

Unterschiedliche persönliche Stile

Aber hätte der Mitarbeiter das nicht einfacher haben können? Hätte er nicht einfach zu seinem Chef gehen und ihm sagen können, dass die Budgetplanung nicht sein Ding ist und dass er diese Aufgabe deshalb bitte einem anderen Mitarbeiter übertragen solle? Ohne Zweifel hätte er das tun können, aber er hat es nicht. Vielleicht rechnete er nicht damit, damit durchzukommen. Und vermutlich hätte sein Chef auch befremdet reagiert, wenn er ihm einfach mitgeteilt hätte: “Bitte nicht, Chef, ich lehne Budgetplanungen nämlich aus Gewissensgründen ab!” Doch was auch immer ihn zu diesem indirekten Vorgehen veranlasste, jeder Mensch hat nun einmal seinen persönlichen Stil, auch in der Art und Weise, wie er sich Anforderungen entzieht, wie er also sein Versagen oder seine Verweigerung inszeniert. Die einen machen das direkt und ruppig, die anderen charmant und unwiderstehlich, wieder andere klagend und vorwurfsvoll. Manche schlängeln sich davon, andere setzen, wie in unserem Beispiel auf Zermürbung. Es gibt auch Mitarbeiter, die es schaffen, eine relativ simple Aufgabe so oft falsch oder mit unbrauchbarem Ergebnis zu bearbeiten, dass der Chef schließlich entnervt sagt: “Komm, geben Sie her, ich mache es selbst!” Na bitte: Erfolgreich versagt – Ziel erreicht. Doch so unterschiedlich die Vorgehensweisen, das Ziel ist immer – dasselbe, wie man am Ergebnis sieht.

Störende Finalitäten haben ihren Preis

Natürlich haben solche störenden Finalitäten ihren Preis – im Privatleben wie im Beruf. In der Familie sind die Eltern über die wiederkehrenden Tobsuchtsanfälle verärgert. Möglicherweise machen sie sich gegenseitig Vorwürfe, nicht richtig mit dem Kind umzugehen; jedenfalls wird das Klima in der Familie belastet, und zwar umso mehr, je mehr sich solche Vorfälle häufen. Im Beruf entstehen ebenfalls Beziehungsbelastungen, nur dass die Reaktionsmöglichkeiten hier andere sind. Da die Beteiligten hier nicht kraft Heirat oder Geburt zum Zusammenleben gezwungen sind, können Unternehmen (oder Teams) einzelne Mitglieder, wenn ihnen ihr Verhalten zu bunt wird, hinauswerfen oder sie mit anderen Sanktionen belegen. Trotzdem gibt es interessanterweise fast in jeder Firma ein paar Mitarbeiter, die es kunstvoll schaffen, immer haarscharf an der Grenze des gerade noch Akzeptablen zu balancieren, immer nur knapp an einer Abmahnung oder einen Hinauswurfs vorbei. Wenn es solche Mitarbeiter irgendwann doch einmal erwischt, heißt es beinahe aufatmend im Kollegenkreis: “Nun hat er es doch zu weit getrieben!” Doch auch ohne dass es zum Äußersten kommt, haben solch störende Finalitäten ihren Preis. Er liegt zum einen in reduzierter sozialer Akzeptanz, zum anderen in begrenzten Entwicklungsperspektiven.

Menschliches Verhalten ist immer zielgerichtet.

Sinnvolles und “vernünftiges” Verhalten

Doch finale Erklärungen beziehen sich keineswegs nur auf problematisches, störendes oder schwer verständliches Verhalten. Da menschliches Handeln immer zielgerichtet ist, dient auch unproblematisches, “vernünftiges” und begrüßenswertes Handeln immer einem Zweck, ist also final erklärbar. Beispielsweise bereiten wir uns sorgfältig auf einen Vortrag vor, um dort einen guten Eindruck zu machen und die Zuhörer zu überzeugen. Wir legen Geld zurück, um im Notfall ein paar Rücklagen zu haben. Wir gehen in die Kantine, um etwas zu essen. (Im Alltag verwenden wir hier oft “Weil”-Formulierungen – “weil wir etwas essen wollen” –, doch bei genauerem Hinsehen steht hinter diesem “Weil” ebenfalls ein Ziel, also letztlich eine finale Erklärung. Eine kausale Erklärung wäre hingegen: “Ich lege Geld zurück, weil meine Eltern mich zum Sparen erzogen haben.” Mit solch einer Aussage erklären sich die Betreffenden zum bloßen Vollstrecker der ihm widerfahrenen Erziehung.) Wenn das Konzept der finalen Erklärungen in der Praxis trotzdem häufiger für problematisches oder unverständliches Verhalten verwendet wird als für verständliches, liegt das einfach daran, dass es für “vernünftiges Verhalten” normalerweise keinen Erklärungsbedarf gibt: Wenn sich jemand sorgfältig auf einen Vortrag vorbereitet, liegt der Zweck seines Verhaltens ja auf der Hand.

Mächtiges Erklärungs-konzept

Die Finalität ist deshalb ein so mächtiges Erklärungskonzept, weil menschliches Handeln immer zielgerichtet ist. Was auch immer wir tun oder unterlassen, lässt sich daher mit nichts besser erklären als mit unseren (bewussten oder vorbewussten) Zielen. Ein kausales Reiz-Reaktion-Modell, wie es von der behavioristischen Psychologie über viele Jahre verfochten wurde, liefert immer nur unscharfe Erklärungen, weil es die Ziele des Handelns außer Acht lässt. Denn Menschen reagieren sehr unterschiedlich auf den gleichen “Stimulus”, wenn sie unterschiedliche Ziele verfolgen. Erst mit der “kognitiven Wende” in den achtziger Jahren hat die experimentelle Psychologie begonnen, zu erschließen, was innerhalb der “Black Box”, also im Kopf der Versuchsperson vor sich geht: die Welt der Ziele und Absichten, Überzeugungen und Gefühle. Sie vollzog damit nach, was die Individualpsychologie bereits seit den zwanziger Jahren lehrt.

Der Unterschied zur Mechanik

Ziele, Zwecke und Absichten kommen immer dort ins Spiel, wo wir es mit lebenden Organismen zu tun haben. In der Physik und Chemie bedarf es keiner finalen Erklärungen: Das Wasser zieht deshalb Wellen, weil wir einen Stein hineingeworfen haben. Das Wasser verfolgt damit keine Absicht, und der Stein auch nicht. Infolgedessen ist die kausale Erklärung völlig zureichend: “actio = reactio” – die Aktion ist kausal für die Reaktion, und da hier keine kognitiven Elemente dazwischenfunken, lässt sich die Reaktion unmittelbar und mit hoher Genauigkeit aus der Aktion vorhersagen. Doch schon in der Biologie kommen Ziele und Zwecke ins Spiel: Die Wurzeln eines Baumes wachsen “final” dem Wasser entgegen; Zweige und Blüten wachsen zum Licht. Noch wichtiger wird die Finalität bei menschlichem Verhalten: Wenn wir in einer Diskussion im übertragenen Sinne “einen Stein ins Wasser werfen”, dann mag dies zwar auch Wellen ziehen, aber die Reaktionen unserer Gesprächspartner sind sehr viel schwerer vorherzusagen, und eigentlich nur, wenn wir ihre Persönlichkeit – und das heißt letztlich: ihre bewussten und unbewussten Ziele – kennen. Der eine wird vielleicht sehr heftig reagieren, ein anderer amüsiert, der dritte beleidigt und der vierte überhaupt nicht, je nachdem, was sie in der aktuellen Situation erreichen oder vermeiden wollen.

Es gibt kein irrationales Verhalten.

Scheinbar irrationales Verhalten

Finales Denken ermöglicht es uns auch, mit der nutzlosen Pseudoerklärung des “irrationalen Verhaltens” aufzuräumen, mit dem Manager und Berater allzu schnell bei der Hand sind, wenn sie mit ihrem Latein (bzw. mit ihrer Empathie) am Ende sind. Zwar handeln sowohl Individuen als auch Gruppen und größere soziale Systeme in der Tat manchmal so, dass ihr Verhalten unverständlich, zuweilen sogar absolut widersinnig erscheint. Beispielsweise gehen Menschen im Auto halsbrecherische Risiken ein, nur um ein paar Minuten zu sparen, mit denen sie hinterher nichts anzufangen wissen. Manche ziehen sogar freiwillig in den Krieg, obwohl das ihre Gesundheit noch weit stärker gefährden kann als Rauchen. Umgekehrt verhalten sich Menschen an anderen Stellen so extrem risikoscheu, dass sie sich damit selbst wirtschaftlichen Schaden zufügen (vergl. Belsky / Gilovich 1999). Ebenfalls nicht sehr rational erscheint, dass Mitarbeiter oft umso mehr Angst um ihre Arbeitsplätze haben, je sicherer diese Arbeitsplätze objektiv sind. Oder dass viele Manager Entscheidungen über endlose Abstimmungsprozesse so lange verschleppen und verwässern, bis sie keine Handlungsalternativen mehr haben. Und so weiter, und so fort.

Mangelnde Berechenbarkeit

Doch die Erklärung, dass dieses Verhaltens irrational sei, erklärt im Grunde gar nichts. Sie liefert den schwachen Trost, dass sich die Leute, wenn sie “rational” wären, ganz anders verhalten würden (nämlich so, wie es der Manager oder Berater von ihnen erwarten oder erhoffen würde). Da sie genau dies jedoch nicht tun, bringt uns die Pseudoerklärung der Irrationalität nur zusätzlich in die Bredouille, denn damit entzieht sich ihr Verhalten jeder Vorhersage: Die – vermeintliche – Irrationalität macht ihr Verhalten unberechenbar. Damit wird es bedrohlich, denn wenn ein Mensch unberechenbar ist, muss man im Grunde auf alles gefasst sein. Zudem gibt es dann kaum eine Möglichkeit, sein Verhalten im Sinne der eigenen Ziele und Interessen zu beeinflussen. Infolgedessen wird zum Beispiel auch jede Information, die man solchen Mitarbeitern gibt, zum unkalkulierbaren Risiko. Dann liegt die Schlussfolgerung nahe, am besten gar nichts zu sagen, weil es dann zumindest nicht falsch verstanden werden kann. Was so ziemlich die fatalste Strategie für die Kommunikation bei Veränderungsprozessen wäre, die man sich denken kann.

Egozentrischer Fehlschluss

Doch bei genauerem Hinsehen ist die Annahme, dass sich Menschen (zuweilen) irrational verhielten, nichts als ein egozentrischer Fehlschluss. Richtig daran ist nur, dass sie sich manchmal anders verhalten als wir es in ihrer Situation (vermutlich) täten. Das heißt aber nur: Sie verhalten sich anders als es vor dem Hintergrund unserer Ziele und unserer Wahrnehmung der Situation sinnvoll wäre. Ihr Verhalten wäre dann (und nur dann!) irrational, wenn unsere eigenen Ziele und unsere Wahrnehmung der Situation die einzig möglichen wären. Aber warum sollte das so sein? Die vermeintliche Irrationalität kommt nur dadurch zustande, dass wir voreilig und ohne Überprüfung unterstellen, dass andere Menschen die Situation genauso wahrnehmen müssten wie wir und dass sie zudem sehr ähnliche Ziele verfolgen würden. Das aber ist eine völlig irrationale Annahme, die von blanker Egozentrik zeugt. (Annahmen können sehr wohl irrational sein.) Wenn wir hingegen die Möglichkeit akzeptieren, dass andere Menschen die Situation anders wahrnehmen können als wir, und es weiterhin für möglich halten, dass sie auch andere Ziele verfolgen als wir, dann liegt auf der Hand, dass sie sich dann wohl auch anders verhalten werden. So betrachtet, würde aus der Tatsache, dass sie sich anders verhalten als wir, lediglich folgen, dass sie die Situation anders beurteilen als wir und/oder dass sie andere Ziele verfolgen.

Andere Ziele, anderes Verhalten

Hier liegt der Schlüssel, um vermeintlich irrationales Verhalten zu verstehen: Wenn ein Mensch die Situation anders wahrnimmt oder andere Ziele verfolgt, dann ist es völlig logisch, dass er sich auch anders verhält als wir es in der gleichen Situation tun würden. Es wäre ein großer Zufall, wenn sich jemand trotz einer anderen Wahrnehmung und anderer Ziele genauso verhielte wie wir. Das heißt aber im Umkehrschluss: Wenn uns das Verhalten eines Menschen überraschend oder unverständlich erscheint, dann ist dies ein Hinweis darauf, dass er andere Ziele und/oder eine andere Wahrnehmung der Situation hat als wir. Wenn uns sein Verhalten irrational erscheint, beweist das lediglich, dass wir seine Ziele und/oder seine Wahrnehmung der Realität bislang nicht verstanden haben.

Die Ziele werden aus den (Er)Folgen sichtbar.

Der Schlüssel zum Verstehen

Aber wie lässt sich herausfinden, welche Ziele ein Mensch verfolgt und wie er die Realität wahrnimmt? Am besten lässt sich das aus seinem Handeln ablesen. Wenn wir die Aussage, dass menschliches Handeln immer zielgerichtet ist, zumindest als Arbeitshypothese akzeptieren, dann bräuchten wir, wenn wir ein unverständliches Verhalten verstehen und erklären wollen, eigentlich nur herausfinden, unter welchen Voraussetzungen dieses Verhalten sinnvoll wird:

Wie müsste der Betreffende die Situation wahrnehmen, und welche Ziele müsste er verfolgen, damit sein Verhalten schlüssig, stimmig, “logisch” wird?

Ausgelöste Reaktionen

Und auch hier ist es eine gute Strategie, sich einfach an den Ergebnissen des Verhaltens zu orientieren. Denn wenn menschliches Verhalten zielgerichtet ist, dann sollte es ja einen Zusammenhang geben zwischen dem, was ein Mensch erreichen will, und dem, was er mit seinem Handeln tatsächlich erreicht. Vor allem wenn jemand augenscheinlich zufrieden ist mit den Reaktionen, die er ausgelöst hat (wie das Kind mit der Cola), kann man ziemlich sicher sein, dass er genau das erreicht hat, was sein Ziel zwar. Zwar klappt das natürlich nicht immer, aber wenn die Reaktion nicht unseren Zielen und Erwartungen entspricht, verhalten wir uns völlig anders: Dann tun wir meistens sofort etwas, um die unerwünschte Entwicklung zu korrigieren. In solchen Fällen verstärken wir gewöhnlich unsere Anstrengungen oder signalisieren dem anderen, dass er uns missverstanden hat. Das heißt, auch aus den Korrekturbemühungen werden die Ziele deutlich.

Grenzen der Empathie

Zugegeben: Manchmal dauert es eine Weile, bis man eine schlüssige Erklärung gefunden hat, unter der ein unverständliches Verhalten logisch wird – insbesondere bei Menschen, die wirklich anders denken und anders wahrnehmen als wir selbst. Doch ist immer wieder erstaunlich, wie gut man das Verhalten anderer Menschen verstehen und vorhersagen kann, wenn man sich hartnäckig weigert, es für irrational zu halten, und stattdessen konsequent der Hypothese folgt, dass sich dieses Verhalten logisch aus der Wahrnehmung und der Ziele der betreffenden Person ergeben muss. Dabei kann man zuweilen an die Grenzen des eigenen Einfühlungsvermögens geraten – das heißt, man findet, obwohl man sich anstrengt, keine schlüssige Erklärung. Das darf auch so sein; schließlich müssen Change Manager weder Psychotherapeuten noch Kriminalisten sein. (Beide Berufsgruppen benötigen aus ganz unterschiedlichen Gründen ein überdurchschnittliches Maß an Empathie). Doch wenn wir die Ziele oder die Wahrnehmung eines anderen Menschen nicht verstehen können, ist das durchaus nicht der Beweis dafür, dass der andere irrational handelt, es ist lediglich eine Auskunft über die Grenzen unseres Einfühlungsvermögens.

Übergeordnete Prioritäten und unvermeidliche Kompromisse.

”Lebenslinie” oder “Lebens-melodie”

Und woraus ergeben sich die Ziele, die ein Mensch verfolgt? Alfred Adler sprach davon, dass jeder Mensch einer “Lebenslinie” (oder “Lebensmelodie”) folge, die sich aus seinen übergeordneten Zielen und Lebensprioritäten ergebe. Der “Lebensstil” (oder die Persönlichkeit / der Charakter) ergibt sich daraus (und gibt deshalb Auskunft darüber), welchen Platz in der Gemeinschaft, das heißt welche Position und welche Rolle, der Einzelne anstrebt. Er entzieht sich einer Typisierung; nach Adlers Auffassung ist der Lebensstil so individuell wie es die Menschen sind. Doch auch wenn wir den Charakter unserer Mitmenschen und deren Lebensprioritäten nur unzulänglich mit Worten beschreiben könnten, haben wir doch meist ein ganz gutes Gespür dafür: Zumindest bei unseren Freunden, Bekannten und Kollegen wissen wir, was für Menschen sie sind. Dem einen geht vielleicht Sicherheit über alles, und er vermeidet jegliches Risiko. Der andere strebt vor allem nach Geltung und Bewunderung; er schwingt gern eine große Lippe und bringt sich damit zuweilen selbst in Schwierigkeiten. Ein Dritter sucht vor allem nach Harmonie; er gibt sich größte Mühe, es allen Recht zu machen und niemanden zu enttäuschen. Auch von uns selber wissen wir ganz gut, was für Menschen wir sind, das heißt, wir haben ein Bild, was uns wichtig ist und was wir lieber vermeiden wollen, was zu uns passt und was nicht zu uns passen würde.

Persönliche Ziele und Konflikte

Interessant ist, dass jeder Lebensstil mit ganz charakteristischen Konfliktmustern verbunden ist: Dem Sicherheitsbewussten wird man oft vorwerfen, dass er zu zögerlich und entscheidungsschwach sei, aber kaum je, dass er zu aggressiv vorprescht. Dem nach Geltung Strebenden wird man vorhalten, dass er sich manchmal zu sehr in den Mittelpunkt spielt oder den Mund zu voll nimmt, aber kaum, dass er sich nicht festlegt. Und den Harmonieorientierten wird man kritisieren, weil er selten klar Stellung nimmt, sondern es immer allen Recht machen will, aber kaum jemals, dass er durch stures Beharren auf seinen Positionen jede Konsensfindung blockiert. So ziehen die übergeordneten Prioritäten, die ein Mensch in seinem Leben verfolgt (die “Lebenslinie”), unweigerlich bestimmte Konflikte nach sich und schließen andere weitgehend aus. Daher kann man feststellen: Die Konflikte, die ein Mensch (häufiger) hat, plus der Konflikte, die er nicht hat, sind ein perfektes Profil seiner sozialen Persönlichkeit – und damit auch seiner Ziele und Werte.

Unvermeidliche Kompromisse

Doch nur selten können wir unsere übergeordneten Prioritäten in Reinform verwirklichen; oft zwingt uns die Realität zu Kompromissen. Auch sicherheitsorientierte Menschen müssen dann und wann Entscheidungen unter Unsicherheit treffen; auch harmonieorientierte müssen zuweilen Nein sagen, und auch bewunderungssuchende sehen sich zuweilen in Situationen, die wenig bewunderungsträchtig sind. Das heißt, nicht immer sind wir dazu in der Lage, unsere “Ideallinie” zu fahren; oft müssen wir uns damit begnügen, unter den gegebenen Umständen Bestmögliche aus der Situation zu machen. Doch auch bei diesen unvermeidlichen “Kompromissen mit der Realität” lassen wir uns immer von unseren übergeordneten Prioritäten leiten: Der Sicherheitsorientierte entscheidet sich dann eben auf bestmöglicher Datenbasis für die Lösung, die ihm am wenigsten risikoreich erscheint; der Harmonieorientierte versucht, sein “Nein” möglichst diplomatisch zu formulieren und versteckt es hinter vielen Erklärungen und Entschuldigungen, und der Bewunderungssuchende bemüht sich verzweifelt, selbst in der unangenehmen Situation noch eine möglichst gute Figur zu machen. So sind die Ziele all unseren Handelns durch unseren Lebensstil, das heißt durch unsere übergeordneten Prioritäten eingefärbt, auch wenn wir sie nicht immer in Reinform realisieren können.

Reaktion auf aktuelle Heraus-forderungen

Nehmen wir zum Beispiel an, wir seien spätabends noch mit der U-Bahn unterwegs, und an irgendeiner Haltestelle steigt laut grölend und mit spürbarer unterschwelliger Aggressivität eine Horde Betrunkener zu, die von irgendeinem Volksfest kommt. Den meisten Mitreisenden wird es in solch einer Situation wohl um Schadensbegrenzung gehen: Sie müssen sich damit abfinden, dass ihre Heimfahrt nicht ganz so langweilig und ereignislos verlaufen wird, wie sie erhofft hatten, und werden nun wohl versuchen, die Sache ohne allzu viel Ärger hinter sich zu bringen. Ein harmonieorientierter Mensch wird auch in dieser Situation versuchen, die Kommunikation verbindlich und beschwichtigend zu gestalten, während der Geltungsbedürftige immer auch darüber nachdenken wird, was seine Mitreisenden über sein Verhalten denken – und deshalb möglicherweise etwas forscher auftreten als ihm eigentlich zumute ist. Nur der Sicherheitsorientierte kann in dieser Situation hemmungslos seine übergeordnete Finalität ausleben, da sie durch die Ereignisse ja in ihrem Kern angesprochen ist. (Und sich anschließend schwören, nie wieder spätabends U-Bahn zu fahren.)

Nahziele: Kurzfristige Ziele unter Druck.

Typische Muster

Doch nicht nur die Realität ist es, die uns hin und wieder zu Kompromissen zwingt, sondern auch unserer eigener Mutpegel. Vor allem wenn wir unter Druck kommen, schieben sich zuweilen kurzfristige Ziele in den Vordergrund – oder genauer: nicht die Ziele schieben sich, sondern wir entscheiden uns, kurzfristigen Zielen Raum zu geben, weil sie uns eine gewisse Entlastung von dem momentanen Druck versprechen. Diese sogenannten “psychologischen Nahziele” geben Auskunft, wie sich Menschen verhalten, wenn sie unser Druck kommen, bzw. mit welchen Strategien sie Entlastung von diesem Druck anstreben. Eine simple, aber nützliche Typologie der Nahziele hat der Adler-Schüler Rudolf Dreikurs entwickelt; sie wurde im Laufe der Jahre ergänzt und weiterentwickelt. Je nachdem, wie sehr sie unter Druck stehen, reagieren Menschen demnach häufig mit

• Erregen von Aufmerksamkeit / Streben nach Beachtung;
• Entschuldigung / Rechtfertigung;
• Streben nach Macht / Überlegenheit / Recht-Haben-Wollen;
• Rache und Vergeltung;
• Resignation / Rückzug (“Das kann ich ja sowieso nicht” oder “Damit will ich nichts zu tun haben”) / Wunsch, in Ruhe gelassen zu werden.

Auslöser von Druck

Für welches Nahziel sich ein Mensch entscheidet und in welchen Situationen er überhaupt unter Druck kommt, hat ebenfalls mit seinen übergeordneten Zielen zu tun: Wer alles unter Kontrolle haben möchte, kommt unter Druck, wenn ihm die Kontrolle zu entgleiten droht; wer nach Überlegenheit strebt, kommt unter Druck, wenn seine Position in Frage gestellt wird. Doch zugleich schaffen die Nahziele ihre eigenen Fakten und Verstrickungen: Wer allzu schnell bei der Hand ist, sich zu entschuldigen und zu rechtfertigen, der lädt nicht unbedingt dazu ein, ihm anspruchsvolle Aufgaben anzuvertrauen; wer häufig aus Rache und Vergeltung andere Menschen verletzt, hinterlässt offene Rechnungen, die er früher oder später auch einmal mit Zins und Zinseszins begleichen muss. Und wer nur noch in Ruhe gelassen werden will, schränkt damit natürlich auch seine eigenen Perspektiven ein.

Der Nutzen des finalen Ansatzes

Um erfolgreiches Change Management betreiben zu können, muss man nicht unbedingt dazu in der Lage sein, den Lebensstil seiner Mitmenschen zu analysieren oder ihre Nahziele zu erkennen. Aber es ist ausgesprochen nützlich, wenn man erstens verstanden hat, dass menschliches Verhalten immer zielgerichtet ist, dass zweitens jedes Verhalten aus seinen Zielen heraus (und nur auf diesem Weg) zu verstehen ist, und dass es drittens kein “irrationales Verhalten” gibt, sondern nur Handlungsweisen, deren Ziele und Absichten wir nicht ausreichend verstehen. Gerade wenn uns das Handeln von Menschen schwer verständlich erscheint, lohnt es sich daher, darüber nachzudenken, wie sie die gegenwärtige Situation wahrnehmen und welche Ziele sie mit ihrem Handeln verfolgen.