Organisationsdesign.
Beratung Organisationsdesign: So gehen wir vor
Wir klären zuerst, ob Ihr Problem überhaupt an der Struktur hängt.
Wann eine neue Struktur die richtige Antwort ist — und wann nicht
Erst prüfen. Dann umbauen.
Die meisten Anfragen zum Organisationsdesign beginnen mit einer fertigen Diagnose. Die Bereiche arbeiten aneinander vorbei, Entscheidungen dauern zu lange, das Wachstum sprengt die alte Aufteilung — und die Lösung steht schon fest: ein neuer Aufbau.
Diese Diagnose kann zutreffen. Wenn nicht, haben Sie viel Arbeit und hinterher dasselbe Problem.
Organisationen mit denselben Symptomen haben häufig ganz unterschiedliche Ursachen. Wir sehen in unserer Praxis vier, die sich hartnäckig als Strukturproblem tarnen:
- 01
Unklare Entscheidungsrechte. Der Entwurf taugt. Aber wer was genau entscheiden darf, ist nicht klar geregelt.
- 02
Fehlende Routinen. Der Aufbau stimmt, aber es fehlen verlässliche Formate, in denen die Abstimmung tatsächlich stattfindet.
- 03
Eine nicht abgestimmte Strategie. Dann bildet jede Designvariante einen Dissens ab, statt ihn zu lösen.
- 04
Ein Konflikt zwischen zwei Personen. Ein neues Organigramm verschiebt ihn an eine andere Stelle des Hauses.
Ein Umbau kostet Sie Monate, bindet Ihre Führung und verunsichert Ihre Leute. Diesen Preis zahlen Sie auch dann, wenn die Ursache woanders lag.
Deshalb steht am Anfang unserer Arbeit eine Diagnose mit drei möglichen Ergebnissen: Strukturproblem · gemischtes Problem · anderes Problem. Das dritte Ergebnis kommt in unserer Beratungspraxis immer wieder vor.
Organisationsdesign, Reorganisation, Restrukturierung, Organisationsentwicklung — was ist was
Vier Begriffe, die im Alltag durcheinandergehen und jede Verhandlung erschweren. Eine Reorganisation anzukündigen und eine Restrukturierung zu meinen, erzeugt Misstrauen, lange bevor die erste Zahl auf dem Tisch liegt. Die Unterscheidung selbst ist einfach.
- Organisationsdesign
- Die Gestaltungsfrage. Wie soll die Organisation gebaut sein, damit sie ihre Aufgabe erfüllt? Einheiten, Führungsstruktur, Entscheidungsrechte, Schnittstellen.
- Reorganisation
- Der Veränderungsprozess von A nach B. Sie setzt ein Design um.
- Restrukturierung
- Meint im deutschen Sprachgebrauch den Eingriff mit Stellenabbau, oft unter wirtschaftlichem Druck. Ein eigenes Feld mit eigenen Regeln.
- Organisationsentwicklung
- Arbeitet am Verhalten und an der Zusammenarbeit — mit oder ohne Änderung der Struktur.
Im Konzern hören Sie für dieselbe Sache oft Target Operating Model. Gemeint ist meist mehr als die Aufbauorganisation: Prozesse, Steuerung und Systeme kommen dazu.
Wir arbeiten in allen vier Feldern, halten sie aber auseinander und sagen Ihnen zu Beginn, in welchem von ihnen Sie gerade stehen. Wie wir den Ist-Zustand erheben, steht auf der Seite zur Organisationsanalyse; die Arbeit am Verhalten beschreibt die Organisationsentwicklung.
Woran Sie erkennen, ob Ihr Aufbau taugt
Ein Organigramm zeigt Ihnen die Kästchen, aber nicht, ob der Aufbau im Alltag funktioniert. Wir prüfen ein bestehendes oder geplantes Organisationsdesign entlang von Kriterien, die aus der Fachliteratur und aus 21 Jahren eigener Praxis stammen:
Nutzt Ihre Aufbauorganisation Ihren Marktvorteil?
Passt er zu den Menschen, die Sie haben, nicht zu denen, die Sie gern hätten?
Wo entstehen Abstimmungen, die in keinem Prozess stehen und trotzdem jede Woche stattfinden?
Welche Hierarchieebene bringt einen eigenen Beitrag — und welche reicht nur weiter?
Sind Verantwortlichkeiten klar, oder teilen sich zwei Rollen dieselbe Aufgabe?
Was passiert bei der nächsten Änderung? Ein Design, das nur für heute passt, fassen Sie in zwei Jahren wieder an.
Eines sagen wir dazu offen: Diese Prüfung liefert kein Ergebnis mit Nachkommastelle. Sie ist eine Gesprächsstruktur, aus der ein tragfähiger Lösungsansatz entsteht. Ein Anbieter, der Ihnen für Ihre Organisation einen Punktwert ausrechnet, verkauft Ihnen Genauigkeit, die es nicht gibt.
Ein halb bereinigter Aufbau schneidet schlechter ab als ein unbereinigter.
Der wichtigste Befund aus dieser Prüfung überrascht die meisten. Ein Umbau, der drei von fünf Passungsproblemen löst und die beiden übrigen unangetastet lässt, verbraucht viel Zeit und bringt Sie hinter den Ausgangspunkt zurück. Halbe Umbauten sind nachweislich die teuerste Variante.
Die Entwurfsentscheidungen, die wirklich zählen
Ein Organisationsdesign besteht am Ende aus wenigen Entscheidungen, die lange nachwirken:
- Wonach Sie die oberste Ebene gliedern — nach Funktion, Produkt, Region, Kundensegment oder Prozess. Jede Wahl macht etwas leicht und etwas anderes schwer.
- Wie viele Ebenen Sie brauchen und wie breit die Führungsspannen liegen.
- Was Sie zentral halten und was in die Einheiten geht.
- Wer was entscheiden darf — die Frage, die im Alltag mehr Reibung erzeugt als jedes Kästchen.
- Wo Sie Schnittstellen bewusst setzen und wie Sie sie ausstatten.
An zwei Stellen widersprechen wir dabei dem, was Sie in den meisten Broschüren zum Organisationsdesign lesen.
Flacher heißt nicht dezentraler
Streichen Sie eine Ebene, verlagern sich die Entscheidungen häufig nach oben statt nach unten: Die Führungsspanne wächst, und mit ihr die Zahl der Themen, die auf einem Schreibtisch landen. Wer flacher werden will, muss die Entscheidungsrechte mitverschieben. Sonst kommt das Gegenteil heraus.
Silos sind kein Defekt
Jede Struktur erzeugt sie, weil jede Struktur Einheiten voneinander abgrenzt — das ist ihr Zweck. Die Frage ist nicht, wie Sie Silos abschaffen, sondern welche Trennungen Sie wollen und welche Brücken Sie dafür bauen.
Wie wir vorgehen: Organisationsdesign in sieben Schritten
Jedes Organisationsdesign-Vorhaben fällt anders aus, die Reihenfolge der Schritte bleibt gleich.
Ziele schärfen
Welches Problem soll der Umbau lösen, woran erkennen Sie die Lösung, und sieht Ihre Führung das gemeinsam so? Unklare Ziele sind der Normalfall, mit dem ein Vorhaben beginnt.
Diagnose mit Abbruch-Option
25 bis 30 Gespräche über alle Ebenen und Perspektiven, Auswertung entlang von Spannungsfeldern. Mit dem Ergebnis „kein Strukturproblem“ als echter Möglichkeit.
Designkriterien setzen
Woran soll der neue Aufbau gemessen werden? Diese Kriterien entstehen vor den Entwürfen, nicht danach.
Optionen entwickeln
Mindestens drei echte Varianten, unabhängig gedacht und einzeln bewertet, bevor darüber diskutiert wird. Das Organigramm des Wettbewerbers ist dabei kein Argument.
Beteiligungstiefe entscheiden
Wie tief beteiligen wir, bei welcher Frage, und wer entscheidet am Ende? Wir legen das fest und begründen es, statt es unterwegs zu improvisieren.
Entscheiden
Wir bewerten die Optionen gegen die Kriterien aus Schritt 3 und halten die Bewertung schriftlich fest. Wo Ihre Führung uneins bleibt, schreiben wir das in die Vorlage.
Rollen, Köpfe, Übergangene
Erst die Rollen, dann die Personen.
Zwei Bausteine buchen Sie einzeln dazu: die Umsetzungsbegleitung, die das Design detailliert, den Stichtag organisiert und den Übergang in den Betrieb trägt, und ein Wirkungs-Review sechs bis zwölf Monate danach. Das Review empfehlen wir. Es macht unsere eigene Arbeit prüfbar, und genau deshalb bieten wir es an.
Drei Zugänge zum Organisationsdesign.
Das Vorgehen richtet sich nach Ihrer Frage, nicht nach unserem Werkzeugkasten. Wir arbeiten von Berlin, Hamburg und München aus, vor Ort ebenso wie remote. Welche Größe zu Ihrem Vorhaben passt, klären wir im Erstgespräch.
Klären, ob Ihr Problem an der Struktur hängt — mit einem benannten anderen Problem als möglichem Ergebnis.
- 25 bis 30 Gespräche über alle Ebenen
- Prüfung gegen Designkriterien
- Empfehlung zum weiteren Vorgehen, auch wenn sie gegen einen Umbau spricht
Einen Bereich neu ordnen, von der Diagnose bis zur Besetzung.
- Designkriterien vor den Entwürfen
- mindestens drei echte Optionen
- Besetzung als beschriebenes Verfahren, nicht als Nebensache
Die Organisation als Ganzes neu ordnen, wenn sich Einzelanpassungen gegenseitig aufheben.
- Aufbau aller Einheiten und ihrer Schnittstellen
- Entscheidungsrechte und Steuerung
- Mitbestimmung von Beginn an im Zeitplan
Sie müssen sich nicht zwischen den drei Wegen entscheiden, bevor Sie mit uns gesprochen haben. Die Sondierung gehört bei uns dazu und wird nicht berechnet.
Kurze Vorhaben schneiden präzise zu, lange lassen Raum für Beteiligung und für Korrekturen unterwegs. Dazwischen liegt die Zone, in der ein Vorhaben zu groß für Tempo und zu knapp für Gründlichkeit wird. Wir takten deshalb bewusst kurz oder bewusst lang — und sagen Ihnen im Erstgespräch, warum.
Wer bekommt welche Rolle
Der Moment, an dem aus Kästchen Menschen werden, entscheidet über die Akzeptanz des ganzen Vorhabens. In der Fachliteratur ist er die dünnste Stelle: Vorgehensmodelle beschreiben ihn als Schritt, nicht als Verfahren.
Wir beschreiben ihn im Organisationsdesign als eigenen Verfahrensschritt, mit denselben Regeln für alle.
- 01
Rollen zuerst, Personen danach. Drehen Sie die Reihenfolge um, entsteht die Organisation um die Entscheider herum.
- 02
Kriterien vorher, schriftlich, allen bekannt. Nicht nach der Entscheidung erklärt.
- 03
Ein Gespräch für jede ernsthafte Kandidatin, jeden ernsthaften Kandidaten — auch für die, die am Ende nicht zum Zug kommen.
- 04
Eine persönliche Begründung, zeitnah und von der Führungskraft, nicht per Rundmail.
- 05
Ein benannter Weg für Einspruch.
- 06
Ein Angebot für Übergangene, das eine Perspektive enthält und nicht nur Bedauern.
Der letzte Punkt schafft eine Menge Probleme, wenn Sie ihn unbeantwortet lassen. Wer sich intern beworben hat und übergangen wird, verlässt das Haus deutlich häufiger als jemand, der befördert wurde. Und dieses Risiko halbiert sich, wenn vor der Absage ein Gespräch mit der Führungskraft stattfindet. Wie Sie darüber sprechen, steht in Kommunikation in der Reorganisation.
Was ein Umbau an Zeit und Aufmerksamkeit kostet
Über Honorare sprechen wir im Erstgespräch. Über den anderen Preis sprechen wir hier, weil er in Angeboten selten auftaucht.
Ein Organisationsdesign-Vorhaben verbraucht Ihre Zeit, nicht nur unsere:
- Ihre Führung bindet während des Vorhabens einen Teil ihrer Kapazität.
- Ihre Personalabteilung, Ihre Führungskräfte und Ihr Betriebsrat kommen zusammen auf mehrere hundert Stunden.
- Während der Umstellung arbeitet Ihre Organisation unter doppelter Belastung.
Wir planen diesen Aufwand von Anfang an in den Zeitplan ein, denn ein Vorhaben, das die eigene Belastung Ihrer Leute übergeht, gerät spätestens im dritten Monat ins Stocken. Was davon mitbestimmungspflichtig ist und den Takt bestimmt, steht unter Mitbestimmung.
Worauf Sie sich verlassen können
Hilfe bei der Umsetzung
Wir übergeben Ihnen kein fertiges Organisationsdesign, das Sie danach allein einführen müssen. Auch bei der Umsetzung sind wir für Sie da, mit 21 Jahren Umsetzungserfahrung.
Keine Blaupause
Unternehmen sind so unterschiedlich wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. Das Kopieren von Strukturen gehört zu den Vorgehensweisen, die messbar nichts bringen.
Keine Organisationsform als Vorentscheidung
Holakratie, Soziokratie und Co ziehen wir in Betracht, wenn die Analyse zeigt, dass diese Form zu Ihrer Aufgabe passt.
Wir arbeiten ergebnisoffen
Zuerst klären wir, welches Betriebssystem Ihr Haus braucht. Dann diskutieren und konzipieren wir gemeinsam. Sie bleiben immer „im Boot“.
Weshalb die Struktur nicht einfach aus der Strategie folgt, lesen Sie im Grundlagenartikel Organisation. Methoden und Konzepte im Überblick stehen unter Organisationsentwicklung.
Was Kunden sagen
Ein sehr hilfreicher und guter Workshop! Die Ergebnisse haben uns auch in der Restrukturierungsphase sehr gut geholfen.
Das Change-Management Training war sehr gut! Sie verstehen die Materie wirklich in der Tiefe - das merkt man.
4 Tage Workshop und dennoch: spielerisch, kreativ, inspirierend und strukturiert mit guter Methodik. Unbedingt empfehlenswert.
Vielen Dank nochmal für den tollen Workshop – wir haben schon angefangen, die ersten Anregungen umzusetzen und viel Spaß dabei.
Ich habe die Zusammenarbeit mit Ihnen persönlich und fachlich sehr genossen und es war mir eine große Freude mit Ihnen zusammen diesen Workshop durchführen zu dürfen!
Vielen Dank nochmal für den tollen Workshop – wir sind sehr happy mit dem Outcome!
Das war ein wirklich klasse Workshop, vielen Dank!
Das war ein sehr effizientes Verfahren, das uns wertvolle Einsichten und Resultate gebracht hat. Ich bin gespannt auf den weiteren Prozess.
Mich begeistert es immer, mit Profis zusammen zu arbeiten – Herzlichen Dank für die zielführende Moderation!
Das war eine sehr gute Methode. Ohne Sie hätten wir das nicht geschafft!
Bei der Umsetzung unserer WIR-Strategie hat uns das interaktive Konferenz-Design wirklich sehr geholfen. Durch die hohe Mitarbeiter-Beteiligung haben wir wichtige Impulse für die weitere Umsetzung bekommen. Die Vorbereitung war präzise, die Zusammenarbeit vor Ort professionell und sehr angenehm. Danke!
Nochmals meinen besten Dank für die super Zusammenarbeit, Organisation und die tollen Ergebnisse der Workshops!
Häufige Fragen
Wann lohnt sich ein Organisationsdesign-Vorhaben?
Wenn Ihre Struktur nicht mehr zu Ihrer Strategie passt, wenn Wachstum die alte Aufteilung überfordert, nach einer Fusion oder einem Eigentümerwechsel. Und wenn Sie bereit sind, auch ein Nein zu hören.
Wie lange dauert ein Organisationsdesign?
Für einen Bereich drei bis sechs Monate, für das ganze Unternehmen sechs bis zwölf. Die Mitbestimmung läuft parallel und kann den Takt bestimmen.
Woran erkennen wir, dass unsere Struktur nicht mehr passt?
An Abstimmungsrunden, die jede Woche stattfinden und in keinem Prozess stehen. An Entscheidungen, für die sich zwei Bereiche gleichzeitig zuständig halten. An Schnittstellen, die denselben Konflikt jedes Jahr neu erzeugen. Ob daraus ein Strukturproblem folgt, klärt die Diagnose.
Können wir das intern machen?
Vieles ja. Schwer wird es an zwei Stellen: bei der Frage, ob es überhaupt ein Strukturproblem ist, und bei der Besetzung. Beides fällt Beteiligten schwer, die selbst im Organigramm stehen.
Was passiert mit Führungskräften, die ihre Position verlieren?
Wir klären das als eigenen Verfahrensschritt, mit vorher bekannten Kriterien, persönlichen Gesprächen und einem Angebot für Übergangene. Nicht als Nebenprodukt der Strukturentscheidung.
Wie beteiligen Sie unsere Mitarbeitenden?
So tief, wie es zur Lage passt, und die Tiefe legen wir zu Beginn des Vorhabens gemeinsam mit Ihnen fest. Vor jeder Einladung sagen wir außerdem, welche Fragen offen sind und welche bereits entschieden.
Sprechen wir. Erzählen Sie uns, was Sie an Ihrem Aufbau stört; wir sagen Ihnen, ob ein Umbau der richtige Schritt ist oder ob die Ursache woanders liegt.
Kostenfreies Erstgespräch
Sprechen wir.
Erzählen Sie uns, was Sie an Ihrem Aufbau stört — wir sagen Ihnen offen, ob Organisationsdesign der richtige Schritt ist. Wir melden uns bei Ihnen.