Revitalisierung: Wieder Vertrauen in die Zukunft schöpfen

Traumatische Erlebnisse

Wenn man Menschen oder eine Organisation in solch einer Verfassung antrifft, spürt man intuitiv, dass ihnen etwas Furchtbares widerfahren sein muss, was sie derart am Leben und an der Zukunft verzweifeln ließ. Und hat damit häufig recht. Trotzdem ist diese Sichtweise unvollständig. Denn gleich wie schrecklich die Erlebnisse gewesen sein mögen, entscheidend waren nicht allein die Erfahrungen und “Traumatisierungen”, mindestens genauso wichtig, ja sogar noch entscheidender ist, was die Betroffenen aus diesen Erfahrungen abgeleitet und welche Schlussfolgerungen und Konsequenzen sie für sich daraus gezogen haben.

Zurückliegende Erfahrungen – und Schlussfolgerungen

Als lebendes Beispiel für diesen Unterschied ist mir ein Teammitglied aus einem meiner ersten Change-Projekte in Erinnerung geblieben. In der Vorstellungsrunde erzählte er, warum er sich aktiv um die Mitarbeit in unserem Projekt beworben hatte: Vor etlichen Jahren, als das Unternehmen in großen Schwierigkeiten war, war ihm betriebsbedingt gekündigt worden. Erst kurz vor seinem letzten Arbeitstag wurde die Kündigung zurückgezogen, weil sich die Lage entspannt hatte, sodass er doch bleiben konnte.

Abgeleitete Konsequenzen

Diese Erfahrung, sagte er, stecke nach wie vor in den Knochen. Daraus habe er für sich die Schlussfolgerung abgeleitet, nie wieder passiv abzuwarten, welche Veränderungen auf ihn und seine Kolleginnen zukommen würden, sondern sich aktiv einzumischen. Deshalb habe er sich jetzt, wo es wieder um Veränderungen ging, sofort gemeldet, um im Projektteam mit dabei zu sein.

Sich in sein Schicksal ergeben – oder aktiv werden

Wie aus seiner Schilderung hervorging, war die damalige Kündigung für ihn ein Schock, ja man kann durchaus sagen, eine traumatische Erfahrung: Wie ihm anzumerken war, belastete sie ihn nach wie vor, und er versuchte auch gar nicht zu verbergen, wie gekränkt und empört er darüber auch Jahre später noch war. Trotzdem: Sowohl für sein Befinden als auch für sein Verhalten noch wichtiger war die – in diesem Fall ausgesprochen mutige – Entscheidung, die er aufgrund dieser Erfahrung getroffen hatte, nämlich, künftig nicht mehr passiv abzuwarten, sondern aktiv mitzugestalten. Das war ihm auch äußerlich anzumerken: Er wirkte lebhaft, interessiert, ja geradezu tatendurstig – alles andere als verängstigt und traumatisiert.

Alternative Schlussfolgerungen

Das ist deshalb so bemerkenswert, weil der Betreffende aus der gleichen Erfahrung auch völlig andere Schlussfolgerungen hätte ableiten können. Wie zum Beispiel, dass Beratungsprojekte prinzipiell Gefahr bedeuten – und dass er daher jetzt, wo wieder eines stattfindet, auf das Schlimmste gefasst sein müsse; dass er aber selber nichts tun könne, um seine Haut zu retten, außer den Kopf einzuziehen, um nicht aufzufallen – und zu hoffen und zu beten, dass es ihn diesmal nicht erwischt. Mit dieser Schlussfolgerung hätte er sich zwar die vielen Stunden der Mitarbeit im Projekt erspart, trotzdem wäre es ihm mit dieser Sichtweise wohl deutlich schlechter gegangen. Denn dann wäre er erneut das wehrlose Opfer von Entscheidungen gewesen, die von anderen getroffen werden.

Wie das Beispiel zeigt, ist noch wichtiger als die Erlebnisse und Erfahrungen selbst, was Menschen aus ihnen ableiten. Das gilt nicht nur für Individuen, sondern auch für Organisationen. Auch sie ziehen Schlussfolgerungen aus ihren Erfahrungen – und zwar nicht nur individuell, sondern kollektiv. Informell verständigt sich man sich darauf, wie das Erlebte zu interpretieren ist und was man daraus ableitet. Diese Interpretationen und Schlussfolgerungen spielen für ihr weiteres Handeln eine wichtigere (!) Rolle als die realen Erfahrungen.

Nicht auf ewig Opfer

Dieser Unterschied zwischen Ereignis und Interpretation ist von größter Bedeutung: Er bedeutet, dass wir nicht einfach passiv von unseren Erfahrungen geprägt sind – vielmehr bestimmen wir aktiv, was für Lehren wir aus ihnen ziehen. Das ist eine ebenso wichtige wie gute Nachricht, denn es befreit uns aus der Position des ewigen Opfers, das den Ereignissen ohnmächtig ausgeliefert war – und aufgrund dieser traumatischen Erfahrungen für immer Opfer bleiben wird und daher auch neuen Gefahren wehrlos ausgesetzt ist. Selbst wenn wir den damaligen Ereignissen wehrlos ausgeliefert waren, heißt das eben nicht, dass wir dazu verurteilt ist, auf ewig ohnmächtiges Opfer unserer Traumen zu bleiben.

Wiederholung zermübt

Suche nach Auslösern

Bevor wir diesen Gedanken weiterverfolgen, werfen wir einen Blick auf jene Ereignisse, die auch bei bis dahin einigermaßen erfolgreichen und zuversichtlichen Unternehmen eine derart tiefe Entmutigung, Resignation und gelernte Hilflosigkeit hinterlassen können. Holprig verlaufene Veränderungsprozesse reichen alleine nicht aus, um eine solche Erschütterung des Zukunftsvertrauens auszulösen – dafür müssen einschneidendere Dinge passiert sein, jedenfalls aus Sicht der Betroffenen.

Veränderungen mit Fremdbestimmung und Kontrollverlust

Generell sind das meist Veränderungen, die gekennzeichnet sind von einem hohen Grad an Fremdbestimmung und damit von Kontrollverlust. Also beispielsweise Übernahmen, Fusionen oder wiederholte Umstrukturierungen, bei denen am Ende kein Stein auf dem anderen blieb. Zu den typischen Verdächtigen zählen auch sogenannte “Sanierungen”, die mit massiven Kostensenkungen und/oder Personalabbau einhergehen. Das gilt besonders, wenn mehrere davon in aufeinander folgten.

Alle Unternehmen durchleben Veränderungen, auch gravierende

Trotzdem lautet ein berechtigter Einwand: Ziemlich viele Firmen erleben im Laufe ihrer Geschichte Fusionen, Übernahmen, Reorganisationen, Restrukturierungen – und etliche erleben auch Sanierungen mit brachialen Kostensenkungen und Personalabbau. Aber längst nicht alle werden davon so tief traumatisiert, dass sie völlig aus der Spur geworfen werden und ihren Glauben an die Zukunft verlieren. Es kann also nicht allein an diesen Einschnitten liegen – es muss etwas Zusätzliches dazukommen.

Wiederholung lässt für die Zukunft Ähnliches erwarten

Und solche zusätzlichen Bedingungen, die stattfindende Veränderungen besonders erschütternd und traumatisierend machen, lassen sich tatsächlich identifizieren. Da ist zum ersten schlicht der Aspekt der Wiederholung, der das Gefühl der Ausweglosigkeit verstärkt: “Wir können hier doch machen, was wir wollen”, sagte mir eine Betriebsratsvorsitzende, “in anderthalb Jahren kommt die nächste Entlassungswelle.” 

Falls das die Lehre ist, die eine Belegschaft und ihre gewählten Vertreter aus ihren Erfahrungen gezogen hat, dann ist nachvollziehbar, wenn die Bereitschaft gering ist, sich für Zukunftsprojekte zu begeistern. Dann warten die Leute nur noch, bis es sie auch selbst erwischt, und hoffen, dass sie es davor noch bis zum “rettenden Ufer der Pensionierung” schaffen: “Der Letzte macht das Licht aus!” 

Wobei sich die Katze hier in den Schwanz beißt: Wer so mutlos und resignativ an jegliche Veränderungsvorhaben herangeht, der sabotiert auf diese Weise ungewollt seine Wettbewerbsfähigkeit – und bewirbt sich damit selbst für das nächste Kostensenkungsprogramm.

Immer wieder neu anfangen müssen

Wirtschaftlicher Wert eingespielter Beziehungen

Zermürbend sind wiederholte Zäsuren vor allem für diejenigen, die dadurch gezwungen werden, immer wieder von neuem anzufangen. Unternehmen bestehen ja nicht nur aus Strukturen und Prozessen, sie sind auch und vor allem ein Beziehungsnetzwerk – sowohl intern als auch nach außen. Dass man sich kennt und aufeinander eingespielt ist, trägt zum Funktionieren der Firma mindestens genauso viel bei wie die dokumentierten und zertifizierten Prozesse. Beziehungsnetze machen das Arbeiten nicht nur menschlich angenehmer, sondern vor allem auch produktiver: Man kennt seine Ansprechpartner und weiß, auf wen man sich verlassen kann. Sie stellen damit auch einen erheblichen wirtschaftlichen Wert dar.

Störung und Zerstörung

Reorganisationen und Restrukturierungen stören die eingespielten Beziehungen, und im schlimmsten Fall zerstören sie sie – besonders wenn mehrere Organisationsveränderungen aufeinander folgen. Das trifft besonders diejenigen hart, die auf gute Beziehungen angewiesen sind, weil sie sich nicht auf formale Zuständigkeiten berufen können und auch nicht von ihrem hierarchischen Status profitieren: Wer Chefin ist, kann (in gewissen Grenzen) Aufgaben zuweisen und Anweisungen erteilen – aber was macht die Kollegin aus der anderen Abteilung, die uns rein formal “überhaupt nichts zu sagen hat”, aber auf unsere Zuarbeit angewiesen ist?

Besonders mühsam und anstrengend im Vertrieb

Das Zerreißen von Beziehungen strapaziert insbesondere den Vertrieb: Er hat umso mehr mühsame Aufbauarbeit vor sich, je stärker sich die Aufgaben- und Zuständigkeitsgebiete der einzelnen Mitarbeiter durch die neue Organisationsstruktur verändern. Denn im Gegensatz zu den Kolleginnen, mit denen man zumindest durch die gemeinsame Firma verbunden ist, schulden einem die Kunden gar nichts: Sie können neue Verkäufer einfach abblitzen lassen oder es ihnen zumindest ziemlich schwer machen. Das macht die Arbeit im Vertrieb emotional anstrengend: Man ist immer der “Bittsteller” – zumindest in den Märkten, in denen die Kunden am längeren Hebel sitzen. (Wenn sich Märkte durch Kapazitätsengpässe zeitweilig in Verkäufermärkte verwandeln, kehrt das die Kräfteverhältnisse um, ist aber meist nicht auf Dauer.)

Resignation nach wiederholter Zerstörung

Ausgesprochen zermürbend ist daher für jeden Vertrieb, wenn mehrere Reorganisationen aufeinander folgen. Denn dann werden jedesmal wieder die gerade aufgebauten Beziehungen zerrissen. Nach jeder Reorganisation müssen die Vertriebler ja neue Beziehungen zu den Zielkunden aufbauen, die ihnen durch die neue Struktur zugewiesen werden. Das ist aufreibend – und wenn die Mitarbeiter im Vertrieb dann mehrfach miterleben müssen, wie die mühsam aufgebauten Beziehungen durch die nächste Umstrukturierung erneut zerstört werden, ist nicht verwunderlich, wenn sie früher oder später resignieren: Irgendwann bringen sie dann einfach nicht mehr die emotionale Energie auf, sich ein weiteres Mal an die Arbeit zu machen, zumal sie befürchten, dass ihre Mühe entgegen aller Beteuerungen abermals wieder zunichte gemacht werden wird.

Fremdbestimmung nur teilweise vermeidbar

Grad der Einbeziehung

Ein weiterer wichtiger Faktor ist – im weitesten Sinne – das Vorgehen bei den Veränderungen. Es liegt auf der Hand, dass ein partizipatives Vorgehen weit weniger belastend für das Zukunftsvertrauen ist als Veränderungen, die einem Unternehmen von externen Beratern oder vom eigenen Management aufgezwungen werden: Wer Veränderungen aktiv mitgestalten oder zumindest seine eigene Sichtweise einbringen kann, kann in der Regel mit ihnen leben, selbst wenn sie nicht seinen Idealvorstellungen entsprechen. Wer hingegen Spielball von Veränderungen ist, die ihm von anderen übergestülpt werden, für den ist diese Erfahrung oft noch demotivierender als das sachliche Ergebnis.

Hohes Maß an Fremdbestimmung

Dummerweise lassen sich jedoch gerade Veränderungen, die “ans Eingemachte” gehen, wie Fusionen und Übernahmen, oft nicht oder nur eingeschränkt unter breiter Beteiligung realisieren. Auch bei Turnarounds, Sanierungenund Personalabbau werden zumindest die Grundsatzentscheidungen meist ohne jede Einbeziehung der Betroffenen aus strategischen Überlegungen getroffen – oder durch eine Schieflage des Unternehmens, die ein sofortiges Einschreiten erforderlich macht, erzwungen. Ein hohes Maß an Fremdbestimmung ist hier fast unvermeidlich – man kann die Mitarbeiter ja schlecht darüber mitentscheiden lassen, wo wieviele Stellen (und damit Kolleginnen) eingespart werden müssen oder welche Aufgaben “outgesourct” werden. 

Breite Einbeziehung in der Konkretisierung möglich

Die Stunde einer breiten Beteiligung kommt in vielen dieser Fälle frühestens dann, wenn die grundsätzlichen Weichenstellungen getroffen sind: Wenn die Fusion oder Übernahme die formalen Hürden genommen hat, wenn die neue Struktur steht, wenn entschieden ist, welche Bereiche aufgegeben oder verkauft, welche Leistungen fremdvergeben werden etc. Auch nach diesen Grundsatzentscheidungen sind noch jede Menge Entscheidungen bei der Konkretisierung und Operationalisierung zu treffen – und spätestens hier ist es unbedingt sinnvoll, die Betroffenen mitreden und mitgestalten zu lassen.

… wird aber nicht selten versäumt

Leider wird diese Chance zur Einbeziehung allzuoft versäumt. Stattdessen wird auch die Konkretisierung zum Tummelplatz von Beratern, die auf diese Weise natürlich viele zusätzliche Tage abrechnen können. Gleich ob dies aus Gedankenlosigkeit geschieht oder weil man den eigenen Leuten diese Aufgaben nicht zutraut, es verstärkt das Gefühl von Kontrollverlust und Fremdbestimmung. Nicht selten wird es auch als Ausdruck von Misstrauen oder Geringschätzung verstanden: “Man traut uns offenkundig nicht zu, dass wir das selbst hinbekommen.” Dies schlägt sich später bei der Umsetzung sowohl in Widerständen nieder als auch in Resignation und Demotivation.

Keine Lust auf fremdbestimmte Abläufe

Das Ergebnis ist dann oft ein “Feinkonzept”, das nur auf dem Papier Sinn ergibt – und eine Belegschaft, die dies notgedrungen, aber kopfschüttelnd über sich ergehen lässt, obwohl die vorgesehenen Lösungen zumindest streckenweise wirklichkeitsfremd und von keinerlei praktischer Erfahrung mit den betreffenden Abläufen getrübt ist. In solchen Fällen hat natürlich niemand Lust darauf, die beschlossenen Vorgaben umzusetzen; stattdessen macht man sich widerwillig und maulend an die Arbeit. Und findet tausend Gründe, warum sich das so, wie es beschlossen ist, überhaupt nicht funktionieren kann und vielfältige Komplikationen nach sich zieht.

Hoffnung auf Selbstheilung

In solch einer Situation kann man natürlich hoffen, dass sich all das im Laufe der Zeit wieder zurechtruckelt – und dass man in der Zwischenzeit nicht allzu viel Boden im Markt verliert, weil sonst das nächste Kostensenkungsprogrammdroht. Und wenn man Glück hat, berappelt sich die Organisation tatsächlich wieder, nicht zuletzt weil sich ein hoher Anteil der Beschäftigten der Firma insgesamt und/oder ihrem Verantwortungsgebiet dann doch zu verbunden fühlt, um es einfach abschmieren zu lassen. Dann kehrt allmählich Leben wieder zurück, und die Firma beginnt wieder, zu funktionieren. Eine Garantie dafür gibt es freilich nicht.

Bei den am wenigsten Mutlosen ansetzen

Dauerhafte resignative Stimmung

Pech hat man gehabt, wenn diese Hoffnung auf Normalisierung nicht in Erfüllung geht und sich stattdessen eine negativ-resignative Grundstimmung festsetzt. Was sich etwa darin äußert, dass einen die Mitarbeiter nur mit leeren Augen anschaut, wenn man über Innovationen, Zukunftsperspektiven und neue Projekte redet. Oder daran, dass sich bei solchen Themen kaum jemand zu Wort meldet und dass bei neuen Projekten schon gar keiner mitarbeiten will, bis auf vielleicht ein paar “Frischlinge”. 

Bestrafung oder Resignation?

Manchmal fühlt sich das so an, als wollte die Belegschaft die Geschäftsleitung dafür bestrafen, was sie ihr “angetan” hat – und das mag bei einigen Akteuren auch wirklich eine Rolle spielen. Doch insgesamt ist es einfach das klassische Symtombild der “gelernten Hilflosigkeit”: Die Leute glauben nicht mehr an eine Zukunft und sehen daher auch keinen Sinn mehr darin, sich dafür zu engagieren. Dann ist guter Rat teuer. Denn dann hilft auch kein gutes Zureden mehr, und es helfen auch keine Drohungen: Wer da den Untergang der Firma an die Wand malt, beschreibt nur das, was die meisten ohnehin erwarten.

Erkenntnisse aus einer “Hilflosigkeits-Konditionierung”

Einen Ansatzpunkt zur Überwindung der allgemeinen Resignation liefert ausgerechnet eine beinahe zufällige Erkenntnis, die sich im Zuge der wissenschaftlichen Erforschung der gelernten Hilflosigkeit ergab, und zwar bei der “experimentellen Hilflosigkeitskonditionierung”. Diese Konditionierung besteht im Kern darin, dass man Versuchspersonen oder -tiere wiederholt Stressreizen aussetzt, denen sie sich, gleich was sie tun, nicht entziehen können. Nachdem sie eine Zeit lang vergeblich versucht haben, den Stressoren zu entgehen, geben die allermeisten irgendwann auf und lassen den Stress einfach passiv über sich ergehen: Sie resignieren und reagieren ab dann mit gelernter Hilflosigkeit.

Unterschiedliche Reaktionsmuster

Doch gleich ob man Tiere oder Menschen untersuchte, die Konditionierung verfing zwar bei den allermeisten Versuchspersonen und -tieren, aber nicht bei allen: Es gab eine kleine Zahl von etwa 10 bis 15 Prozent, die sich auch durch das wiederholte Erleben von Hilflosigkeit nicht dauerhaft entmutigen ließ. Sie versuchten jedesmal wieder aufs Neue, sich aus ihrer misslichen Lage zu befreien. (Umgekehrt gab es auch eine ähnlich große Zahl von Menschen und Tieren, die schon vor der Hilflosigkeitskonditionierung ziemlich verzagt und mutlos wirkten.)

Fließende Übergänge

Bei genauerem Hinsehen sind das keine scharf abgegrenzten Untergruppen, vielmehr gibt es fließende Übergange: Auch unter denen, bei denen die Hilflosigkeitskonditionierung verfing, gab es sowohl solche, die danach in dauerhafte Mutlosigkeit verfielen, als auch auch solche, denen sie zwar erkennbar zugesetzt hatte, die aber nicht völlig aufgegeben und resigniert hatten, sondern noch für ermutigende Impulse zugänglich waren.

Nicht an den Resigniertesten abarbeiten

Aus diesen Unterschieden lässt sich eine Strategie für die Revitalisierung demoralisierter Unternehmen ableiten: Statt zu versuchen, die gesamte Belegschaft für einen neuen Aufbruch zu gewinnen, und damit Gefahr zu laufen, von deren geballter Apathie und Hoffnungslosigkeit selbst entmutigt zu werden, konzentriert man sich zunächst besser auf diejenigen, die trotz der belastenden Erlebnisse noch eine gewisse Zuversicht an den Tag legen, zumindest aber nicht völlig am Boden zerstört sind. Dazu können auch neue Mitarbeiter zählen, die erst nach den traumatischen Erfahrungen ins Unternehmen kamen; den Kern sollten aber Mitarbeiter und Führungskräfte bilden, die erkennbar eine gewisse Resilienz gegen ermutigende Erfahrungen an den Tag legen.

Fokus auf die am wenigsten Resignierten

Der entscheidende “Trick” liegt darin, sich nicht an denjenigen Mitarbeitern und Führungskräften abzuarbeiten, die die Hoffnung aufgegeben haben und aus ihrer Resignation kaum noch herauszuholen sind, sondern sich zunächst auf die 15 bis 25 Prozent zu konzentrieren, die für ermutigende Erfahrungen erreichbar sind. Das ist ausdrücklich kein negatives Werturteil gegenüber denjenigen, die in ihrer Hilflosigkeitsdepression verharren: Es ist ja nicht ihre Schuld, dass sie die Hoffnung aufgegeben haben und mit der Hoffnung auch die Energie verloren. Trotzdem ist ihre Resignation Realität, und man muss sie berücksichtigen, wenn man nicht gegen Windmühlen kämpfen will.

Ein Trommelfeuer von nicht-trivialen Erfolgen initiieren

Die Mutigsten weiter ermutigen

Und was macht man dann mit denjenigen, die noch am mutigsten – oder am wenigsten entmutigt – sind? Gegenfrage: Was bräuchten diese Menschen wohl am dringendsten, um wieder an das Unternehmen und seine Zukunft zu glauben? Zwei Dinge wären für sie wohl besonders wichtig: Zum einen die Erfahrungen von Verlässlichkeit, zum anderen sichtbare Erfolge. Die Verlässlichkeit kann in dieser Situation nur vom Top-Management kommen, die Erfolge müssen aus eigener Arbeit rühren, also aus konkreten Projekten. Damit beides zusammenkommt, müssen diese Projekte erlebbar vom Top-Management selbst unterstützt und vorangetrieben werden.

Schnelle, sichtbare Erfolge

Wichtig ist, diese Projekte zu schnellen, sichtbaren Erfolgen zu führen. Das heißt nicht, dass sie so leicht sein sollten, dass ein Erfolg nahezu garantiert ist. Denn ermutigend ist ein Erfolg nur, wenn er kein “Selbstgänger” ist, sprich, wenn es keine Selbstverständlichkeit war, ihn zu erreichen. Ein gutes Kriterium ist: Würde breite Masse der Mitarbeiterinnen und Führungskräfte aufhorchen, wenn sie von diesem Erfolg erführen? Würde er ihnen einen kleinen Funken Hoffnung vermitteln, dass bei ihrer Firma doch noch nicht Hopfen und Malz verloren ist?

Rasche Erfolge müssen möglich sein

Schnelle, sichtbare Erfolge, das heißt ausdrücklich nicht, dem Projekt eine möglichst banale Aufgabe zu stellen – es geht vielmehr darum, die Projekte so zu konzipieren, dass rasche Erfolge überhaupt möglich sind. Denn manche Projekte sind von ihrer gesamten Konzeption her so angelegt, dass ein vorzeigbarer Erfolg, falls überhaupt, erst in ein paar Monaten sichtbar wird bzw. erst ganz am Ende beim Projektabschluss feststellbar ist. 

Lange Durststrecken sind fatal

Solche Durststrecken sind für entmutigte Unternehmen schlicht zu lang: In einem Umfeld, das fest davon überzeugt ist, dass bei neuen Projekten eh nichts herauskommen wird, ist es nicht realistisch, monatelang durchzuhalten und beharrlich an einem Vorhaben zu arbeiten, bevor sich ein Erfolg einstellt. Außerdem: Selbst wenn am Ende ein Erfolg steht, wären die Reaktionen nicht Aufhorchen und Begeisterung, sondern eher ein müdes Achselzucken. Na gut, dann ist halt diesmal tatsächlich etwas herausgekommen – aber was ändert das schon daran, dass es mit der Firma den Bach hinunter geht? Das ist keine Bösartigkeit: Mutlose Menschen sind einfach ziemlich gut darin, sich selbst und andere immer weiter zu entmutigen.

Eine Serie von vorzeigbaren Erfolgen

Die wirksamste Möglichkeit, ein mutloses Unternehmen wieder zu ermutigen, ist ein “Trommelfeuer von Erfolgen” – und zwar von Erfolgen, die sich nicht von selbst verstehen. Echte Fortschritte, bedeutsame Schritte nach vorne. Gegen jedes einzelne Beispiel kann man dann argumentieren – der eine Erfolg war vielleicht reines Glück, der andere keine besondere Leistung, und gegen den dritten lässt sich mit gutem Willen auch etwas vorbringen. Aber auf die Dauer wird es selbst für die größten Miesepeter (sprich, für die Mutlosesten der Mutlosen) schwierig, alle diese Erfolge klein- oder wegzureden. 

Kippen der Stimmung – ins Positive

Wenn die Erfolge eine gewisse Häufung erreicht haben und man sich immer mehr anstrengen muss, um trotzdem die Augen davor zu verschließen und alles schlechtzureden, kippt allmählich die Stimmung – ins Positive. Die kollektive Mutlosigkeit ist auf die Dauer nicht imstande, dem Trommelfeuer von kleineren und größeren Erfolgen standzuhalten. Bei alledem ist die Quantität – also viele Erfolge – wichtiger als die Qualität.

Die Firma schrittweise mit neuem Mut infizieren

Der erste und schwierigste Schritt

Wenn man so weit gekommen ist, hat man sehr, sehr viel erreicht. Trotzdem ist man noch nicht über den Berg: Man hat das demoralisierte Unternehmen zwar ermutigt und den festen Glauben an die Unabänderlichkeit des bevorstehenden Untergangs ins Wanken gebracht. Das ist noch nicht der ganze Weg, aber ein entscheidender erster Schritt – und zwar wohl der schwierigste. Aber die schüchtern aufgekommene Hoffnung ist noch ein ziemlich zartes Pflänzchen: Ob es den rauhen Wind des Tagesgeschäfts samt seiner gelegentlichen Rückschläge überlebt, ist noch nicht sicher. Deshalb bedarf es noch des Schutzes und der Pflege, damit es sich kräftigt und das Unternehmen allmählich mit neuer Energie und Tatkraft infiziert. 

Anknüpfende Projekte

Und wie kräftigt man das Pflänzchen? Sie ahnen es bereits: Mit weiteren Projekten. Und zwar ebenfalls mit solchen, die so angelegt sind, dass sie schnelle Erfolge zeitigen. Und die trotzdem anspruchsvoll sind. Entscheidend ist jedoch weiterhin, sich nicht zu viel vorzunehmen, weder qualitativ noch quantitativ. Denn diese Projekte dürfen nicht scheitern: Ihr Scheitern wäre für alle Mutlosen und Skeptiker der halb erhoffte, halb befürchtete Beweis, dass die ersten Erfolge eben doch nur Eintagsfliegen waren, die an dem Abwärtstrend der Firma nichts Grundlegendes ändern.

Den “Radius der Ermutigung” vergrößern

Bei der Projektbesetzung der “zweiten Runde” (wie auch jeder weiteren) geht es darum, den Kreis der Mutigen zu erweitern: Auch an der zweiten Runde sollten einige von denen mitwirken, die schon in der ersten dabei waren und zu deren Erfolg beigetragen haben; der entscheidende “Trick” liegt aber darin, zugleich einige neue einzubeziehen. Und zwar idealerweise solche, die für die erste Runde vielleicht noch zu entmutigt gewesen wären, aber dank deren erfolgreichen Verlaufs nun ein bisschen Mut geschöpft haben. 

Schrittweise möglichst viele mit neuem Mut “infizieren”

Auf diese Weise infizieren Sie schrittweise immer weitere Teile des Unternehmens mit neuem Mut und Zukunftsvertrauen. Auch wenn ein großer Teil der Belegschaft immer noch skeptisch ist, sollte sich die Grundstimmung im Unternehmen schon nach der ersten und erst recht nach erfolgreichem Abschluss der zweiten Runde spürbar verändern. Und zwar selbst dann, wenn es bei einzelnen Projekten zu Rückschlägen kommt. Worauf man gefasst sein muss, denn es wäre unrealistisch zu hoffen, dass immer alles erfolgreich verläuft – und es lässt sich schon gar nicht erzwingen.

Als Führung Glaubwürdigkeit gewinnen

Schlüsselrolle der Führung

Eine Schlüsselrolle auf diesem Weg der Revitalisierung – im Kern eine Intensivkur der Ermutigung – hat die Führung. Das beginnt ganz an der Unternehmensspitze. Denn an die Zukunft eines Unternehmens zu glauben, ist überhaupt nur möglich, wenn man an dessen Führung glaubt. Und zwar im doppelten Sinne: sowohl an ihre Kompetenz als auch an die Redlichkeit ihrer Absichten. Das ist umso wichtiger, wenn die Vorgeschichte belastet ist, denn damit ist unweigerlich auch das Vertrauen in das Management angeknackst.

Vertrauensfrage bei unveränderter Führung

Der Erwerb von Vertrauen ist einfacher, wenn es einen Wechsel an der Unternehmensspitze gab. Wenn dort im Wesentlichen die gleichen Personen sitzen wie vor der Krise, gleich ob ausgesprochen oder nicht, unweigerlich die Frage: Warum sollen wir daran glauben, dass uns die gleichen Leute, die uns in dieses Schlamassel hineingeritten haben, nun in eine bessere Zukunft führen können? Um diese Frage kann man sich nicht herumdrücken, man muss sie beantworten, und zwar am besten öffentlich, klar und explizit.

Auch neue Führung muss sich erst Vertrauen erwerben

Doch auch eine neue Führung hat es nicht leicht. Auch sie muss erst einmal das Vertrauen der Belegschaft gewinnen. Als gebrannte Kinder geben Mitarbeiter, Führungskräfte und auch der Betriebsrat erst einmal niemandem mehr einen Vertrauensvorschuss, jedenfalls keinen großen. Das sollte das neue Management nicht persönlich nehmen; diese Reaktion ist psychologisch nur allzu verständlich: Noch größer als die Angst vor der Zukunft ist in solchen Fällen die Angst vor einer erneuten Enttäuschung. Bevor man neue Hoffnungen entwickelt und dann vielleicht abermals ins Bodenlose stürzt, wollen die Leute die Gewissheit haben, dass “die Neuen” an der Spitze nicht bloß schau daherreden, sondern die Firma wirklich retten wollen – und können.

Am Anfang muss ein schlüssiges Konzept stehen

Aber wie gewinnt man das Vertrauen der Belegschaft? Am Anfang steht nicht Kommunikation, sondern ein schlüssiges Konzept. Nach meiner Erfahrung haben die Beschäftigten meist ein recht gutes Gespür dafür, ob die von der Geschäftsleitung ausgerufene neue Strategie, wie es dann häufig heißt, “Hand und Fuß hat” oder ob sie vor allem “heiße Luft ist”. Wenn den Leuten der Weg, der aus der Krise herausführen soll, nicht einleuchtet, dann hilft es ihnen auch nicht, wenn die neuen Chefs ihnen persönlich glaubwürdig erscheinen. Nehmen sie sie als “redlich, aber konzeptionslos” wahr, liefert das keine Zukunftsperspektive und damit auch keine Hoffnung.

Werden auch kritische bzw. unangenehme Dinge benannt?

Die zweite Frage, die beantwortet werden muss, ist, wie ehrlich es die neue Geschäftsleitung mit dem Unternehmen und seinen Beschäftigten meint. Das ist naturgemäß schwierig zu beurteilen, aber viele Menschen wenden intuitiv eine simple, aber durchaus aussagekräftige Heuristik an: Sie achten darauf, ob die neuen Chefs ihnen nur das Blaue vom Himmel herunter versprechen oder ob sie auch kritische und unangenehme Themen offen ansprechen. Denn, wie die amerikanische Baseball-Legende Yogi Berra so treffend gesagt hat: “Wenn etwas zu schön ist, um wahr zu sein, dann ist es zu schön, um wahr zu sein.”

Therapeutische Haltung, keine anklägerische

Bei unangenehmen und kritischen Themen wiederum ist ein guter Indikator, wie sie dargestellt werden. Übertreibungen und Pauschalierungen wirken ebenso wenig vertrauensbildend wie Schuldzuweisungen. Zwar ist es wichtig, den Finger in die Wunde zu legen, aber es nützt überhaupt nichts, darin herumzubohren oder sie zusätzlich aufzureißen und zu verschlimmern. Glaubwürdigkeit erfordert sozusagen eine therapeutische Haltung, nicht eine anklägerische: Es geht darum, kritische Punkte ehrlich zu benennen, aber “in Sympathie mit den Leidenden” – und vor allem mit dem Ziel, eine Heilung einzuleiten, nicht eine Strafe auszusprechen. Dafür muss die Diagnose ehrlich und präzise sein, ohne Verharmlosung und Beschwichtigung, aber auch ohne Übertreibung und Dramatisierung. Und erst recht ohne Vorwürfe und Schuldzuweisungen.

Weshalb Ermutigung paradoxerweise auf Widerstand stößt

Widerstand gegen Ermutigung

Eine Firma aus dem Zustand der Resignation und der gelernten Hilflosigkeit herauszuführen, entpuppt sich im Kern als ein systematischer Ermutigungsprozess: Es heißt, einer Belegschaft, die sich selbst und ihre Firma innerlich aufgegeben hat, neuen Mut zu machen. Das ist deshalb schwieriger als es klingt, weil entmutigte Menschen jeder Entmutigung Widerstand entgegensetzen – nicht aus böser Absicht, sondern aus Angst vor erneuten Enttäuschungen.

Zerplatzte Hoffnungen und herbe Enttäuschungen

Um die vertrackte Psychologie dahinter besser zu verstehen, hilft es, sich bewusst zu machen, dass die betreffenden Personen ja nicht leichtfertig jede Hoffnung in ihr Unternehmen aufgegeben haben. Und dass sie dies bestimmt auch nicht leichten Herzens getan haben. Vermutlich stand vor ihrer Aufgabe eine längere Phase des Kämpfens und Hoffens, eine Zeit, in der sie sich sehr wohl engagiert haben und in der sie trotz aller Schwierigkeiten ihr Vertrauen auf eine positive Entwicklung setzten. Doch dann mussten sie immer wieder erleben, wie groß angekündigte Projekte im Sand verliefen, wie angestrebte Erfolge nicht erreicht wurden und wie alle Zukunftsvisionen zerplatzten.

Niemand gibt leichtfertig die Hoffnung auf

Für die meisten Menschen ist es keine leichte und schon gar keine leichte Entscheidung, die Hoffnung aufzugeben – das ist ein schmerzlicher Weg, der geraume Zeit dauert. Aber gerade deshalb ist es auch keine Entscheidung, die man schnell mal eben wieder rückgängig macht. Vor der Resignation stand in aller Regel ein langanhaltender, schmerzlicher Prozess der Entmutigung, gespeist aus zahlreichen Enttäuschungen, an dessen bitterem Ende schließlich die Entscheidung stand, jede Hoffnung auf eine positive Entwicklung fahren zu lassen. 

Eine schwere Entscheidung ist schwer zu korrigieren

Wer diese Entscheidung aber einmal getroffen hat, der ist nicht so leicht bereit, sie rückgängig zu machen. Denn das würde nicht nur bedeuten, einen unter Schmerzen getroffenen Entschluss zu korrigieren, es würde auch und vor allem heißen, abermalige Enttäuschungen zu riskieren. Enttäuscht zu werden, tut weh, besonders wenn einem die Sache, um die es dabei geht, wichtig ist. Gerade wenn man sich selbst für ein Vorhaben engagiert hat, ist es extrem bitter, wenn es am Ende im Sande verläuft. Erst recht steht man ziemlich dumm da, wenn einem das zum zweiten Mal passiert – und spätestens beim dritten Mal will sich kaum noch jemand zum Deppen machen lassen. 

So betrachtet, ist es eigentlich verständlich, dass neue Versuche der Ermutigung erst einmal auf große Vorbehalte treffen und auf eine entsprechend geringe Bereitschaft, sich erneut zu engagieren. Das sollte man einkalkulieren und nicht ärgerlich oder gekränkt reagieren, wenn es genau so kommt.

Ermutigung schließt Fordern ein, nicht aus

Auf entmutigende Reaktionen gefasst sein

Doch auch wenn diese Reaktionsmuster mit etwas Einfühlungsvermögen verständlich sind, für die Revitalisierung von resignierten Firmen sind sie ein gewaltiges Problem. Denn im Ergebnis heißt das: Entmutigte Menschen bzw. entmutigte Kulturen entmutigen systematisch diejenigen, die sie ermutigen wollen. Sie machen es ihnen nach Kräften schwer – wie gesagt, nicht aus Boshaftigkeit, sondern aus purem Selbstschutz, um nicht erneute Enttäuschungen zu erleben. Und um hinterher nicht noch blöder dazustehen als beim letzten Mal.

Geduld und Beharrlichkeit

Es ist nützlich, wenn man das weiß und darauf vorbereitet ist – gleich ob als Mitglied des Top-Managements ist oder als Berater. Sonst zieht einem der massive Entmutigungsdruck, dem man in einem solchen Umfeld ausgesetzt ist, möglicherweise die Füße weg, und man kommt in die Gefahr aufzugeben. Man muss sich daher bewusst mit viel Geduld und Beharrlichkeit wappnen und auf mancherlei Frustration gefasst sein. Daher sollte man auf die beinahe körperlich spürbare Zurückhaltung nicht ärgerlich oder beleidigt reagieren, sondern unbeirrbar freundlich am Ball bleiben. Und zwar in dem Bewusstsein: Gegen eine beharrlich ermutigende Führung, die von Wohlwollen und Wertschätzung getragen ist, kann sich auf die Dauer niemand wehren.

Fordern statt schonen

Bei aller Freundlichkeit und Wertschätzung beschränkt sich ermutigende Führung aber keineswegs darauf, nur nett und liebenswürdig zu sein. Wertschätzung kann und muss auch fordernd sein: Indem man jemanden fordert, sagt man ihm ja implizit auch, dass man ihm etwas zutraut. Umgekehrt wäre Schonung gerade im beruflichen Kontext ein fatales Signal: Jemanden zu schonen, heißt, ihm oder ihr zu signalisieren, dass man sie nicht für voll leistungsfähig hält. Deshalb ist Fordern kein Gegensatz zur Ermutigung, sondern ein unverzichtbarer Teil davon.

Keine “Entpflichtung”

Am deutlichsten wird das vielleicht, wenn es um vereinbarte Ziele geht. Es wäre ausgesprochen entmutigend, Mitarbeiter, Führungskräfte oder auch Projektteams bei auftretenden Schwierigkeiten aus der Verantwortung für ihre Ziele zu entlassen – selbst dann nicht, wenn sie um ihre “Entpflichtung” bitten. Denn die implizite Botschaft wäre ja: “Das habe ich befürchtet.” Oder: “Das mir schon gedacht, dass ihr das nicht hinbekommt!” 

Vereinbarte Ziele einfordern

Umgekehrt ist es zwar nicht unbedingt angenehm, aber durchaus ermutigend, auf den vereinbarten Zielen zu bestehen, auch wenn Mitarbeiter, Führungskräfte oder Projektteams die weiße Fahne schwenken. Denn dann ist die implizite Botschaft: “Es mag schon sein, dass ihr das schwierig und anstrengend findet, und vielleicht ist es auch mit mehr Mühe verbunden als anfänglich gedacht – aber ich traue euch das zu. Deshalb bestehe ich auch darauf, dass ihr die Ziele erfüllt. Aber lasst uns gerne darüber reden, wo aktuell die Schwierigkeiten liegen und was ihr tun könnt, um sie zu überwinden.” (Achtung: Was ihr tun könnt, nicht, was ich tun kann!)

Nichts ist ermutigender als die Ziele zu erreichen

Entmutigung durch Schonung

Wie stark die Wirkung gerade einer solchen fordernden Ermutigung ist, wird deutlich, wenn man sie mit der Alternative vergleicht. Würden die Verantwortlichen den resignativen Tendenzen nachgeben und die Ziele senken oder ganz fallen lassen, wären die Mitarbeiter, Führungskräfte oder Projektteams für den Moment ohne Zweifel sehr erleichtert, weil sie den ganzen Druck loswären. Aber schon kurz danach wären sie noch mehr entmutigt. 

Doppelt negatives Feedback

Denn erstens müssten sie sich ja eingestehen, dass sie objektiv an ihrem Ziel gescheitert sind – was schon für sich entmutigend ist. Zweitens würde ihnen die Reaktion der Verantwortlichen bestätigen, dass dieses Ziel zu viel für sie und ihre Leistungsfähigkeit war. Beziehungsweise dass die Verantwortlichen sie im Nachhinein als zu leistungsschwach ansehen, um die ursprünglich vereinbarten Ziele erreichen zu könne. Wie man es auch dreht und wendet: In der Kombination eine massive Entmutigung.

Triumph der Zielerreichung

Stellen Sie sich umgekehrt die Situation vor, wenn die Mitarbeiter oder Teams ihre Ziele unter einigem Stress und nach heftigen Kämpfen schließlich erreicht haben, nachdem Sie auf deren Verbindlichkeit bestanden haben. Der Stress und die Kämpfe sind dann vergessen, im Zentrum steht alleine der Triumph, die Ziele geschafft zu haben. 

Fundamental ermutigende Erfahrung

Warum ist das so ermutigend? Weil sich die Erkenntnis: Wir haben die Ziele erreicht, an die wir selber nicht geglaubt haben, ja nicht rückgängig machen lässt: Das ist ein Faktum. Und ein Faktum ist damit auch: Wir haben unsere eigenen Erwartungen an uns selbst übertroffen. Das legt unweigerlich den Schluss nahe: Vielleicht können wir ja auch an anderer Stelle – oder vielleicht sogar generell – mehr als wir uns zutrauen. Gleich wie weit oder wie wenig man generalisiert: Der Erfolg bei diesem Vorhaben und das Übertreffen der eigenen Erwartungen ist eine auch für die größten Skeptiker unbestreitbare Erfahrung.

Nur erreichbare Ziele können erreicht werden

Die Ziele müssen erreicht werden

Nur eines darf nicht passieren: Dass ein beträchtlicher Teil der Teams bzw. Projekte scheitert. Deshalb ist eine realistische Dimensionierung der Ziele wichtig: Damit Ziele erreicht werden, müssen sie erreichbar sein. Deshalb muss das Management unbedingt der Verlockung widerstehen, überambitionierte Ziele freudig zu akzeptieren, die ihm von einzelnen Personen oder Teams vielleicht angeboten werden. 

Die Falle der überambitionierten Ziele

Dafür ist es nützlich, die Falle zu erkennen, die in überambitionierten Zielen steckt – und die mutlose Menschen in ihre selbstgesteckten Ziele teils bewusst, teils unbewusst einbauen. Denn erstaunlicherweise nennen einem entmutigte Menschen, wenn man sie fragt, welche Ziele sie sich selbst vorschlagen, oft völlig überzogene, nahezu unerreichbare Ziele. 

So überraschend das auf den ersten Blick ist, es wird absolut schlüssig, wenn man die dahinterstehende Logik erkennt: An einem unerreichbaren Ziel zu scheitern, ist schließlich kein Versagen. Was objektiv unmöglich ist, kann fairerweise niemand als unzureichende Leistung betrachten. Überehrgeizige Ziele haben daher einen doppelten Vorteil: Sie wirken grandios – und enthalten zugleich ein eingebautes Alibi für das spätere Scheitern.

Unterteilung in “Pflicht” und “Kür”

Gerade in einem mutlosen Umfeld dürfen die Verantwortlichen daher nicht jedes Ziel akzeptieren, das sich Einzelne oder Teams selbst setzen wollen. Sie müssen ein kritisches Auge darauf haben, wie realistisch die jeweiligen Ziele sind. Und sie sollten überambitionierte Ziele konsequent reduzieren – was selten ohne Widerstände abgeht, weil dies ja das angestrebte Alibi zerstört. Statt sich auf lange Debatten einzulassen, kann man solche Ziele einfach in “Pflicht” und “Kür” unterteilen: Die Pflicht ist das, was in jedem Fall erwartet wird, die Kür – sprich, der überehrgeizige Teil – wird, sofern erreicht, gerne akzeptiert und anerkannt, aber er wird vom Management nicht eingefordert.

Realistische Ziele einfordern und konsequent erreichen

So schließt sich der Kreis: Mit gutem Gewissen einfordern kann man nur, was man selbst als realistisch betrachtet. Weil man sie im Ernstfall kaum guten Gewissens einfordern könnte, darf man sich nicht auf überehrgeizige Ziele einlassen. Umgekehrt wird ein Schuh daraus: Realistische Ziele vereinbaren, die aber dann auch konsequent und ermutigend einfordern. Ihr Fokus muss dabei darauf gerichtet sein, dass die Ziele tatsächlich erreicht werden – nicht allein aus inhaltlichen Gründen, sondern auch und vor allem weil die ermutigende Wirkung erreichter Ziele dringend benötigt wird, um Resignation und Apathie zu überwinden und eine Revitalisierung des Unternehmens zu erreichen.

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Über den Autor

Winfried Berner ist Autor von zahlreichen Fachbüchern zu den Themen Change-Management, gezieltem Kulturwandel, Post-Merger Integration und anderen Themen der Organisationsentwicklung. Seit 2024 ist sein Unternehmen Teil der initio Organisationsberatung.