Key Principles of our Consulting Approach

It’s about your Business Success

Economic success isn’t everything. But only a successful company can be a satisfied, committed, and motivating company in the long run. After all, success is the currency in which invested intelligence, creativity, and effort are paid. Those who don’t succeed have tried in vain – which in the long run cannot be compensated for even by a very “human” climate and good working conditions.

Erfolg ist dabei, was die jeweilige Organisation unter Erfolg versteht: Für eine öffentliche Einrichtung oder einen politischen Verband gelten hier andere Maßstäbe als für ein Wirtschaftunternehmen. Wir sehen es als unsere zentrale Aufgabe im Change Management, unsere Kunden bei schwierigen Veränderungsprozessen dabei zu unterstützen, in ihrem jeweiligen Sinne erfolgreicher zu werden.

Our View of Human Nature

Doch Erfolg ist nur eine notwendige, keine hinreichende Bedingung für dauerhaft hohe Motivation, Qualität und Leistung. Mehr als alle Programme zur Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit brauchen die Mitarbeiter aller Ebenen

• eine Aufgabe, die sie fordert und in der sie sich beweisen können;
• einen für sie erkennbaren Sinn ihrer Tätigkeit;
• eine klare und vertrauenswürdige Führung, die für eine verlässliche Orientierung sorgt und ihnen Rückendeckung gibt;
• ein Umfeld, das dem Einzelnen Leistung abfordert, aber Fehler und Irrtümer nicht bestraft;
• ein Klima, das insgesamt möglichst ermutigend und möglichst wenig entmutigend ist;
• Vorgesetzte und Kollegen, die sie als Menschen achten und respektvoll mit ihnen umgehen – was nach unserem Verständis nicht im Widerspruch zu deutlicher Kommunikation und klarem Feedback steht, sondern geradezu danach verlangt.

Purpose and Challenge

Als Change-Motivation brauchen Mitarbeiter nach unserer Überzeugung weder ausgefeilte Motivationsprogramme noch listenreiche Anreizsysteme, sondern in erster Linie eine klare Führung sowie sinnvolle und herausfordernde Aufgaben in einem wohlwollenden und ermutigenden Umfeld.

People Always Act Subjectively Meaningful

Wenn sich Mitarbeiter und/oder Führungskräfte anders verhalten als es aus Unternehmenssicht sinnvoll ist, liegt es oft allzu nahe, sich dies mit Dummheit oder Bequemlichkeit zu erklären. Und spätestens wenn sich nach einer Weile alle Überzeugungsversuche und Appelle als fruchtlos erwiesen haben, kommen der Vorwurf der “Massenträgheit” und im schlimmsten Fall der von Böswilligkeit hinzu. Doch solche Erklärungsmodelle sind gefährlich; sie verführen dazu, die Mitarbeiter zum gewünschten Verhalten zwingen zu wollen, und münden so leicht in einen Machtkampf.

Sehr viel sinnvoller ist, davon auszugehen, dass sich die Mitarbeiter aus ihrer subjektiven Sicht vernünftig verhalten – und sich die Frage zu stellen, aus welchen Gründen, aufgrund welcher Anreize, Sanktionen und Rahmenbedingungen es für die Mitarbeiter vernünftig ist, sich so zu verhalten, wie es aus Unternehmenssicht unvernünftig ist. Wenn man das erst einmal herausgefunden hat, kann sehr viel besser beantworten, was sich denn ändern müsste, damit es für die Mitarbeiter vernünftig wird, sich so zu verhalten, wie es aus Unternehmenssicht sinnvoll wäre.

Facilitating and Accelerating Changes

Constant changes are essential to keep pace with market and competitive developments. Even greater ability to change is needed by those who not only want to keep up, but catch up, take the lead, and determine the development of their industry. The ability to change quickly and purposefully is therefore an important success factor for ambitious companies.

The Value of Positive Experiences

Veränderungen fallen um so leichter, je mehr positive Erfahrung ein Unternehmen mit Veränderung hat. Deshalb ist es zum einen wichtig, in Bewegung zu bleiben: Nicht Ruhe und Schonung halten Menschen wie Unternehmen fit, sondern, sich zu fordern und gefordert zu werden. Zum anderen kommt es darauf an, Veränderungen so zu realisieren, dass sie tatsächlich als positive Erfahrungen in die Erinnerung der Organisation eingehen. Denn jedes neue Veränderungsvorhaben baut auf den Fundamenten – oder den Ruinen – der vorausgegangenen Change-Projekte auf.

Impact of Professional Change Management

Um Veränderungsprozesse zum Erfolg zu führen, ist wichtig, die aktive Unterstützung der Leistungsträger aller Ebenen zu gewinnen. Leistungsträger interessieren sich vor allem für den Sinn und die Erfolgsaussichten des Vorhabens, für ihre Einflussmöglichkeiten und nicht zuletzt für ihren eigenen Nutzen. Deshalb sind drei Dinge besonders wichtig: klare und schlüssige Ziele, Entschlossenheit der Führung und gute Kommunikation.

Don’t Sugarcoat – Speak Plainly Early and Openly

Emotionen, vor allem Ängste und Unwillen, sind zwangsläufige Begleiter von Veränderung. Wer sie ignoriert, verschärft Konflikte und erzeugt zusätzliche Widerstände. Eine offene und ernsthafte Auseinandersetzung hingegen wirkt selbst dann entlastend, wenn es nicht möglich ist, alle Sorgen auszuräumen. Deshalb halten wir es für richtig und wichtig, auch und gerade bei unangenehmen Themen von vornherein Klartext zu reden. Nach unserer Erfahrung und Überzeugung ist es falsch, Mitarbeiter mit schönfärberischen Darstellungen falsche Vorstellungen zu vermitteln: Auf die Dauer gefährdet dies die Glaubwürdigkeit des Top-Managements ebenso wie die Loyalität der Mitarbeiter.

Open Communication Promotes Trust

Auch wenn Veränderungen immer Irritation, Verunsicherung und Ängste mit sich bringen, hängt das Ausmaß von Widerständen und Konflikten maßgeblich davon ab, wie mit den betroffenen Personen und Bereichen umgegangen wird. Viele Veränderungsprozesse scheitern oder bleiben weit unter ihren Möglichkeiten, weil sie durch ruppiges Vorgehen und mangelnde Kommunikation unnötige Widerstände und Konflikte auslösen. Andere scheitern, weil sie zu halbherzig angegangen werden und weil vergeblich versucht wird, Konflikte zu vermeiden.

Changing is more Fun than Being Changed

Bei unseren Projekten bemühen wir uns deshalb, möglichst viele Mitarbeiter von Objekten der Veränderung zu Mitgestaltern der Veränderung zu machen. Das schafft nicht nur mehr Akzeptanz, sondern auch bessere Resultate, weil niemand die Verhältnisse vor Ort besser kennt als die Betroffenen selbst. Die sinnvollste Rolle von Beratern ist dabei nicht, das Unternehmen von außen zu verändern, sondern einen Veränderungsprozess von innen anzuleiten und Projektteams, Projektleiter sowie Entscheider dabei beratend zu unterstützen.

Change-Coaching

Wenn nicht Berater das Unternehmen verändern, sondern die eigenen Leute, bekommen Veränderungen einen ganz anderen Charakter: Sie werden nicht mehr als aufgezwungen erlebt und entsprechend bekämpft, sondern als selbst gestaltet, und sie stärken damit das Selbstvertrauen des Unternehmens und seine Veränderungsfähigkeit. Ziel ist, dass die Mitarbeiter am Ende nicht sagen: “Sie haben schon wieder alles auf den Kopf gestellt!”, sondern: “Wir haben uns selbst verändert.”

Equality and Respect

Zentral ist dabei das Prinzip der Gleichwertigkeit. Damit ist gemeint, wie es in einer gängigen Redewendung heißt, den Mitarbeitern, Führungskräften und auch den Betriebsräten “auf (gleicher) Augenhöhe” zu begegnen, also respektvoll und partnerschaftlich. Gleichwertigkeit bedeutet weder Gleichheit noch Gleichberechtigung: Unterschiedliche Werdegänge, Qualifikationen und Erfahrungen sind Realität, und das Gleiche gilt auch für unterschiedliche Rollen und Kompetenzen, einschließlich Entscheidungsbefugnissen. Trotzdem sind alle Beteiligten gleichwertig, das heißt, es gibt nach unserem Verständnis keine Zweiteilung in eine Kaste der “Wichtigen”, die die Fäden ziehen, und eine Klasse der Schachfiguren oder Marionetten, die durch geschicktes Ziehen der Fäden möglichst elegant zu den gewünschten Veränderungen veranlasst – man könnte auch sagen: manipuliert – werden.

“Tricks” Make Little Sense

Solch ein trickreicher Umgang mit der Belegschaft mag kurzfristig funktionieren; auf lange Sicht mündet er unweigerlich in Misstrauen, zähen Widerstände und Machtkämpfe. Deshalb halten wir Überrumpelung (wie die sogenannte “Bombenwurfstrategie”), Überlistung und andere Formen von Manipulation für einen Kunstfehler im Change Mananagement und stehen für ein geradliniges, ehrliches, respektvolles Vorgehen ein.

Transparency and Early Communication

Transparenz schafft Vertrauen, Orientierung und (relative) Sicherheit. Deshalb sollten nicht nur Ziele und Vorgehensweise transparent sein, sondern auch die Ergebnisse und die erreichten Zwischenstände. Dabei kommt es darauf an, frühzeitig mit der Kommunikation zu beginnen und nicht erst die Ergebnisse, sondern bereits die Intentionen des Vorhabens und das geplante Vorgehen zu erklären. Denn im Gegensatz zu technischen Systemen nehmen soziale Systeme lebhaften Anteil an dem, was mit ihnen geschieht, und reagieren in vielfältiger Weise auf die tatsächlichen oder vermuteten Absichten hinter dem Vorhaben. Damit hier nicht eine fatale Eigendynamik entsteht, die sich letzten Endes gegen das Veränderungsvorhaben richtet und dessen Erfolg in Gefahr bringt, kommt es darauf an, kein Kommunikationsvakuum entstehen zu lassen, sondern die gesamte Organisation (oder zumindest die betroffenen Bereiche) auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen und sie, so gut es geht, aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

We align our approach with these principles and guiding ideas. And we also allow ourselves to be measured by them.

For more In-Depth Information:

Schedule a free initial consultation here!