Verhungerndes Projekt: Überforderung ist kein Widerstand

Symptome

Diagnose: Überlastung

Die unausweichliche Folge: Entweder die Projektarbeit gerät ins Hintertreffen oder das Tagesgeschäft – oder beide. Dies darf weder als Widerstand noch als Folge mangelnder Motivation missverstanden werden. Übernommene Aufgaben bleiben nicht deshalb liegen, weil die Teammitglieder nicht wollen, sondern weil sie nicht mehr können.

Manchmal bleibt stattdessen auch das Tagesgeschäft liegen – sei es, weil die Bedeutung des Projekts für die Zukunft gesehen wird, sei es, weil Projektarbeit wenigstens am Anfang spannender ist als die tägliche Routine. Doch früher oder später “schlägt das Imperium zurück”: Die Kollegen, an denen das Tagesgeschäft hängen bleibt, werden unleidlich, der Linienvorgesetzte macht Druck, weil er sich Sorgen um das laufende Geschäft macht, das man auf die Dauer auch nicht ungestraft vernachlässigen kann.

Teufelskreis

Unter diesem Druck bricht das Projekt früher oder später ein. Manche Teammitglieder erscheinen nicht mehr regelmäßig zu den Projektsitzungen, andere haben ihre “Hausaufgaben” nicht gemacht. Statt produktiv zu arbeiten, tritt man in den Teamsitzungen auf der Stelle und beklagt die unzumutbare Arbeitsbelastung. Damit beginnt ein Teufelskreis: Während im Team Stimmung und Produktivität absinken, wächst der Druck von außen, zumal sich die Außenstehenden einig sind, dass “bei dem Projekt noch nicht viel herausgekommen ist.”

Therapie: Konzentration aufs Wesentlichste

Spätestens an dieser Stelle entsteht eine Krise, die schwer zu beheben ist. Denn es handelt sich ja nicht um ein Kommunikationsproblem, sondern um einen objektiven und kaum aufhebbaren Ressourcenkonflikt. Die einzige Chance, das Projekt zu retten und wenigstens die wichtigsten Projektziele noch zu erreichen, besteht darin, einen Kompromiss zu finden, mit dem beide Seiten wenigstens vorübergehend leben können.

Wichtig ist, in einer solchen Situation die Projektinhalte auf den absolut unverzichtbaren Kern einzudampfen. Denn die Leidensbereitschaft für Dinge, deren Notwendigkeit nicht offensichtlich ist, ist in solchen Situationen gering.

Anpassung der Methoden

• Kurzprojekte,
• Crash-Workshops,
• Change on the Job.

Außerdem ist in solchen Situationen noch wichtiger als sonst, für rasch sichtbare Erfolge (sogenannte “Quick Hits” oder “Quick Wins”) zu sorgen. Denn wenn die Betroffenen rasch erste Erfolge sehen, fördert dies das Durchhaltevermögen.

Prävention: Mindestreserven schaffen

Die beste Möglichkeit ist, wenn dies möglich ist, frühzeitig ein Stück zusätzlicher Kapazität aufbauen – etwa durch Fristbeschäftigungen, Springer, Praktikanten oder was auch immer. Das steht nicht im Widerspruch zu den Prinzipien des “Lean Management”, denn die zusätzliche Kapazität wird ja zeitlich befristet und zur Überbrückung eines absehbaren Engpasses aufgebaut.

Einsatz von Beratern

Unter Umständen können interne Engpässe auch durch erhöhten Beratereinsatz kompensiert werden. Denn mit Beratern mietet man ja nicht nur Know-how, sondern oftmals auch Kapazität. Aber Vorsicht: Je mehr die Ergebnisse von den Beratern kommen, desto geringer in der Regel ihre interne Akzeptanz!

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Über den Autor

Winfried Berner ist Autor von zahlreichen Fachbüchern zu den Themen Change-Management, gezieltem Kulturwandel, Post-Merger Integration und anderen Themen der Organisationsentwicklung. Seit 2024 ist sein Unternehmen Teil der initio Organisationsberatung.