Kommunikations-Erfolgskontrolle: Wie viel ist bei den Mitarbeitern angekommen?

Haben wir die Adressaten erreicht?

Telefonische Befragung

Am einfachsten ist es, hierfür eine telefonische Befragung zu organisieren. Sie kann sowohl durch Mitglieder des Projektteams als auch durch die beteiligten Berater als auch durch eine externe Agentur durchgeführt werden. (Eine schriftliche Befragung ist weniger sinnvoll, weil darauf in der Regel nur ein Teil der Mitarbeiter antwortet und die Ergebnisse deshalb schwer zu interpretieren sind.) Damit Sie vergleichbare Ergebnisse erhalten, ist es ratsam, einen einheitlichen (kurzen!) Fragebogen zu verwenden. Da die Befragungsdauer 10 Minuten nicht wesentlich überschreiten sollte, haben Sie Zeit für 5 bis maximal 7 Fragen.

Kontrolle der Kommunikationsqualität

Bewertungsstatt Wissensfragen

Wichtig ist, den Befragten schon zu Beginn des Gesprächs deutlich zu machen, dass nicht sie geprüft werden, sondern der bisherige Kommunikationserfolg des Projekts. Eigentlich wären für diesen Zweck Wissensfragen (“Welche Ziele verfolgt das Projekt?”) ideal. Da Wissensfragen jedoch leicht eine Prüfungssituation entstehen lassen, empfiehlt es sich, Wissensfragen mit Bewertungsfragen (“Was halten Sie von …”) zu mischen. Oft ist es möglich, Bewertungsfragen so zu formulieren, dass Sie aus den Antworten zugleich erfahren, wie viel die Mitarbeiter über das Thema wissen (“Wie denken Sie über die Ziele / die konkrete Vorgehensweise des Projekts?”).

Qualität der Kommunikation

Natürlich kontrollieren Sie mit einer solchen Befragung nicht nur Ihren eigenen Kommunikationserfolg, sondern auch die Kommunikationsqualität Ihrer Führungsmannschaft. Aus den Unterschieden zwischen den einzelnen Bereichen und Abteilungen wird erkennbar, wie intensiv und mit welchem Zungenschlag die oberen und mittleren Manager die Ziele und Ergebnisse des Projekts kommuniziert haben. Denn nicht nur, wie viel die Mitarbeiter wissen, sondern auch, wie sie es bewerten, ist stark beeinflusst davon, wie ihnen die Dinge von ihren Vorgesetzten vermittelt wurden.

Kontrolle und Misstrauen

Dass eine solche Kontrolle stattfindet, wird nicht jedermann gefallen. Unter Umständen werden sich auch Widerstände dagegen regen; zumindest wird man Sie gekränkt und vorwurfsvoll fragen, womit man sich dieses Misstrauen denn verdient hätte. (Wobei hinter der Kritik meist auch etwas Nervosität zum Vorschein kommt.) Um so wichtiger ist, bei dem Vorhaben mit sich selbst im Reinen zu sein. Das heißt vor allem, sich klar zu machen, dass an einer solchen Kontrolle nichts Unanständiges ist. Vielmehr ist es gängige Management-Praxis, für alle Dinge, die für den Erfolg des Unternehmens wirklich wichtig sind, ein Controlling einzurichten, idealerweise sogar ein Messsystem. Die Kontrolle des Kommunikationserfolgs ist ebenso wenig ein Zeichen von Misstrauen wie die Kontrolle von Budgets und Zielvereinbarungen. Oder genauso viel.

Kurzfristige Verbesserung

Einen angenehmen Nebeneffekt hat eine solche Diskussion in jedem Fall: Nach unserer Erfahrung führt bereits die Ankündigung eine Kommunikations-Erfolgskontrolle, ja meist schon das ernsthafte Nachdenken darüber zu deutlichen Verbesserungen im innerbetrieblichen Informationsfluss. Denn es unterstreicht, welche Bedeutung Sie der Angelegenheit beimessen, und erhöht für die Führungskräfte zudem das Risiko, das mit dem Verschweigen oder Schlechtreden des Vorhabens verbunden ist.

Auswertung und Interpretation

Ausreichende Stichprobe

Wenn Sie eine vergleichende Auswertung nach Bereichen vornehmen wollen, ist allerdings wichtig, dass sie pro Bereich eine ausreichend große Stichprobe, d.h. wenigstens 8 bis 10 Personen befragen. Denn bei einer kleineren Zahl von Befragten führen bereits einzelne Ausreißer zu starken Verzerrungen. So macht bei 5 Befragten jeder einzelne 20 Prozent des Ergebnisses aus.

Keine Schnell-sch(l)üsse

Die einfachste Methode für die Präsentation der Ergebnisse ist, sie einfach in ein Organigramm einzutragen: Auf diese Weise erkennt man auf einen Blick, in welchen Bereichen welcher Grad an Durchdringung erreicht ist. Bei der Interpretation muss man sich freilich vor Schnellschüssen hüten: Wenn beispielsweise in dem 15-köpfigen Bereich Marketing / PR prozentual eine höhere Durchdringung festgestellt wird als in der 700-köpfigen Produktion, ist dies kein Beweis für mangelnde Unterstützung der Werksleitung, sondern eine Banalität. Aussagekräftiger ist ein Vergleich der Abstände: Wie groß ist der Abstand zwischen der Produktion und anderen Bereichen / Abteilungen? Ist dies bei Berücksichtigung von Größe, Ausbildungsstand und bisher durchgeführten Maßnahmen plausibel oder sind die Abstände zu groß?

Durchdrin-gungsgrad

Insgesamt ist die Interpretation der Ergebnisse nicht ganz einfach. Ob zum Beispiel ein durchschnittlicher Durchdringungsgrad von 40 Prozent ein ordentliches oder ein katastrophales Ergebnis ist, lässt sich nicht aus der Zahl selbst ersehen, sondern nur aus deren Vergleich mit den Kommunikationszielen: Welcher Durchdringungsgrad ist für den Projekterfolg erforderlich? Welcher Stand der Dinge sollte oder müsste zum jetzigen Zeitpunkt erreicht sein? Möglicherweise stehen Sie unversehens vor der Notwendigkeit, Ihre Kommunikationsziele zu präzisieren. Dies ist jedoch kein Nachteil, sondern eher ein zusätzlicher Nutzen einer Kommunikations-Erfolgskontrolle. Denn es zwingt zu Klarheit und Präzisierung, und das ist immer der erste Schritt zu einer erfolgreichen Veränderung.

Zugewinn an Transparenz

Der große Vorteil dieses Instrumentes ist, dass Sie hinterher wissen, wo Sie stehen. Selbst wenn das desillusionierend sein sollte – vielleicht sogar gerade dann –, ist es eine wertvolle Orientierungsgröße für das weitere Vorgehen. Denn Change Management-Projekten kann kaum etwas Schlimmeres passieren als dass sie sich von der betrieblichen Wirklichkeit ablösen.

Wenn Sie keine Daten über Ihren Kommunikationserfolg haben, stellen Sie bloß irgendwann verärgert und ratlos fest, dass sich das Verhalten Ihrer Mitarbeiter trotz Ihres Programms zur Verbesserung der Kundenorientierung kaum verändert hat. Möglicherweise denken Sie dann über drastische Maßnahmen nach, um dies zu verändern. Wenn Sie die Daten hätten, wüssten Sie, dass zwar die meisten Mitarbeiter schon von diesem Programm gehört haben, dass es aber an der Umsetzung hakt, weil bislang die wenigsten Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern über konkrete Konsequenzen im eigenen Arbeitsbereich nachgedacht haben. Sanktionen helfen da wenig: Was not tut, ist der nächste Konkretisierungsschritt – und vermutlich der Aufbau eines Mess- bzw. Controlling-Systems.

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Über den Autor

Winfried Berner ist Autor von zahlreichen Fachbüchern zu den Themen Change-Management, gezieltem Kulturwandel, Post-Merger Integration und anderen Themen der Organisationsentwicklung. Seit 2024 ist sein Unternehmen Teil der initio Organisationsberatung.