Krisenplan: Abgestufte Notfallplanung für den Fall des Falles

Magische Tabuisierung von Krisen

Besser notdürftig als gar nicht

Wenn sich ein Unwetter am Horizont abzeichnet und die ersten Sturmböen schon zu spüren sind, ist es kein gute Strategie, sich die Augen zuzuhalten, in der kindlichen Hoffnung, dass es einen dann nicht finden wird. Erst recht bringt es nichts, die Verwendung von Wörtern zu tabuisieren, die mit “R” beginnen. Notwendig ist im Gegenteil, sich ein Herz zu fassen und ganz genau hinzuschauen. Auch im Frühstadium einer Krise ist es noch möglich, einen Krisenplan aufzustellen und sich so wenigstens provisorisch auf das nahende Unwetter vorzubereiten. Besser ein notdürftig zusammengenagelter Krisenplan, der lückenhaft ist und nicht alle Second-Order-Effekte durchdacht hat, als gar keiner! Allerdings ist es dann allerhöchste Zeit, mit der Notfallplanung anzufangen. Nur den Kopf einzuziehen und zu hoffen, dass es vielleicht doch nicht so schlimm kommt, ist ein äußerst riskantes Rezept.

Entschärfung der Krise durch Vorbereitung

Vorbereitung ist möglich

Aber kann man sich auf Krisen überhaupt vorbereiten? Liegt es nicht im Wesen von Krisen, dass sie einen unvorbereitet erwischen, dass man nicht weiß, was man tun soll, und ein Gefühl von Ausweglosigkeit empfindet? Doch, genau das ist die Definition von Krisen. Aber das heißt keineswegs, dass man sich auf Krisen nicht vorbereiten kann. Zwar wird es immer Ereignisse geben, auf die wir nicht vorbereitet sind und die uns daher voll auf dem falschen Fuß erwischen, aber das bedeutet keineswegs, dass wir überhaupt nichts vorhersehen und uns auf nichts vorbereiten könnten.

Viele krisenhafte Entwicklungen lassen sich sogar sehr gut vorhersehen und mit einem “Plan B” zumindest provisorisch beantworten. Beispielsweise können wir als Privatpersonen sehr wohl die Möglichkeit vorhersehen, dass wir unseren Job verlieren oder dass uns als Selbständige die Aufträge wegbrechen, und wir können diesen Fall in aller Konsequenz durchdenken und uns so vorbereiten.

Vorbeugung gegen Lähmung und Schockstarre

Diese Vorbereitung wird nicht jedes Detail abdecken, und sie wird in aller Regel auch nicht das Erschrecken verhindern, wenn die Krise tatsächlich eintritt. Aber sie kann einem das Gefühl der Ausweglosigkeit ersparen, das Krisen emotional so belastend macht. Und sie kann vor allem jene Phase der Lähmung, der “Schockstarre”, verhindern oder abkürzen, die in Krisen sehr häufig zur Folge hat, dass “lebensrettende Sofortmaßnahmen” gar nicht oder erst viel zu spät eingeleitet werden. Dieser Zeitverlust infolge von Lähmung und Selbstzweifeln trägt bei Unternehmenskrisen oft maßgeblich zur Verschlimmerung der Lage bei. Viele Unternehmen scheitern letztlich nicht an der Verschlechterung ihrer wirtschaftlichen Lage, sondern daran, dass sie viel zu lange brauchen, um darauf entschlossen und zielgerichtet zu reagieren.

Entschärfungder Krise

Klar, wenn man vorbereitet ist und weiß, was zu tun ist, ist es streng nach der Definition keine Krise mehr, jedenfalls keine “richtige”. Streng genommen verwandeln wir durch unsere Vorbereitung wenigstens jenen Teil möglicher Krisen, für den wir uns rüsten, in Ausnahmesituation. Ausnahmesituationen sind ohne Zweifel immer noch schwierige Zeiten, aber es fehlt ihnen jenes lähmende Gefühl der Ausweglosigkeit: Es wird hart, es wird stressig, aber zumindestens im Groben wissen wir, was zu tun ist. Damit lässt sich leben, jedenfalls besser, als wenn es eine Krise im strengen Sinne der Definition mit all ihren Begleiterscheinungen wäre. Genau diese Entschärfung möglicher oder sich bereits abzeichnender Krisen ist Sinn und Zweck eines Notfallplans.

Schädliches Denken in Extremen

Neben der Tendenz zur Verdrängung ist ein weiteres emotionales Hindernis für eine Notfallplanung das Verfallen in das andere Extrem: “Wenn unsere Auftragslage völlig wegbräche, dann bliebe uns ohnehin keine andere Wahl als den schwarzen Zylinder zu nehmen und zum Insolvenzgericht zu gehen!” Diese Aussage ist zwar richtig, geht aber zielstrebig an der Sache vorbei – und dient letztlich dem Abwiegeln. In der Tat kann wohl kein Krisenplan der Welt die Insolvenz verhindern, wenn die Auslastung auf Null geht und dort bleibt. Doch ein ordentlicher Krisenplan kann den Punkt, an dem keine Rettung mehr möglich ist, erheblich hinausschieben – häufig weit genug, dass er nicht erreicht wird. Genau dafür ist er da. Nicht auf den Weltuntergang müssen Sie sich vorbereiten, sondern auf Krisen, die real eintreten können und durch gute Vorbereitung und beherztes Handeln zu bewältigen sind.

Ein guter Krisenplan ist kein Papier, sondern ein Konsens

Mehr als ein Schubladen-Konzept

Ein guter Krisenplan ist nicht bloß ein Papier, in dem niedergelegt ist, was im Falle des Falles geschehen soll – ein guter Krisenplan ist ein Konsens. Zumindest ein Konsens im Top-Management, das heißt unter allen, die maßgeblich an seiner Umsetzung mitarbeiten müssen, idealerweise aber ein Konsens im gesamten Unternehmen, einschließlich des Betriebsrats. Denn der hat bei vielen Maßnahmen, die Gegenstand des Krisenplans sein müssen, ohnehin ein Mitspracherecht. Im Ernstfall würde also wertvolle Zeit verloren, wenn sich der Betriebsrat erst nach Eintritt einer Krise mit den vorgesehenen Maßnahmen auseinandersetzen und seine Position dazu bestimmen müsste. Es ist daher überhaupt nicht abwegig, den Krisenplan zum Gegenstand einer Betriebsvereinbarung zu machen.

Möglichst breiter Konsens

Andererseits wäre es falsch, das Thema auf den Betriebsrat zu verengen. Ebenso wichtig ist, dass die mittleren Führungsebenen und idealerweise die gesamte Belegschaft den Plan kennen, verstehen und mittragen. Dann tut sich im Übrigen auch der Betriebsrat leichter, sich auf manche Regelungen einzulassen, als wenn er befürchten muss, dass ihm irgendwann “Geheimverträge mit dem Arbeitgeber” vorgeworfen werden, in denen er seine Zustimmung zu Personalabbau und anderen hässlichen Dingen gegeben und die Belegschaft damit angeblich verraten hat.

Abgestufte “Wenn-Dann”-Aussagen

Ein Krisenplan sollte stufenförmig aufgebaut sein, weil es im Krisenmanagement in aller Regel nicht um Alles-oder-Nichts-Entscheidungen geht. Im Kern besteht er aus einem Satz einfacher “Wenn-dann”-Aussagen: “Wenn Situation X eintritt, dann machen wir Y.” Welche konkreten Aussagen jeweils für “X” und “Y” einzusetzen ist, hängt von Ihrem Unternehmen, seiner Kostenstruktur, Wettbewerbsposition und auch seiner Kapitalausstattung ab. Je dünner der Liquiditätspuffer, desto “nervöser” muss zwangsläufig auch die Steuerung sein, denn wenn man keine großen Reserven hat, kann man sich keine allzu ruhige Hand leisten.

Andererseits darf der Plan nicht zu komplex sein, sonst verliert man sich in Abgrenzungsproblemen. Vier oder fünf Stufen sind in der Regel genug; wenn es weniger sind, wird das Krisenmanagement wahrscheinlich zu grobschlächtig, wenn es mehr sind, verzettelt man sich in Feinjustierungen.

Auslöser, Steuergrößen und Zielkonflikte

Wichtig ist, sich bei der Erstellung des Krisenplans genau darüber klar zu werden, was die entscheidenden Auslöser, Steuergrößen sind: Was sind die wirklich entscheidenden “Wenns”, auf die man achten muss, um die “Danns” auslösen? In Betracht kommen hier Umsatzrückgänge, Sinken des Preisniveaus, ein Anstieg der Stückkosten, aber auch Zahlungsverzögerungen und -ausfälle. Auch Verluste von Kunden und andere Faktoren wie das Auftreten neuer Wettbewerber oder Substitute für die eigenen Produkte können von Bedeutung sein.

Ein zentraler Knackpunkt ist in aller Regel das Thema Liquidität, auf das viele der genannten Variablen einen unmittelbaren Einfluss haben. Doch gibt es auch andere Punkte, die für das vorbeugende Krisenmanagement berücksichtigt werden müssen, wie etwa die Auswirkungen mögicher Ereignisse auf die Profitabilität und auf die Fixkostenabdeckung. Und wie immer, wenn es mehrere Zieldimensionen gibt, gibt es auch Zielkonflikte, die für jede Stufe geprüft und – möglicherweise unterschiedlich! – entschieden werden müssen. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, denn Zielkonflikt zwischen Liquidität und Profitabilität in den ersten Stufen noch zugunsten der Profitabilität zu entscheiden, in den späten Stufen hingegen zugunsten der Liquidität, weil einem die beste Profitabiltät nichts nützt, wenn man zahlungsunfähig wird.

Ein Beispiel für einen Krisenplan

Beispiel: Reflexite “Business Downturn Grid”

Ein gutes Beispiel für einen solchen Stufenplan hat Wayne Cascio in seinem Buch Responsible Restructuring vorgestellt: Die bei uns unbekannte amerikanische Lichttechnik-Firma Reflexite hat ein vierstufiges “Business Downturn Grid” erarbeitet, das Cascio wie folgt beschreibt: “The premise behind this plan is the full disclosure to employees at every stage and to identify the symptoms that will trigger a particular course of action. Layoffs occur only at the fourth and final stage and are used as the last resort to save the company.” (S. 55)

Mit freundlicher Genehmigung der Berrett Koehler Publishers geben wir hier den Krisenplan von Reflexite vollständig wieder:

Stufe 1: Vorbeugung

• DEFINITION
• SYMPTOMS
• ACTIONS TO BE TAKEN
• EXPECTED RESULTS
• Stage 1: Preventive
• • Increased competitive activity.
  • Capacity utilization down.
  • Shipments below plan.
  • Customer calls for requotes.
  • Customers delay or cancel orders.
  • Supplier shortages or excessive price increases.
  • Field reports express concern.
  • Profits below plan for one month.
  • Rumors of competitive product/knock-offs.
  • Change at major customer.
• Communication from CEO.
• Review some budgeted hires.
• Defer some budgeted activities.
• Discuss at all team meetings.
• Monitor overall economic conditions.
• Review nonessential activity (i.e., wellness, WIT).
• Double efforts on products under attack.
• Accelerate key account plan activities.
• Increase data collection.
• Double efforts at key customers.
• Enact midmonth forecasts from all business units.
• Adjust revenue and expenses to meet plan.
• Get back on plan (YTD) within one month.
• Meet the plan for the year.

Stufe 2: Am Scheideweg

• DEFINITION
• SYMPTOMS
• ACTIONS TO BE TAKEN
• EXPECTED RESULTS
• Stage 2: Triage
• Sales and profits below plan for two months.
• Keeping business through lower prices.
• Loss of key customer.
• New or existing customer introduces product attacking key Reflexite product offering.
• External economic conditions on continued down trend.
• Key specification under consideration for rewrite.
• Larger customers’ businesses decline or develop credit trouble.
• Increase communication.
• Revise and submit for approval selling, general, and administrative (SG&A) expenditures–-volume adjusted.
• Implement across-the-board ideas to cut costs; improve productivity and efficiency from employees.
• Defer hires that can’t be funded through SG&A (volume adjusted) or hard dollars.
• Increase cold calls.
• Accelerate new product introductions.
• Cut all nonessential activities and spending.
• Increase sales force through nontraditional sales force.
• Introduce a more aggressive revenue generation strategy.
• Preserve all jobs.
• Preserve stock value.
• Recapture lost customers.
• Meet plan for year.
• All employees rallying around recovery plan.

Stufe 3: Handeln

• DEFINITION
• SYMPTOMS
• ACTIONS TO BE TAKEN
• EXPECTED RESULTS
• Stage 3: Operative
• Profits below prior year.
• Prediction of stock price decline.
• Continued trend decline for one quarter or break-even or loss for one month.
• Loss of several key customers.
• Bank loans increase.
• Incentive pay plans dramatically reduced or not paid.
• Loss of employees.
• Competition attacking and taking market share.
• Voluntary leaves and furloughs.
• Hiring freeze.
• Revise plan and expenditures.
• All budget variances reviewed on a regular basis.
• Defer lower-priority capital items.
• Price cuts on specified items.
• Reduce inventories.
• Offer extended terms for new business.
• Continued emphasis on launching new products.
• Accelerate capital with less than one-year payout.
• Defer raises.
• Review and reduce labor hours.
• Increase salary, work week hours.
• Redeploy engineering capabilities into product development.
• Approach suppliers to share in downturn.
• Reassure employees and shareholders.
• Meet revised plan.
• Preserve jobs.
• Minimize stock decline.
• Prevent future customer loss.
• Regain customer confidence.
• Get back on profit stream to support future investments.
• All employees focused on recovery plan.

Stufe 4: Alarmstufe Rot

• DEFINITION
• SYMPTOMS
• ACTIONS TO BE TAKEN
• EXPECTED RESULTS
• Stage 4: Code Red
• Continued loss of customers.
• Loss of technological lead.
• Continued loss of employees.
• Loss of shareholder confidence.
• Key products selling at consolidated GM below 25 percent.
• Banks look at loan status more carefully.
• Business generates losses for two quarters or more.
• Core products losing significant market share.
• Layoffs.
• Trim benefits.
• Early retirements
• Voluntary resignations offering.
• Stop all investments in future opportunities, and redeploy assets into short-term profit enhancement activities.
• Review and reevaluate corporate strategy and direction.
• Downsizing required.
• Some loss of jobs.
• Minimize fall of stock price.
• Continue to exist.
• Get back on recovery plan and profits.

Entwickeln des Krisenplans

Die klare und konkrete Festlegung von Auslösern (“Symptomen”), Maßnahmen und erwarteten Ergebnissen ist wichtig, damit im Ernstfall alle vom selben reden und sich nicht jeder etwas völlig anderes unter dem gleichen Begriff vorstellt. Einen solchen Stufenplan sollte im Grunde jedes Unternehmen – und vielleicht sogar jeder Privathaushalt – besitzen, erst recht im Zeichen einer erneut drohenden Weltwirtschaftskrise. Wer keinen hat, sollte sich schleunigst daran machen, ihn zu erstellen. Doch wie immer, wenn es um Veränderungen geht, ist die reine Sacharbeit der Planerstellung bestenfalls die Hälfte der Miete. Die andere Hälfte ist, möglichst alle Betroffenen mitzunehmen. Das gelingt am besten, wenn man das Management und die Belegschaft nicht mit dem fertigen Ergebnis konfrontiert, sondern sie in dessen Entstellung einbezieht.

Mögliche Vorgehensweisen

Einbeziehung der mittleren Führungsebenen und des BR

Einen vollständigen Notfallplan mit einem großen Teilnehmerkreis, wie etwa auf einer Führungskräftetagung oder einer Großgruppenkonferenz, zu entwickeln, ist kaum möglich. Bei guter Vorbereitung und geeignetem Design ist es aber sehr wohl möglich, in einem solchen Rahmen wesentliche Eckpfeiler für einen Notfallplan zu erarbeiten, die dann von einer Projektgruppe aufgegriffen, weiterentwickelt und entscheidungsreif aufbereitet werden können. Sofern es von den Ausgangsbedingungen her möglich ist, sollte an diesem Prozess auch Betriebsräte mitwirken. (Was die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nicht ersetzt, ihm aber die Möglichkeit zur Mitgestaltung eröffnet, statt ihn auf die Rolle des Nachverhandelnden zu beschränken.)

Information der Mitarbeiter

Wie die Einbeziehung der Mitarbeiter gestaltet werden kann, hängt stark von der Größe und Struktur des Unternehmens ab. Zumindest sollten sie den Notfallplan kennen. Was zum Bespiel dadurch erreicht werden kann, dass er auf einer Betriebsversammlung gemeinsam mit dem Betriebsrat vorgestellt, erläutert und diskutiert wird.

Besser offene Karten als Geheimhaltung

Wenn zahlreiche Führungskräfte und der Betriebsrat in seine Entstehung involviert waren, kann man seine Geheimhaltung ohnehin vergessen. Also ist es besser, den Plan der Belegschaft offiziell vorzustellen und zu erläutern, als wenn Kopien von Rohfassungen, Auszüge der Endfassung und unautorisierte Kommentare und Spekulationen über Maßnahmen unter der Hand durchs Haus geistern. Schließlich ist solch ein Plan nichts Unanständiges und auch nichts, was gegen die Interessen der Beschäftigten gerichtet ist: Es ist im Gegenteil die Basis dafür, dass das Unternehmen und seine Belegschaft eine Krise möglichst unbeschadet überstehen.

Einbeziehung der Mitarbeiter

Wenn sie über den Notfallplan informiert wurden, werden viele Mitarbeiter fragen, was sie denn selbst tun können, um dem Unternehmen über die Krise zu helfen und einen aktiven Beitrag dazu zu leisten, ihre Arbeitsplätze zu sichern. Manche haben vielleicht auch schon Vorschläge, wo in ihrem eigenen Arbeitsbereich Geld gespart, Produktivität gesteigert oder zusätzlicher Ertrag erwirtschaftet werden kann. (Jedenfalls wenn ihre Bereiche nicht schon durch unzählige vorausgegangene Kostensenkungsprogramme ausgequetscht wurden.)

Auch wenn wahrscheinlich nicht alle Ideen umsetzbar sind, sollten die Vorschläge doch in jedem Fall aufgenommen und geprüft und, wo immer sinnvoll möglich, auch realisiert werden, gegebenenfalls in weiterentwickelter Form. Denn es kann einem Unternehmen ja kaum etwas Besseres passieren, als dass sich die Mitarbeiter aller Ebenen Gedanken darüber machen, was zur Stärkung der Krisenfestigkeit getan werden kann. Also sollten sie zu entsprechenden Überlegungen ermutigt werden – was wiederum am überzeugendsten dadurch geschieht, dass man sinnvolle Vorschläge aufgreift und zügig umsetzt.

Ermutigung zur Übernahme von Mitverantwortung

In größeren Unternehmen kann es darüber hinaus sinnvoll sein, zu dem übergeordneten Notfallplan für das Gesamtunternehmen Unterpläne für die einzelnen Bereiche und Tochtergesllschaften zu erstellen. Der Schwerpunkt sollte dabei allerdings auf den ersten Phasen des Notfallplans liegen; es macht wenig Sinn, eine Diskussion über Einzelheiten eines etwaigen Personalabbaus auf Abteilungsebene anzuzetteln.

Viel wichtiger und nützlicher ist, eine Diskussion und in deren Folge auch einen Umsetzungsprozess in Gang zu bringen, der bei den Mitarbeitern aller Ebenen das Bewusstsein fördert, dass die Rettung und Zukunftssicherung des Unternehmens nicht alleine die Aufgabe des Top-Managements ist, sondern zugleich auch eine Sache, auf die sie selbst einen gewissen Einfluss haben – und damit auch ein Stück Mitverantwortung. Wenn es im Zuge der Krisenvorbereitung gelingt, diesen Lern- und Erkenntnisprozess voranzubringen, dann ist eine Kulturveränderung in Gang gekommen, die auch für bessere Zeiten von erheblichem Nutzen sein wird. Dann ist es wirklich gelungen, den etwas abgewetzten Spruch mit neuem Leben zu füllen und “aus der Krise eine Chance zu machen”.

Literatur: Cascio, W. (2002): Responsible Restructuring – Creative and Profitable Alternatives to Layoffs

Sehr empfehlenswertes Buch. Speziell das 5. Kapitel “Responsible Restructuring – Alternative Strategies” liefert eine Vielzahl von Beispielen, Modellen und Ideen, wie auch eine schärfere Krise unter bestmöglicher Wahrung des “sozialen Betriebsvermögens” und ohne kulturellen Totalschaden bewältigt werden kann.

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Über den Autor

Winfried Berner ist Autor von zahlreichen Fachbüchern zu den Themen Change-Management, gezieltem Kulturwandel, Post-Merger Integration und anderen Themen der Organisationsentwicklung. Seit 2024 ist sein Unternehmen Teil der initio Organisationsberatung.