Systemische Teamentwicklung - Teamentwicklung einfach erklärt.

Wann spricht man von „normaler“ Teamentwicklung, und wann von systemischer Teamentwicklung? Was bedeutet überhaupt „systemisch“? Dieser Artikel erklärt die Unterschiede mit Hilfe von Beispielen, die Sie bestimmt kennen (und schätzen)…

Was systemische Teamentwicklung besonders macht.

Teamentwicklung in ihrer klassischen Ausprägung beschäftigt sich damit,

• die Gesamtleistung des Teams zu optimieren
• Teammitglieder zu motivieren und Identifikation mit der Organisation/dem Unternehmen/der Abteilung und ihren Zielen zu ermöglichen
• Ein gesundes Arbeitsklima herzustellen.

(Falls Sie hierzu “in der Tiefe” lesen möchten, finden Sie hier einen Überblick über alle Artikel zum Thema.)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 1: Fokus auf System- statt Personenqualifizierung.

Nehmen wir einmal an, wir beobachten folgendes Symptom bei einem Mitarbeiter:

Problemverhalten

Eine Führungskraft hätte mit diesem gezeigten Verhalten vermutlich ein Problem. „Ich möchte, dass mein Mitarbeiter sich nicht versteckt, wenn ich versuche mit ihm zu reden, damit wir effektiver miteinander arbeiten können“. Die Führungskraft würde sich möglicherweise einen Coach suchen, der, um im Bild zu bleiben, Erfahrung hat mit Mitarbeitern, die sich unter einem Schild verstecken. Die Führungskraft würde sich also persönlich qualifizieren, um in diesem Fall eine Lösung zu finden.

Personenqualifizierung

Personenqualifizierung hat zum Ziel, als problematisch bewertetes Verhalten zu verändern und Verhaltensoptionen zu erweitern.

Ein systemischer Berater würde an dieser Stelle jedoch versuchen, den Blick zu weiten und zu fragen: „In welchem Zusammenhang steht das gezeigte Verhalten meines Mitarbeiters mit seiner Systemumwelt, so dass es möglicherweise sinnvoll ist, sich das Schild über den Kopf zu halten?“ – und bei der Untersuchung dieser Fragestellung mitunter auf eindrucksvolle Zusammenhänge stoßen:

Wechselwirkungen im System

Das Schild über den Kopf zu halten und davonzulaufen erscheint unter diesen Umständen nicht mehr als Problem, sondern als sinnvolle Option. In der weiteren Analyse stellen sich allerdings weitere Fragen: Was lässt den „Abteilungsleiter“ der Gallier, Majestix (im Bild in der Mitte auf dem Schild) so extrem aggressiv auftreten? Ist er möglicherweise Verursacher des Problems? Braucht es hier nicht doch eine Personenqualifizierung?

Wie wir gleich sehen werden, stellt sich in der systemischen Beratung schnell die Frage nach der „Systemgrenze“. Welche Akteure und Einflüsse sind außerdem relevant für die Untersuchung von Symptomen, und welche nicht mehr?

Auch im Falle des Teamleiters Majestix bringt die Frage nach dem Kontext seines Verhaltens und den Wechselwirkungen der Akteure neue Erkenntnisse. Zu fragen ist: „In welchem Zusammenhang steht sein Verhalten zu den Verhaltensweisen seiner Umwelt, so dass es als sinnvolle Option erscheint, auf die Römer einzuschlagen?“

Wichtige Kontextinformationen durch Erweiterung der Systemgrenzen

Das Verhalten von Abteilungsleiter Majestix erscheint nunmehr als Folge des Ringens um Autonomie und Macht zwischen den Abteilungen „Gallier“ und „Römer“, so dass auch Majestix’ Verhalten aus dieser Perspektive als für ihn sinnvoller Lösungsversuch erscheint.

Durch den Wechsel der Perspektiven wird also der Unterschied zwischen Personen – und Systemqualifizierung deutlich. Bei der Systemqualifizierung liegt der Fokus auf den Wechselwirkungen zwischen den Beteiligten. Entwicklung eines Systems bedeutet in diesem Sinne also, Interaktions- und Kommunikationsmuster zu verändern. Bei der Personenqualifizierung steht die Entwicklung individueller Handlungsmöglichkeiten im Vordergrund.

Beispielfall: Teamentwicklung in einem Personalrat

Wie sieht so eine Systemqualifizierung nun aus? Ich möchte dies an einem realen Beispiel aus unserer Beratungspraxis demonstrieren.

Der Personalrat einer Behörde, die aus mehr aus 1000 Mitarbeitern besteht, arbeitet nicht effektiv zusammen. Die Sitzungen sind geprägt von Streitereien, ineffektivem Arbeiten, Frustration und schlechter Atmosphäre. Der Vorsitzende der Personalvertretung schildert die Situation so: „Die Art und Weise, wie wir hier zusammen arbeiten, ist eine Katastrophe. Ich fühle mich alleine gelassen mit der ganzen Gremiumsarbeit und denke, wir sollten über die Arbeitsaufteilung und den Stil unserer Zusammenarbeit sprechen“.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 2: Problembeschreibung ist nicht gleich Lösungsweg.

Die Führungskraft erlebt hier ein Problem in der Zusammenarbeit und schlägt eine Personenqualifizierung vor mit dem Ziel, die Schnittstellen innerhalb der Gruppe zu verbessern und „Regeln für eine bessere Zusammenarbeit“ aufzustellen. Diese Themen sind in dem Gremium allerdings schon mehrfach diskutiert und beschlossen worden. Eine Personenqualifizierung versprach daher wenig Aussicht auf Verbesserung der erlebten Situation.

Dies ist eine typische und natürliche Situation: Der Kunde schildert sein Erleben und impliziert durch seine Einschätzungen gleichzeitig einen Lösungsvorschlag. Meist ist ein naheliegender Lösungsversuch jedoch bereits ausprobiert worden. Als Berater läuft man hier Gefahr, „mehr vom Gleichen“ zu tun, wenn man der Einladung des Klienten folgt, ohne dass sich in dem Zusammenspiel der Gruppe am Ende wesentliches verändern würde. Ziel einer systemischen Auftragsklärung muss es daher vor allem sein, einen Lösungsweg zu vereinbaren, bei dem sich die gewünschte Entwicklung mit höchster Wahrscheinlichkeit tatsächlich einstellt.

Im vorliegenden Fall erhärtete sich der Verdacht, dass es im Kern nicht um die Neudefinition von Schnittstellen geht, sondern um Verhaltensmuster in der Gruppe. Diese führen dazu, dass Rückzug, Abwehr und gegenseitige Vorwürfe zu erheben in diesem Zusammenhang als sinnvolle Handlungsoption erlebt wird. Der Personalratsvorsitzende buchte nach Rücksprache mit der Gruppe einen zweitägigen Teamentwicklungsworkshop mit allen Beteiligten, um dieses unproduktive Muster zu durchbrechen und zu einer gewinnbringenden Interaktion weiter zu entwickeln.

Teamentwicklung Prinzip Nr. 3: Fokus auf Muster.

Als Muster bezeichnet man Verhaltensweisen, die sich im Team regelmäßig wiederholen. Sie entstehen aus miteinander verkoppelten Verhaltensweisen, Erklärungen und Abläufen, die durch Wahrnehmungs- und Reaktionsketten miteinander verknüpft sind. In Teamentwicklungs-Workshop werden die Verhaltensweisen der Einzelnen zunächst als sinnvolle Beiträge zum Ganzen (Muster) betrachtet und damit eben NICHT als Ausdruck von Unfähigkeit oder mangelhafter Handlungskompetenz. Dieses Vorgehen führt bei den Teilnehmern eine neue Sichtweise auf ihr erlebtes Problem ein und löst erste unbewusste „Suchprozesse“ aus, die im weiteren Verlauf eine Wahrnehmungs- und Handlungsveränderung begünstigen können. Außerdem würde eine Fokussierung auf einen Kompetenzmangel eine unproduktive Arbeitsatmosphäre hervorrufen, da diese Sichtweise von der impliziten Annahme „Du bist nicht okay/Wir sind nicht okay“ geprägt wäre. Stattdessen werden die einzelnen Verhaltensweisen zunächst neutral betrachtet und als sinnvolle Beiträge zu einem insgesamt unproduktiven Interaktionsmuster eingeführt. Dadurch wird der Einzelne zunächst entlastet. Das Ziel, gemeinsam den als unerwünscht erlebten Zustand zu verändern, lädt ein, sich gemeinsam auf die Suche nach praktikablen Lösungen zu machen.

Fallbeispiel Teamentwicklung: Eine Gruppe lähmt sich selbst

Im Teamentwicklungs-Workshop lernt die Gruppe zunächst die unterschiedlichen Problemsichten und Leidensdrücke der einzelnen Teilnehmer kennen. Aus diesen Einzelperspektiven beginnt sich ein gemeinsames Bild zu formen. Daraus lassen sich erste Zielstellungen ableiten.

Vor allem aber werden die Interaktionsmuster der als problematisch erlebten Kommunikation genauer unter die Lupe genommen. Es stellt sich heraus, dass sich innerhalb des Personalrats zwei kleine Untergruppen Machtkämpfe miteinander liefern.

Die Gruppe der „Enttäuschten“ empfindet das Gremium als unproduktiv und in der Arbeit als zu unpräzise. Ihr Anführer versucht, seine Kollegen zu aktivieren, indem er allen durch regelmäßige Zitate aus dem Personalvertretungsgesetz Pflichten und Aufgaben des Gremiums vor Augen führt. Seine Gegenspieler, die Gruppe der „Entmachteten“, interpretieren seine Interventionen als störende und wenig produktive „Paragraphenreiterei“, die aus ihrer Sicht den im Gremium behandelten Einzelfällen nicht gerecht wird. Sie fürchten außerdem darum, ihre Interessen im Gremium gegen den charismatischen Anführer nicht durchsetzen können. Der Anführer der „Enttäuschten“ gilt wegen seiner fortdauernden Einwände und Ermahnungen mehr und mehr als Störenfried.

Je weiter der Konflikt eskaliert, desto mehr erwarten die gewählten Personalvertreter von ihrem Vorsitzenden, er möge sich durchsetzen und im Gremium für Ordnung sorgen. Dieser fühlt sich jedoch chronisch überlastet und möchte die Mitarbeit und Kooperation von beiden Seiten nicht verlieren, weil er sich von seinen Kollegen Entlastung verspricht. Durch seinen Versuch neutral zu sein wird er als schwach wahrgenommen, was wiederum hemmend und demotivierend auf die gesamte Gruppe wirkt.

Um sich Gehör zu verschaffen, argumentierten beide Lager anfangs lautstark. Nachdem sich aber mit der Zeit noch immer keine „Lösung“ abzeichnete, machte sich nach und nach Resignation breit. Der Stillstand führte wiederum dazu, dass sich die Gruppe der „Enttäuschten“ noch stärker auf die Regelungen des Personalvertretungsgesetzes berief, um die Gruppe zu aktivieren, was zu einer noch stärkeren Gegenreaktion der „Entmachteten“ führte.

Diese Eskalationsdynamik führte schließlich zur Lähmung des gesamten Gremiums – inklusive der großen Gruppe der „Unbeteiligten“, die es eigentlich bislang vorgezogen hatte, die „Schlacht“ still über sich ergehen zu lassen.

Es stellt sich die Frage, wie die gewählten Personalvertreter künftig wertschätzend mit ihren unterschiedlichen Vorstellungen, wie „gute“ Personalratsarbeit auszusehen habe, umgehen möchten, ohne sich weiterhin gegenseitig zu blockieren. Wichtig erscheint außerdem, die in den Problemmustern erkennbaren Bedürfnisse bei der Entwicklung einer Lösung zu berücksichtigen. Als Kernbedürfnisse innerhalb der Gesamtgruppe können aufgrund der Beschreibungen gelten:

• regelkonforme, aber effizienter Arbeit („Enttäuschte“),
• Würdigung des Einzelfalls („Entmachtete“),
• Entlastung (Vorsitzender)
• Harmonie („Unbeteiligte“)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 4: Problemnutzen in Lösung integrieren.

Aber Vorsicht vor vorschnellen Lösungsversuchen: Was wäre, wenn hinter den offiziell geäußerten und sichtbaren Bedürfnissen der Teilgruppen noch andere ungenannte Bedürfnisse steckten? In dem genannten Praxisfall könnte dies zum Beispiel ein unbenanntes Interesse von einzelnen sein, sich zu profilieren oder anerkannt zu werden. Wenn eine neue Lösung solche Bedürfnisse nicht berücksichtigen würde, würde sich entweder nichts verändern oder sich das Problem nur verlagern. Der Nutzen des alten Musters muss also auch in der neuen Lösung gegeben sein.

Auch in unserem historischen Beispiel gab es problemstabilisierende Bedürfnisse, die bei einer Lösungsfindung berücksichtigt werden müssten:

Verdeckter Problemnutzen

Man stelle sich vor, die beiden Abteilungsleiter Majestix und Cäsar hätten eine politische Lösung gefunden, die das Bedürfnis der Gallier nach Autonomie und das Bedürfnis der Römer nach Macht berücksichtigt. Die Vermutung läge nahe, dass die Gallier trotzdem noch jede Gelegenheit genutzt hätten, um mit den Römern ihren Spaß zu haben. Ein wichtiges Bedürfnis wäre damit in einer „vernünftigen“ politischen Lösung nicht berücksichtigt worden. Ob die „Lösung“ damit tatsächlich eine gewesen wäre, darf bezweifelt werden.

Falls die römischen Truppen ganz abziehen würden, wäre die Wahrscheinlichkeit wohl relativ hoch, dass die Gallier ihren „Spieltrieb“ anders ausleben würden:

Neue Lösung - oder neues Problem?

Auf diese Weise kann eine Lösung, die nicht den Problemnutzen berücksichtigt, zum neuen Problem werden und das alte Problem wäre rückwirkend vielleicht sogar die ideale Lösung.

Erster Schritt zu konstruktiven Lösungen

Im Teamentwicklungs-Workshop mit dem zerstrittenen Personalrat haben wir zunächst ebenfalls differenzierte Problemsichten eingeführt. Zunächst wird ein Perspektivwechsel eingeführt:

• „Wie nehmen uns die anderen wahr und was glauben die, denken wir von Ihnen?“

Diese Frage setzt einen Reflexionsprozess über der entstandenen Bilder und die impliziten Erwartungs-Erwartungen in Gang. Die Wahrnehmung, die bislang von schwarz-weiß Denken geprägt war, erlaubt danach wieder erste Grauschattierungen.

Im zweiten Schritt erfolgt eine erste Zieldefinition, zum Beispiel mit Hilfe der sogenannten „Wunderfrage“:

• „Stellen Sie sich vor, es ist über Nacht ein Wunder geschehen, von dem Sie aber noch nichts wissen. Dieses Wunder hat bewirkt, dass die Zusammenarbeit im Personalrat nun optimal läuft. An was würden Sie erkennen, dass das Wunder geschehen ist?“

Im dritten Schritt werden konkrete Zielvereinbarungen entwickelt und diese überprüft mit der Frage

• „Inwieweit haben Sie den in der Wunderfrage definierten Idealzustand erreicht?“

(Die Antworten lagen in diesem Fall bei 70-80%.)

Teamentwicklung Prinzip Nr. 5: Lösungskompetenz aktivieren.

Systemische Beratung geht davon aus, dass das entscheidende Wissen für die Lösung eines Problems bereits beim Kunden vorhanden ist. Nach diesem Modell ist es die Aufgabe von Beratern,

• dieses Lösungswissen zu „aktivieren“ und an die Oberfläche holen
• die richtigen Rollenträger miteinander zu vernetzen
• neue Blickwinkel zu ermöglichen und für Kommunikation zu sorgen.

Der Kunde ist also der eigentliche Experte für das eigene System und damit auch für die angestrebte Lösung. In diesem Sinne ist Beratung also das Anregen von organisationsinternen Such- und Findungsprozessen nach Kompetenzen und Ressourcen, die im System bereits vorhanden sind.

Diese Beraterhaltung würde nicht nur bei Obelix für Irritationen sorgen…

Auch im Praxisbeispiel hatte der Kunde im Teamentwicklungsprozess zu jedem Zeitpunkt die Verantwortung für die Entwicklung einer Lösung. Als Berater verstehen wir im house of competence unsere Rolle in diesen Prozessen eher als „Geburtshelfer“, „Spiegel“, Wegweiser und Orientierungshelfer. Wir unterstützen den Lösungsfindungsprozess durch zieldienliche Fragen, Spiegeln von Gruppendynamiken, dem Bewahren vor Irrwegen und durch unsere Prozesserfahrung.

Berater, hört die Signale

In Teamentwicklungsprozessen kommt es vor, dass Gruppen sich Lösungsoptionen verweigern und in den Widerstand gehen. Geht man tatsächlich davon aus, dass die Teilnehmer die Experten für die Lösung ihres eigenen Problems sind, sind solche Signale als Rückmeldung für den Beratungsprozess wertvoll, auch wenn sie nur von einem Teil der Teilnehmer gesendet werden. Die Teilnehmer nutzen ihr Expertenwissen, um den Prozess in eine Richtung zu lenken, die als zielführend und sinnvoll erlebt wird. Widerstand ist in diesem Sinne eine gesunde Kraft, die wir als aktive Mitgestaltung an der gemeinsamen Lösungssuche verstehen. Wenn diese Signale richtig gedeutet werden, kann eine angemessene Bearbeitung von Widerstand eine von Respekt geprägte Kooperationsbeziehung zwischen Berater und Klientensystem fördern und maßgeblich zur Entwicklung einer nachhaltigen Lösung beitragen.

Nachhaltigkeit sichern

Die Beharrungskräfte in einem System können groß sein, auch wenn im Teamentwicklungsprozess plausible Lösungen entwickelt wurden. Die Erkenntnis ist noch keine Garantie für eine reibungslose Umsetzung. Im Gegenteil gehen die meisten Teams zunächst durch ein tiefes „Tal der Ernüchterung“, wenn am nächsten Tag der Alltag zurückkehrt. Aber die Saat der Veränderung ist gesät und wird in aller Regel ihre Wirkung entfalten. Oder, um es systemisch auszudrücken: Das System ist in Schwingung geraten und braucht nun eine Weile, um die Irritation durch die entstandenen Veränderungsimpulse zu integrieren.

Es gehört zum Wesen von Systemen, dass sie auf neue Impulse unvorhersehbar reagieren. In einem System verändert sich nie nur ein Aspekt allein. Durch die vernetzten Wirkbeziehungen und die bereits erwähnten multikausalen Wirkzusammenhänge ist nie ganz vorhersehbar, wie sich neue Impulse in einem System genau auswirken.

Auch aus diesem Grund sollte nach einer Weile überprüft werden, ob die Vereinbarungen eingehalten werden und Bestand haben können. Gegebenenfalls sind Entwicklungen nachzusteuern oder einzelne Aspekte der Teamentwicklung nachzujustieren. Es empfiehlt sich daher aus mehreren Gründen, eine oder mehrere Follow-Up Workshops zu veranstalten. Wir empfehlen hier Zeiträume von 4-6 Monaten. Die Follow-Up Workshops werden in aller Regel kürzer sein als der erste Workshop.

Nutzen und Zusammenfassung.

Diese Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Aspekte systemischer Arbeit und ihren Nutzen:

Wann ist welche Art der Teamentwicklung sinnvoll?.

Klassische Teamentwicklung:

• Wenn neu zusammen gesetzte Teams ihre Arbeit aufnehmen sollen
• Wenn sich Gruppen zu Teams entwickeln sollen
• Wenn es wirklich um Organisatorisches geht, wie zum Beispiel Schnittstellen, Arbeitsaufteilung (und nicht eigentlich tieferliegende Themen berührt sind)

Systemische Teamentwicklung:

• Wenn Teams oder Gruppen (siehe Unterschiede zwischen Gruppen und Teams) in destruktiven Interaktionsschleifen gefangen sind
• Wenn Teams schon länger miteinander arbeiten und bereit sind, die tieferliegenden Themen zu bearbeiten
• … und vermutlich dann, wenn einige im Team sagen „wir haben schon alles versucht, aber es hat (noch) nichts geholfen“