Selbstbild, Fremdbild, Idealbild, Metabild: die vier Bilder der Führung.

Der Selbstbild-Fremdbild-Vergleich ist der Klassiker der Führungskräfteentwicklung. Ihm fehlt das Idealbild, der Maßstab, an dem jede Bewertung entsteht. Und es fehlt das Metabild, die eigene Vermutung darüber, wie andere einen sehen. Gerade dieses Metabild verrät der Forschung zufolge vor allem eines: wie jemand sich selbst sieht. Der Artikel definiert die vier Begriffe, ordnet das Johari-Fenster ein und zeigt, welche Diskrepanzen zwischen den Bildern zählen.

Was bedeuten Selbstbild, Fremdbild, Idealbild und Metabild?.

Die vier Begriffe beschreiben dieselbe Person aus vier Blickwinkeln: die eigene Sicht (Selbstbild), die tatsächliche Sicht der anderen (Fremdbild), den Maßstab, wie Führung sein sollte (Idealbild), und die Vermutung, wie andere einen sehen (Metabild). Selbstbild und Fremdbild bilden davon das bekannte Paar; Idealbild und Metabild bleiben meist unerhoben. Erst zusammen zeigen sie, woran Mitarbeitende, Vorgesetzte und die Führungskraft selbst Führung messen und wo diese Messungen auseinanderlaufen.

Selbstbild

Das Selbstbild ist das Bild, das eine Person von sich selbst hat: ihre Überzeugungen darüber, wer sie ist, was sie kann und wie sie wirkt. Nach der Definition des Dorsch-Lexikons der Psychologie entsteht es aus zwei Quellen, aus Selbstbeobachtung und aus der erlebten Beurteilung durch andere.

Die Psychologie ordnet es dem Selbstkonzept zu, dem Gesamtsystem der Überzeugungen zur eigenen Person und deren Bewertung. In das Selbstbild einer Führungskraft sind frühere Rückmeldungen also längst eingeflossen.

Fremdbild

Das Fremdbild ist das Bild, das andere von einer Person haben, im Führungskontext also die Wahrnehmungen von Mitarbeitenden, Kolleg:innen und Vorgesetzten. Es bündelt subjektive Wahrnehmungen: Es zeigt, wie Führung bei denen ankommt, die sie täglich erleben.

Dabei gibt es nie nur ein einziges Fremdbild. Mitarbeitende sehen anderes Verhalten als Kolleg:innen oder Vorgesetzte, und je nach Zuschnitt der Befragung kommen Kund:innen hinzu. 360-Grad-Verfahren werten diese Perspektiven deshalb getrennt aus; ein Durchschnitt über alle Gruppen würde genau die Unterschiede verdecken, um die es geht.

Idealbild

Das Idealbild beschreibt, wie eine Führungskraft in einer bestimmten Position sein sollte: der innere Maßstab, an dem Beobachter reale Führung messen. Die Forschung fasst diese Maßstäbe als implizite Führungstheorien, also Prototypen guter Führung, die jede Bewertung mitsteuern (Lord, Foti & De Vader 1984).

Jede und jeder Beteiligte bringt ein eigenes Idealbild mit: Mitarbeitende, Vorgesetzte, die Führungskraft selbst. Die wenigsten Teams sprechen diesen Maßstab je aus, und kaum ein Feedback-Verfahren erhebt ihn.

Metabild (Metaperzeption): das vermutete Fremdbild

Das Metabild bezeichnet die eigenen Annahmen darüber, welches Bild andere von einem haben. Der Forschungsbegriff lautet Metaperzeption; das Dorsch-Lexikon der Psychologie führt dieselbe Größe als „vermutetes Fremdbild”.

Systematisch beschrieben haben diese Ebene erstmals Laing, Phillipson und Lee (1966) in ihrer Forschung zur interpersonalen Wahrnehmung. Sie unterschieden die direkte Perspektive (was ich denke), die Metaperspektive (was ich denke, dass der andere denkt) und die Meta-Metaperspektive (was ich denke, dass der andere denkt, dass ich denke). Die Perspektiv-Ebene ist damit seit sechs Jahrzehnten Gegenstand der Forschung.

Der zentrale Befund stammt von Kenny und DePaulo (1993). In acht Studien mit 569 Personen lag die mittlere Korrelation zwischen Selbstbild und Metabild bei r = .87: Menschen konstruieren ihre Vermutung über das Fremdbild fast vollständig aus dem eigenen Selbstbild, kaum aus den Reaktionen der anderen. Ohne strukturierte Rückmeldung bleibt das Metabild damit weitgehend Projektion.

Das Johari-Fenster: was es für Führungskräfte zeigt und wo es endet.

Das Johari-Fenster ordnet, was eine Person von sich selbst weiß und was andere von ihr wissen, in vier Felder und erklärt damit anschaulich, warum Feedback wirkt. Es stammt aus dem Jahr 1955 und ist eine Heuristik.

Joseph Luft und Harrington Ingham stellten das Modell 1955 vor; der Name „Johari” verbindet ihre Vornamen. Es kreuzt zwei Fragen: Was ist mir selbst bekannt, was ist anderen bekannt?

Feedback verkleinert den blinden Fleck, Selbstoffenbarung die Fassade. Beides vergrößert die Arena, den Bereich, in dem alle Beteiligten mit denselben Informationen arbeiten. Für Führungskräfte ist der blinde Fleck der kritische Quadrant: Verhaltensweisen, die das Umfeld täglich erlebt, über die aber niemand spricht. Wie Feedback-Geber ihre Rückmeldung so formulieren, dass sie ankommt, beschreiben unsere Feedbackregeln fürs Feedback-Geben.

Drei Grenzen gehören dazu, wenn das Fenster im Führungskontext auftaucht:

• Vier statische Felder vereinfachen dynamische Wahrnehmungsprozesse.
• Ob Feedback den blinden Fleck tatsächlich verkleinert, hängt von psychologischer Sicherheit, Hierarchie und Feedback-Kultur ab, nicht vom Modell.
• Es trifft keine Aussage über die Richtigkeit der Fremdbilder. Und das Metabild, die Vermutung darüber, wie andere einen sehen, bildet es gar nicht ab.

Deshalb bleibt das Fenster ein Einstieg: Wer wissen will, wie weit Selbstbild und Fremdbild auseinanderliegen, erhebt beide getrennt – und Idealbild und Metabild dazu.

Warum der reine Selbstbild-Fremdbild-Vergleich das Idealbild übersieht.

Weil niemand neutral bewertet: Wer eine Führungskraft einschätzt, vergleicht ihr Verhalten unwillkürlich mit einem inneren Bild idealer Führung. Bleibt dieses Idealbild unerhoben, bleibt der Maßstab der Bewertung unsichtbar.

Die Kognitionspsychologie beschreibt diesen Mechanismus als implizite Führungstheorien: Menschen tragen Führungs-Prototypen im Kopf und kategorisieren reale Personen dagegen (Lord, Foti & De Vader 1984). Epitropaki und Martin (2004) wiesen nach, dass diese Prototypen über Beschäftigtengruppen hinweg weitgehend übereinstimmen und über die Zeit stabil bleiben. Eine Fremdbewertung von Führung ist deshalb immer schon ein Abgleich mit dem Idealbild des Bewertenden. Im Alltag zeigt sich das daran, dass dieselbe Entscheidung als klare Führung oder als Alleingang ankommt, je nachdem, welches Idealbild die Beobachterin mitbringt.

Wie folgenreich dieser Abgleich ist, zeigt die Längsschnittstudie derselben Autoren: Je näher das wahrgenommene Profil einer Führungskraft am Idealbild ihrer Mitarbeitenden liegt, desto besser die Beziehungsqualität, mit messbaren Folgen für Commitment, Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden (Epitropaki & Martin 2005).

Für den Abgleich von Selbstbild und Fremdbild heißt das: Ohne Idealbild registriert der Bericht Diskrepanzen, aber niemand kann sie deuten. Liegt das Fremdbild unter dem Selbstbild, weiß niemand, ob das Verhalten der Führungskraft die Ursache ist oder ein ungewöhnlich hoher Maßstab der Beurteilenden. Erst das erhobene Idealbild macht diesen Maßstab sichtbar und besprechbar.

Wenn Selbstbild und Fremdbild auseinanderliegen: was Diskrepanzen bedeuten.

Eine Diskrepanz zwischen den Bildern ist der eigentliche Befund einer Feedback-Erhebung. Am gründlichsten hat die Forschung den Abstand zwischen Selbstbild und Fremdbild vermessen, mit einem über Studien hinweg konsistenten Warnsignal: der Selbstüberschätzung.

Atwater und Yammarino begründeten 1992 die Typologie der Über- und Unterschätzer; spätere Arbeiten verfeinerten sie. Der Kernbefund: Führungskräfte, deren Selbstbild deutlich über den Fremdbildern lag, schnitten in Vorgesetztenurteilen am schwächsten ab; Unterschätzer und Führungskräfte, deren gutes Selbstbild sich mit den Fremdbildern deckte, am besten. Das Review von Fleenor und Kolleg:innen (2010) bestätigt den Zusammenhang zwischen Selbstbild-Fremdbild-Übereinstimmung und Führungswirksamkeit, zeichnet ihn aber komplexer als die frühe Typologie. Konstant bleibt: Selbstüberschätzung ist das Warnsignal. Die Übereinstimmung der Bilder ist damit selbst eine Führungskennzahl. Für die Auswertung heißt das: Eine Diskrepanz ist zunächst ein Gesprächsanlass. Sie markiert die Stelle, an der Klärung lohnt.

Vier Lesarten strukturieren die Auswertung:

• Selbstbild über dem Fremdbild: die Überschätzung, das am besten belegte Warnsignal (Atwater & Yammarino 1992; Fleenor et al. 2010).
• Fremdbild über dem Selbstbild: die Unterschätzung. Sie schnitt in den Studien gut ab; im Gespräch lohnt trotzdem die Frage, woher die vorsichtige Selbstsicht kommt.
• Metabild neben dem Fremdbild: der Realitätstest der eigenen Wirkung. Wie eine bestimmte Person jemanden sieht, schätzen Menschen kaum treffend ein (Kenny & DePaulo 1993); dieser Abstand zeigt, wie gut eine Führungskraft ihre tatsächliche Wirkung kennt.
• Idealbild neben allen anderen: der Maßstabs-Check. Er zeigt, vor welchem Maßstab die übrigen Bilder entstehen, und macht Erwartungen besprechbar.

Ein Bildpaar aus der Verfahrenspraxis bringt die Folgen auf den Punkt: Decken sich Selbstbild, Fremdbild und vermutetes Fremdbild in weiten Teilen, tritt jemand authentisch und passend zu Anforderungen, Aufgaben und Mitarbeitenden auf – ein „Booster”, aus dem Energie für die Führungstätigkeit fließt. Muss jemand dagegen dauerhaft ein Bild präsentieren, dem er eigentlich nicht entsprechen will oder kann, wird genau dieses Bemühen zum permanenten „Energieräuber”.

Wie man die vier Bilder erhebt.

Ein einziger Satz standardisierter Aussagen genügt für alle vier Bilder; es wechselt nur die Perspektive der Antwort. Entscheidend sind Aussagen über beobachtbares Verhalten und eine Auswertung, die in ein Gespräch mündet.

Marktüblich sind 30 bis 60 Aussagen je Bogen. Gute Aussagen sind kurz, eindeutig und beschreiben beobachtbares Verhalten. Die Erhebung folgt je Bild einer Leitfrage:

• Selbstbild: „Wie sehe ich mich selbst, wenn ich ganz allein in den Spiegel schaue?”
• Fremdbild: „Welches Bild von mir spiegeln mir meine Mitarbeitenden?”
• Idealbild: „Wie soll/muss die Führungskraft sein, die in meiner Position/Funktion ist?”
• Vermutetes Fremdbild (Metabild): „Wie werde ich wohl von meinen Mitarbeitenden gesehen? Was vermute ich, wie mich die anderen sehen?”

Praktisch heißt das: Feedback-Geber beantworten zwei Bögen, das Fremdbild und ihr Idealbild für die Position. Feedback-Nehmer beantworten drei: Selbstbild, Idealbild und vermutetes Fremdbild. Übereinandergelegt zeigen die Profile, wo die Bilder zusammenlaufen und wo nicht. Das eigentliche Ergebnis der Erhebung ist das Auswertungsgespräch: Dort klären die Beteiligten die Diskrepanzen.

Im deutschsprachigen 360-Grad-Diskurs ist dieser Vier-Bilder-Abgleich bislang kein Standard; üblich ist der Vergleich von Selbstbild und Fremdbild. Unser 360-Grad-Feedback für Führungskräfte erhebt alle vier Bilder mit einem Bogen aus 40 Aussagen, mit anonymer Fremdbild-Erhebung und drei Auswertungsgesprächen. Wie ein solcher Bogen aussieht, zeigt die Seite zum Feedbackbogen für Führungskräfte. In Berlin, München und Köln begleiten wir damit Führungskräfte von der Teamleitung bis zur Geschäftsführung.