Ergebnispräsentationen: Taktgeber der Projektarbeit.

Der größte Nutzen von Ergebnispräsentationen im Change Management liegt wohl darin, dass sie die Projektteams von Zeit zu Zeit zwingen, die Ergebnisse ihrer Arbeit auf den Punkt zu bringen. Ohne solche regelmäßigen Zäsuren besteht vor allem bei unerfahrenen Teams die Gefahr der Verzettelung: Man hat recherchiert, Analysen durchgeführt, Berge von Daten gesichtet, eine Menge von Ideen gesammelt und kontrovers diskutiert – aber man hat wenig dokumentiert, und wenn es dann ernst wird, tut man sich schwer, all diese Erkenntnisse zu Schlussfolgerungen und einem begründeten, entscheidungsreifen Vorschlag zu verdichten.

Viel Arbeit, wenig Resultate.

Den richtigen Takt finden.

Der richtige Zeitabstand

Einige Aufmerksamkeit verdient die Frage nach dem richtigen zeitlichen Abstand der Präsentationen. Dabei sind zwei gegenläufige Aspekte zu berücksichtigen. Ist der Abstand zu dicht, sinkt die Produktivität der Teams, weil sie dann fast nur noch für die Präsentationen arbeiten. Außerdem wird die Sache für alle Beteiligten frustrierend, weil es von Präsentation zu Präsentation nicht genügend Fortschritte gibt. Ist der Abstand zu groß, sinkt die Produktivität ebenfalls, weil dann eine “Leerlaufphase” in der Mitte entsteht, in der zu unfokussiert und damit letztlich folgenlos gearbeitet wird (siehe Grafik).

Abb.: Die meiste Zeit wird in der mittleren Phase verloren – der wachsende Ergebnisdruck in der Endphase rettet noch manches.

Vernünftiger Abstand

In der Regel sind zur Vorbereitung einer Ergebnispräsentation (ein bis) zwei Teamsitzungen plus Vor- und Nachbereitung erforderlich, um die in einer Projektphase gesammelten Erkenntnisse und Ideen präsentationsreif aufzubereiten. Weiter wird die Sitzung unmittelbar nach dem Lenkungsausschuss meist etwa zur Hälfte von einer Nachbesprechung bestimmt sein, so dass allenfalls die andere Hälfte für die Planung der nächsten Schritte bleibt. Wenn sich die Teams wöchentlich treffen, blieben bei einem monatlichen Präsentationsrhythmus also gerade noch ein (bis zwei) Teamsitzungen für die inhaltliche Weiterarbeit. Das ist eindeutig zu wenig. Umgekehrt ist ein Acht-Wochen-Abstand schon fast zu lange, so dass sich ein ungefähr sechswöchiger Rhythmus oftmals als der “goldene Mittelweg” erweist.

Schlussfolgerungen und Entscheidungsempfehlungen.

Nicht Fleiß, sondern begründete Empfehlungen

Falls Projektleiter und Teams noch unerfahren sind, machen Sie ihnen von Anfang an deutlich, dass Ergebnispräsentationen nicht dem Nachweis von Fleiß dienen, sondern der Darstellung von Erkenntnissen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen. Das ist ein Lernprozess, der ein Stück Geduld erfordert. Unerfahrene Projektleiter und Teams neigen dazu, dem Lenkungsausschuss bzw. der Geschäftsleitung anerkennungsheischend vorzuführen, wie viel sie gearbeitet und was sie alles untersucht haben. Außerdem haben sie die Tendenz, nur Einzelbefunde und Ideen vorzutragen und auf die Frage nach Empfehlungen zu antworten: “Das muss der Lenkungsausschuss (bzw. die Geschäftsleitung) entscheiden!”

Überforderung des Lenkungs-ausschusses

So verständlich dieses Ausweichen ist, so wenig hilft es weiter. Denn der Lenkungsausschuss bzw. die Geschäftsleitung ist in der Regel überfordert, in den 30 bis 60 Minuten, die ihm normalerweise pro Teilprojekt zu Verfügung stehen, die Essenz der Aussagen herauszufiltern und auf dieser Basis eine abgewogene Entscheidung zu treffen. Um zügig entscheiden zu können, brauchen sie eine “Storyline”: Erstens eine Verdichtung der Einzelbefunde zu Kernaussagen, zweitens Schlussfolgerungen und drittens begründete Entscheidungsempfehlungen, zum Beispiel in Form einer vergleichenden Bewertung verschiedener Optionen.

”So What – was folgt daraus?”

Bis Projektleiter und Teams solche Empfehlungen liefern, bedarf es einer gewissen “Lehrzeit”. Ideal ist, wenn sie ein erfahrener Mentor oder Coach schon im Vorfeld der Präsentation begleitet, der immer wieder auf diese Storyline, also auf Verdichtung, Schlussfolgerungen und Empfehlungen drängt und die Teams dabei sowohl handwerklich unterstützt als auch ihnen “Mut zur Stellungnahme” macht. Manche lernen das sehr schnell, andere tun sich schwerer damit. Auch in Top-Beratungsunternehmen dauert es in der Regel einige Monate, bis junge Berater so weit sind, dass sie den Mut haben, ihre gesammelten Befunde auf den Punkt zu bringen und daraus eine klare und sauber begründete Empfehlung abzuleiten. Bis es so weit ist, werden sie immer wieder mit der penetrant wiederkehrenden Frage traktiert: “So what – was folgt daraus?”

Von der Präsentation zur Mitarbeiter-Kommunikation.

Mission erledigt, Kommunikation vergessen

Für die Projektteams ist die Präsentation im Lenkungsausschuss der Höhepunkt ihrer Arbeit: Wenn sie ihre Ergebnisse dort vorgestellt und eine positive Resonanz gefunden haben, betrachten ihre Mission als erledigt und wenden sich nach kurzer Verschnaufpause der nächsten Projektphase zu. Ähnlich die Mitglieder des Lenkungsausschusses: Sie stellen in der Sitzung mit Befriedigung fest, dass das Projekt im Großen und Ganzen rund läuft, machen ihren Haken hinter der Sache und wenden sich ebenfalls anderen Aufgaben zu. Bei so viel Zufriedenheit gerät leicht in Vergessenheit, dass es auch außerhalb des Lenkungsausschusses noch Menschen gibt, die vielleicht informiert werden sollten.

Folgen mangelnder Kommunikation

Denn die Unterversorgung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Information kann je nach Typus des Vorhabens unterschiedliche Auswirkungen haben. Bei den sogenannten “Pull-Projekten” wie Umstrukturierungen, Fusion oder Turnaround bringt es die Gerüchteküche zum Brodeln, und es ziehen die abenteuerlichsten Mischungen aus Dichtung und Wahrheit durchs Haus. Bei den “Push-Projekten” wie der Veränderung einer Unternehmenskultur oder der Einführung eines Leitbilds passiert erst einmal gar nichts, weil die Mitarbeiter sich weder bedroht fühlen noch Lust auf eine Veränderung haben. Infolgedessen interessieren sie sich auch nicht sonderlich dafür, was die “Oberen” schon wieder ausheckt haben. Doch in beiden Fällen bringt der mangelnde Informationsfluss den Erfolg des Projektes in Gefahr – im eigenen Fall, weil sich die Gerüchte und Emotionen hochschaukeln, im anderen, weil ohne intensive Kommunikation überhaupt keine Veränderung in Gang kommt.

Frühzeitige Information

Um der Belegschaft eine klare Orientierung zu geben und den Veränderungsprozess voran zu treiben, ist es notwendig, Führungskräften und Mitarbeitern frühzeitig, zeitnah und intensiv über den Fortschritt des Projektes zu informieren und die Auseinandersetzung über Ziele, Wege und Ergebnisse anzustoßen. Wir haben bei unterschiedlichsten Projekten sehr gute Erfahrungen damit gemacht, sehr zeitnah nach den Lenkungsausschuss-Sitzungen eine Informationsveranstaltung einzuberufen und dort sowohl die Original-Präsentationen aus dem Lenkungsausschuss zu zeigen als auch die getroffenen Entscheidungen mitzuteilen.

Misstrauen abbauen

Besonders wirksam ist dies bei Umstrukturierungen, Integrationsprozessen und ähnlichen Vorhaben, wo viele Mitarbeiter misstrauisch sind und sich Sorgen machen, ob hinter den Kulissen vielleicht ganz andere Dinge geplant wurden als man ihnen offiziell mitteilt. Doch wenn am Dienstag der Lenkungsausschuss war und am Donnerstag eine Info-Veranstaltung stattfindet, dann werden Ihnen die meisten Mitarbeiter glauben, dass Sie den Mittwoch zum Treffen der Entscheidungen benötigt haben und nicht dazu, eine zensierte Version der Präsentation herzustellen. Und zugleich überholen Sie mit so schneller Information die Gerüchteküche und machen sie gegenstandslos.