Euphemismen: Warum Beschönigen nach hinten losgeht – und was das über Ihre Führung verrät.

Euphemismen sind Schönfärberei auf Wortebene: Der Versuch, eine hässliche Wahrheit – wie etwa, dass Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren werden – durch sprachliche Kosmetik weniger hässlich erscheinen zu lassen. Statt von Entlassungen spricht man dann von “Freisetzungen” – und hofft, dass, wenn es nicht mehr so hässlich klingt, auch die Emotionen weniger heftig ausfallen werden. Doch dieser Versuch geht ins Leere, denn nicht die Worte sind hässlich, sondern die Tatsachen, für die sie stehen. Und so kommt, was kommen muss: Worte wandeln ihre Bedeutung, und schon bald klingt “Freisetzungen” um keinen Deut besser als “Entlassungen” – eher noch hässlicher, weil der Beigeschmack der versuchten Sprachmanipulation mitempfunden wird.

Schönfärberei auf Wortebene.

Wirkungslose Manipulation

Wenn Euphemismen und anderer manipulativer Sprachgebrauch überhaupt eine Wirkung haben, dann bei Adressaten, die mit der Materie nur oberflächlich vertraut sind und sie ihr keine große Bedeutung beimessen. Ob von “Kernkraftwerken” oder “Atomkraftwerken” gesprochen wird, das mag für die “intuitive” Bewertung von Laien durchaus eine Rolle spielen. Für Menschen, die sich etwas tiefer mit der Materie befasst haben, macht es in der Sache keinen Unterschied; es wird vielmehr zum “Parteiabzeichen”: Schon die Wortwahl lässt erkennen, welcher Seite der Sprecher angehört. Je tiefer jemand die Materie durchdringt, desto mehr schwindet die Manipulationswirkung euphemistischer Bezeichnungen. Da sich Mitarbeiter mit “Freisetzungen” aber üblicherweise sehr intensiv befassen, besonders wenn es ihre eigenen sind, ist die Hoffnung im Grunde naiv, dass sie dieses Wort weniger Ängste auslösen würde als “Entlassungen”.

Verordneter Double-Speak

Bei nebensächlichen Themen fügen sich die Mitarbeiter achselzuckend dem von der Geschäftsleitung gewünschten “Double-Speak”: Dann spricht man halt nicht mehr von “Problemen”, sondern von “Herausforderungen”. Doch je gewichtiger die Themen sind, desto störender, irritierender und ärgerlicher wird die Differenz zwischen dem, was man sagt (bzw. sagen soll), und dem, was man eigentlich meint. Diese “verordnete Schizophrenie” entfremdet die Mitarbeiter dem Unternehmen und mindert ihre Loyalität. Was deshalb eine gewisse Brisanz hat, weil Euphemismen und andere Formen von Schönfärberei ja gerade bei heiklen Themen gern benutzt werden.

Verharmlosung macht die Sache nicht besser, sondern schlimmer.

Verlust an Glaubwürdigkeit

Schönfärberei ist mehr als eine schlechte Angewohnheit: Sie ist verräterisch und in ihrer Wirkung im Unternehmen destruktiv. Verräterisch deshalb, weil sie deutlich macht, dass das Top-Management, wenn es kritisch wird, die Dinge nicht beim Namen nennt und zu seiner Verantwortung steht, sondern versucht, die Folgen des eigenen Handelns zu verharmlosen. Ähnlich wie viele Straftäter durch das Verharmlosen und Herunterspielen ihrer Tat zeigen, dass sie nicht die Verantwortung für ihr Handeln übernehmen wollen, drücken sich auch viele Führungskräfte vor der Verantwortung, die mit ihren unangenehmen Entscheidungen verbunden ist.

Nein, dies ist keine ungehörige Gleichsetzung von Personalabbau mit Straftaten. Zweifellos gibt es Situationen, in denen Personalabbau zwingend erforderlich ist, und es gibt auch Situationen, in denen sich die Trennungen nicht “sozialverträglich” (im Grunde auch ein Euphemismus) umsetzen lassen. Die bittere Parallele liegt nicht in der Sache, sondern in der Haltung: Im Ausweichen vor der Verantwortung, die im Verwenden von Ausflüchten und Verharmlosungen ebenso zum Ausdruck kommt wie in Euphemismen und Schönfärberei.

Potenziell destruktive Wirkung

Die Wirkung solcher Beschönigungen auf die Adressaten aber ist keineswegs positiv, sie ist destruktiv. Denn gerade die Verharmlosung löst bei den Betroffenen, die ja um die Konsequenzen wissen und sich vor ihnen fürchten, Zorn und ohnmächtige Wut aus. Naheliegend, dass der Betriebsrat in solchen Fällen erzürnt fordert, das Management möge nicht herumsülzen, sondern wenigstens den Mut haben, sich dazu zu bekennen, dass es Hunderte von Menschen auf die Straße setzt [was wiederum eine Dramatisierung ist, denn “auf der Straße” sitzen die Leute nun auch wieder nicht]. Die Wut wiederum kann sich in destruktivem Handeln niederschlagen, etwa in einer Fehlzeiten und Qualitätsmängeln, zuweilen auch in Racheakten, das heißt, in aktiver und bewusster Schädigung des Unternehmens bis hin zur Sabotage. Dieses Wechselspiel von Verharmlosung und Dramatisierung erschwert und behindert jede konstruktive Bewältigung der Krise.

Gedankenlose Nachahmung schlechter Vorbilder

Gravierende Auswirkungen hat diese Tendenz zu Schönfärberei und Verharmlosung auch auf den Führungsnachwuchs. Da sie es zu etwas bringen wollen, orientieren sich karrierehungrige Aufsteiger am Top-Management und versuchen, die Spielregeln zu herauszufinden, die für das Vorwärtskommen wichtig sind. Infolgedessen übernehmen viele von ihnen – oftmals allzu bereitwillig – den “Double-Speak”, den ihnen das Top-Management vorlebt. So gewöhnen sie sich eine Sprache und damit auch eine Denkweise an, das später ihre Glaubwürdigkeit und damit ihr Führungspotenzial in Frage stellt. Wer seine Nachwuchskräfte entwickeln will, sollte ihnen deshalb ein Vorbild dafür sein, auf Euphemismen und Beschönigungen zu verzichten und gerade bei unangenehmen Themen Klartext zu reden.