Projektmanagement
Projekttypen: Hauptunterschiede in Komplexität und Neuartigkeit.
Projekt ist nicht gleich Projekt. Was zählt, sind zwei Achsen: Komplexität und Neuartigkeit. Warum das über die Anforderung entscheidet — und wo die Königsklasse beginnt.
Angesichts der Bandbreite von Aufgabenstellungen, die alle als Projekt bezeichnet werden, lohnt es sich, etwas genauer hinzuschauen. Denn unterschiedliche Typen von Projekten stellen auch völlig unterschiedliche Anforderungen an die Teams und vor allem an die Projektleiter.
Das Wichtigste in Kürze
- Projekt ist nicht gleich Projekt. Über die wahre Anforderung entscheiden zwei Achsen: Komplexität und Neuartigkeit.
- Komplexes managen Sie mit Handwerk — viele Fäden sauber in der Hand halten. Neuartiges nicht: Da zählt Analyse, Kreativität und der Mut, Tausend Dinge liegen zu lassen.
- Am härtesten wird es, wo beides zusammenkommt. Die Königsklasse: neuartig und komplex zugleich — vom Turnaround bis zur Post-Merger-Integration.
Unterschiedliche Projekttypen.
Um herauszuarbeiten, welche Projektenarten es gibt und wo ihre Unterschiede es liegen, ist es zweckmäßig, Projekte danach sortieren, worin ihre größten Herausforderungen liegen. Die beiden wichtigsten Dimensionen hierfür sind einerseits die Neuartigkeit des Vorhabens, andererseits seine Komplexität.
Zwei Achsen, an denen sich Projekte sortieren
Nicht Branche oder Budget entscheiden über die Anforderung. Sondern zwei Fragen. Erstens: Wie komplex ist es — wie viele Fäden müssen gleichzeitig in der Hand bleiben? Zweitens: Wie neuartig ist es — kennt überhaupt jemand die Lösung? Heißt: Das rein Komplexe braucht Handwerk. Das Neuartige braucht Analyse und Mut. Und wo beides zusammentrifft, beginnt die Königsklasse.
KomplexitätBeispiel: große Bauund IT-Projekte
Der Unterschied zwischen den beiden ist, dass es bei hoher Komplexität “nur” darauf ankommt, eine große Zahl von Fäden gleichzeitig in der Hand zu behalten, ohne den Überblick zu verlieren, wie zum Beispiel bei großen Bau- oder IT-Projekten. Sie stoßen nicht unbedingt an die “Grenzen des Machbaren” vor, sind aber einfach höllisch komplex. Was sich bei schlechtem Projektmanagement in hohen Zeit- und Kostenüberschreitungen niederschlägt. Die Lösung liegt hier in erster Linie in einem sorgfältigen Projektmanagement. So ist es vor allem eine planerische und organisatorische Meisterleistung, wenn große Hochbauprojekte in Nordamerika in neun Monaten durchgezogen werden, während wir in Europa dafür zwei Jahre veranschlagen und drei brauchen.
NeuartigkeitBeispiel Turnaround
Bei einer neuartigen Problemstellung ist diese handwerkliche Seite zwar nicht unwichtig, aber auch nicht mehr erfolgsentscheidend – hier kommt es in erster Linie auf eine präzise Analyse der Problemstellung und um das Freisetzen von möglichst viel Kreativität an. Beispiele hierfür sind Innovationsprojekte, aber auch Sanierungen und Turnarounds. Dort weiß man in den ersten Wochen oftmals weder, ob eine Rettung überhaupt möglich ist, noch, wo man ansetzen muss, um sie zu erreichen. Was angesichts der schwindenden Liquidität und des drohenden Konkurses eine ziemlich ungemütliche Lage ist und gewaltigen Druck auf alle Beteiligten ausübt. Wer sich in dieser Situation in akribischer Projektplanung verliert, ist unrettbar verloren. Gutes Projektmanagement heißt hier in erster Linie rigorose Prioritätensetzung: Der Mut, Tausend Dinge unbeachtet zu lassen und sich im Bewusstsein, damit Fehler zu machen, konsequent auf die Schwerpunkte zu konzentrieren, die für das kurz- und mittelfristige Überleben entscheidend sind.
Der teuerste Reflex im Turnaround: alles planen wollen
Schauen Sie: Bei einer Sanierung schwindet die Liquidität, der Konkurs droht, der Druck steigt. Wer jetzt in akribische Projektplanung flüchtet, ist verloren. Nicht die vollständige Planung rettet, sondern die rigorose Priorität. Heißt: Tausend Dinge bewusst liegen lassen — und in Kauf nehmen, dabei Fehler zu machen.
”Königsklasse”: neuartig und komplex
Die Höchstschwierigkeit haben demgemäß Projekte, bei denen Neuartigkeit und hohe Komplexität zusammen treffen. Ein bewundernswertes Beispiel hierfür war vor einigen Jahren der Umzug des Münchner Flughafens von Riem nach Erding in einer einzigen Nacht. Große Umzüge hatte es davor auch schon gegeben – die planerische und logistische Meisterleistung bestand darin, dies in der Zeit von 10 Uhr abends bis 6 Uhr morgens zu verwirklichen, und zwar ohne den beliebten Trick internationaler Verhandlungen anzuwenden, dass man um 5.50 Uhr die Uhr anhält, um den gesetzten Termin nicht zu überschreiten.
Die Höchstschwierigkeit haben demgemäß Projekte, bei denen Neuartigkeit und hohe Komplexität zusammen treffen.
Beispiel Post-Merger-Integration
Auch im Change Management gibt es zahlreiche Beispiele für diese “Königsklasse”, die manchmal weniger spektakulär, aber oft von noch höherer Tragweite sind. Dazu zählen etwa Post-Merger-Integrations, die im Gefolge von Fusionen und Übernahmen stattfinden, insbesondere dann, wenn sie einerseits mit Personalabbau verbunden sind, andererseits aber unternehmerisch einen deutlichen Schritt nach vorne markieren sollen. Auch hier mangelt es weder an Komplexität noch an Neuartigkeit, die sich hier tatsächlich nach DIN aus der “Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit” ergibt.
Häufige Fragen.
Wovon hängt ab, wie schwierig ein Projekt wirklich ist?
Von zwei Dimensionen. Der Komplexität — wie viele Fäden gleichzeitig zu halten sind. Und der Neuartigkeit — ob die Lösung überhaupt schon bekannt ist. Branche und Budget sagen darüber wenig aus.
Was unterscheidet ein komplexes von einem neuartigen Projekt?
Komplexes ist mit Handwerk beherrschbar: Planung, Organisation, Überblick — wie bei großen Bau- oder IT-Projekten. Neuartiges nicht. Da weiß am Anfang niemand, ob und wie es gelingt. Gefragt sind Analyse und Kreativität, nicht saubere Planung.
Was ist die Königsklasse unter den Projekten?
Vorhaben, in denen Neuartigkeit und hohe Komplexität zusammentreffen. Der Turnaround unter Zeitdruck. Die Post-Merger-Integration mit Personalabbau. Hier reicht weder gutes Handwerk noch reine Kreativität — es braucht beides zugleich.
Warum scheitert akribische Planung im Turnaround?
Weil die Zeit fehlt. Die Liquidität schwindet, der Druck steigt. Wer alles durchplanen will, verliert sich. Es zählt rigorose Priorität: sich auf das konzentrieren, was das Überleben sichert — und den Rest bewusst liegen lassen.
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