Grundsatzdiskussionen: Ein Notausgang, wenn das Thema zu heiß wird.

Das Projekt war an dem entscheidenden Knackpunkt angelangt. Doch die Sitzung, in der eine Lösung gefunden werden sollte, kam nicht voran. Schließlich meldete sich einer der Teilnehmer zur Wort: Es müsse einmal die Frage gestellt werden, ob das Projekt unter den gegebenen Umständen denn überhaupt einen Sinn ergäbe. Sofort entbrannte eine heftige Diskussion. Ein Teammitglied pflichtete dem Fragesteller bei, der Projektleiter und ein weiteres Teammitglied widersprachen heftig, die übrigen bewegten sich mit unterschiedlichen Argumenten zwischen “einerseits” und “andererseits”. Bevor die Diskussion zu einer Klärung kam, war die vorgesehene Sitzungsdauer abgelaufen, und da einige Teilnehmer Anschlusstermine hatten, musste die Teamsitzung ergebnislos abgebrochen werden.

Hat das Projekt überhaupt Sinn?.

Heiklen Festlegungen aus dem Weg gehen

Dennoch fällt auf, dass solche Grundsatzdiskussionen in Projekten oft genau dann vom Zaun gebrochen werden, wenn ein heikles Thema angepackt werden müsste, dessen Kommunikation und Vermittlung mit einigem Konfliktpotenzial verbunden ist. In solchen Fällen ist der eigentliche Zweck Grundsatzdiskussion häufig, die heikle Entscheidung nicht treffen und vertreten zu müssen. Mit anderen Worten, der (bewusste oder unbewusste) Sinn und Zweck von Grundsatzdiskussionen ist nicht selten, sich vor einer “riskanten” Aussage zu drücken. Sie ist Ausdruck des mangelnden Muts, in einer brisanten Frage Farbe zu bekennen – oder anders gesagt, der Angst, sich mit einer klaren Stellungnahme unbeliebt zu machen und möglicherweise negative Reaktionen von Vorgesetzten oder Kollegen auf sich zu ziehen.

Nicht Farbe bekennen wollen.

Kein Sach-problem – keine Sachlösung

Es bringt nichts, sich über diesen Mangel an Mut zu ärgern oder ihn moralisch zu verurteilen: Wo es Menschen zu heiß wird, da neigen sie nun einmal dazu, zu kneifen – so ist das Leben. Eine andere Frage ist, in welchem Ausmaß man diesen Fluchttendenzen nachgeben sollte. Denn dort, wo die Grundsatzfrage aufgeworfen wird, um sich nicht festlegen zu müssen, entspringt sie ja keinem inhaltlichen Einwand, sondern ist ein taktisches Manöver, um den Kopf aus der vermeintlichen Schlinge zu ziehen.

Infolgedessen bringt es auch nichts, die “grundsätzlichen” Einwände inhaltlich zu diskutieren: Was kein Sachproblem ist, lässt sich auch nicht auf der Sachebene lösen. Im Gegenteil, jede längere Sachdiskussion trägt nur dazu bei, die Vermeidungsstrategie erfolgreich zu machen. Lange Grundsatzdiskussionen an solch einer Stelle halten nicht nur den inhaltlichen Fortschritt des Projekts auf, sondern sind ein “Energiekiller” par excellence für jedes Projektteam: Wenn es einmal ein oder zwei Sitzungen mit Grundsatzdiskussionen zugebracht hat, ist eine Rückkehr zur Sache und eine entschlossene Weiterarbeit kaum noch möglich.

Deutlich abblocken

Da solche “Grundsatzdiskussionen, wenn es ernst wird”, geeignet sind, jedes Projekt kaputt zu machen, halte ich es nicht nur für legitim, sondern sogar für notwendig, sich ihnen entschieden entgegenzustellen. Die einfachste Möglichkeit dazu ist, dass sich der Projektleiter schlicht weigert, zum jetzigen Zeitpunkt eine Grundsatzdiskussion zu führen: “Wir haben für die heutige Sitzung ein klar definiertes Thema, auf das wir uns eingangs noch einmal verständigt haben. Solange wir hier kein Ergebnis haben, bin ich nicht bereit, ein neues Fass aufzumachen. Wenn es einen Bedarf gibt, noch einmal über das Grundsätzliche zu reden, dann können wir das dann tun, wenn wir unsere Hausaufgaben gemacht haben!”

Eine so deutliche Stellungnahme führt in den meisten Fällen dazu, dass die Flucht ins Grundsätzliche gestoppt wird, bevor sie überhaupt begonnen hat. Sie löst zwar möglicherweise ein paar erstaunte Blicke aus, geht aber in der Regel ohne dauerhafte atmosphärische Trübungen vorbei. Und später, wenn die Entscheidung erst einmal getroffen ist, wird kaum noch jemand das Bedürfnis verspüren, jetzt noch eine Grundsatzdiskussion zu führen.

Motive offen ansprechen

In manchen Teams ist es auch möglich, die Motive (bzw. die “Finalität”) hinter dem Aufwerfen einer Grundsatzdiskussion direkt anzusprechen: “Mir fällt auf, dass dieses Thema ausgerechnet zu dem Zeitpunkt auf den Tisch kommt, wo wir um eine Lösung für eine schwierige Frage ringen, hinter der sich einiges Konfliktpotenzial verbirgt. Könnte es sein, dass es Ihnen am liebsten wäre, wenn wir eine Entscheidung hierzu gar nicht treffen müssten?”

Wenn das in freundlicher Weise und ohne verurteilenden Unterton angesprochen wird, kann es einen “Erkennungsreflex” auslösen. Das heißt, das betreffende Teammitglied erkennt selbst, welchen – möglicherweise un- oder halbbewussten – Zweck es mit seiner Grundsatzfrage verfolgte. Wenn das gelingt, hat es den Vorteil, dass das Team offen darüber sprechen kann, was es – oder wenigstens einige seiner Mitglieder – an der anstehenden Entscheidung beunruhigt. Dann kann es gemeinsam nach einem Weg suchen, wie es mit diesen Ängsten umgeht – zum Beispiel durch ein offenes Ansprechen gegenüber dem Auftraggeber.

Rasches Einschalten des Auftraggebers.

Einschalten des Auftraggebers

Falls der Projektleiter nicht dazu in der Lage ist, die Grundsatzdiskussion rasch “abzuwürgen”, tut er gut daran, umgehend den Auftraggeber einzuschalten. Denn allein in dessen Verantwortung fällt die Entscheidung, ob das Projekt weiterhin sinnvoll ist oder nicht. Deshalb bringt es wenig, lange Diskussionen in einem Kreis zu führen, der diese Entscheidung nicht zu treffen hat. Unter Umständen ist es zweckmäßig, dass sich der Auftraggeber beide Sichtweisen anhört, bevor er seine Entscheidung trifft. Dabei kann es angebracht sein, auch die Frage zu stellen (und auf ihrer Beantwortung zu bestehen), wieso diese Frage ausgerechnet zum jetzigen Zeitpunkt aufgeworfen wird – bzw. welche Sorgen und Ängste manche Teammitglieder mit der anstehenden Festlegung verbinden.

Wichtig ist jedoch, dass dies schnell geschieht und nicht erst nach mehreren vergeblichen Versuchen, die Grundsatzfrage im Team zu klären. Denn die Gefahr ist, dass das Projektteam nach einer längeren Diskussion dieser Art kaum noch arbeitsfähig ist, weil dann einfach “die Luft raus” ist.

Nicht Ungehorsam, sondern Mutlosigkeit

Wenn der Auftraggeber seine Entscheidung getroffen hat, ist dringend zu empfehlen, dass er sie dem Team in einem persönlichen Gespräch mitteilt und erläutert. Sie durch den Projektleiter übermitteln zu lassen, ist in der Regel ein Fehler – auch wenn der Auftraggeber dazu in einem Anflug von Unwillen im ersten Moment geneigt sein mag. Denn es war ja nicht Faulheit oder Unbotmäßigkeit, die das Projektteam zu seiner “Meuterei” veranlasst hat, sondern aufgekommene Mutlosigkeit. Wenn der Projektleiter aber nicht dazu in der Lage war, die Grundsatzdiskussion von sich aus zu beenden, dann bedeutet das auch, dass er dem Team nicht genügend Mut und Entschlossenheit vermitteln konnte, um dessen Zuversicht wiederherzustellen. Das heißt keineswegs, dass er “unfähig” ist, aber es heißt, dass er höchstwahrscheinlich auch nicht dazu in der Lage sein wird, dem Projektteam zusätzlich zu der Entscheidung des Auftraggebers auch den nötigen Mut zu vermitteln, sich den anstehenden Herausforderungen zu stellen.

Ermutigung und Rückkehr zur Sacharbeit

Was das Projektteam in dieser Situation wirklich braucht, ist nicht eine Grundsatzentscheidung, sondern Ermutigung. Deshalb ist der beste Weg ist in solchen Fällen ein direktes Gespräch des Auftraggebers mit den Teammitgliedern. Im direkten Kontakt können sie in der Regel wieder so viel “Mut tanken”, dass sie sich an die Entscheidungen heranwagen, zu deren Vermeidung sie die Grundsatzdiskussion vom Zaun gebrochen haben. Die Aufgabe des Projektleiters besteht dann darin, sofort nach der Bekräftigung des eingeschlagenen Wegs und der Besprechung ihrer Ängste und Befürchtungen gemeinsam mit dem Team die zu anstehende Aufgabe anzugehen.