Komplexität und Volumen – antisynergistische Geschäftsmodelle.

Mit einem interessanten Gedanken wartet der mir bis dato unbekannte Business-Guru Geoffrey Moore in diesem Interview auf: danach gibt es zwei grundverschiedene Geschäftsmodelle, nämlich einerseits das Komplexitäts- und andererseits das Volumensgeschäft: "The important thing (...) is that complex systems and volume operations are antisynergistic. That's different from incompatible. They are antisynergistic because when you combine them, they deconstruct each other–you get something that is worse than if you keep the two of them apart." (S. 9)

Während in komplexen Geschäften alles um relativ wenige, aber sehr große und damit mächtige Kunden kreist, hat der einzelne Kunde im Volumensgeschäft keinerlei Macht; vielmehr stehen effiziente Transaktionen im Vordergrund. Entsprechend sind diese Geschäfte auch unterschiedlich organisiert: "Complex system models organize around the customer. The customer has the power. Volume operations models organize around the means of production. The customer power is insignificant. If you got to McDonald's, it is completely organized around the means of production. Whether you come or not is completely irrelevant. The same thing is true for the telephone. Everyone talks about how you have to get close to the customer, but that's only true in a complex system." (S. 9) Das deckt sich in bemerkenswerter Weise mit meiner Beobachtung, womit die Vorstände ihre Zeit verbringen: Während ein Versicherungs- oder ein Automobil-Vorstand kaum auf die Idee käme, sich intensiv um einzelne Kunden zu kümmern, ist das zum Beispiel bei Automobilzulieferern oder bei Anlagenbauern die absolute Normalität.

Daraus leitet Moore eine ausgesprochen wichtige Schlussfolgerung ab: "One interesting conclusion is that there is no significant competition between a complex system and a volume operation. The border between the two can shift and that can be significant, but neither competitor can occupy the capital city of the other player." (S. 10) Ein anderer faszinierender Aspekt ist, dass auch die Spielregeln für gute Unternehmensführung in diesen beiden Geschäftsmodellen divergieren: "Every textbook example of operational excellence–Southwest, Dell, Wal-Mart–is a volume operation. That raises a question: What is operational excellence for IBM or Cisco? It is a completely different set of attributes. Operational excellence in the complex system has to do with integration, reliability, scalability, and all of these other "ilities" thatmake chief technologie officers ill at ease. So what is excellent depends on the business model." (S. 10)

Eine überdenkenswerte Provokation ist, was er über das Überleben von Organisationen sagt: "I think it is good for organizations to ty to persist. From an investor's point if view, it does not matter that much. Any given company is just a financial instrument and one of many, so if it ceases to exist, so be it. but the rest of the organization's stakeholders–employees, customers, and communities–care pretty desperately." (S. 10) Infolgedessen sieht er es auch als wenig dramatisch an, wenn Firmen die Anpassung an Markt und Wettbewerb nicht schaffen und deshalb untergehen: "I think the notion that we should ritually punish generation afer generation of managers because they were unable to redirect the inertia of a company is outdated. I think the smarter play is to follow the inertia of the company. Extract the earnings from it and then get the company into some fungible form, as in cash, and figure out to do next." (S. 10)

Weniger bemerkenswert scheint mir im Vergleich dazu, was er über künftige Trends und die Rolle des Internet sagt: "That's a 20-year march, and we're now in year maybe five or six or seven." (S. 11)