Führungskräfteentwicklung: aktuelle Führungstrends „auf den Punkt“

Den Dialog in der Führung öffnen und halten

Sie kennen die große Herausforderung, ganz Ihrem Gegenüber zugewandt zu bleiben – stets auf dessen Entwicklungschancen fokussiert.

Im Baustein 1 arbeiten Sie daran, in der Führung eine facilitative Perspektive einzunehmen und dialogische Kompetenzen zu aktivieren. „Facilitation“ als Haltung begünstigt partizipative Lösungswege.

Dazu trainieren Sie eine neue, erweiterte Form des Zuhörens. Sie nutzen den Fokus auf die Logik des Anders-Seins. Dieses „Deep Listening“ schafft eine neue Verbindung zu Ihren Mitarbeitenden und Teams.

Der erweiterte Zugang zu Erfahrung, Wirklichkeit und Logik des „Anderen“ ist entscheidend für die zu gestaltende Verbindlichkeit im Team.

Die fundamentale „Kraft des Kreises“ vertieft die Basis im Teamdialog – ebenso das Bewusstsein von „Embodiment“. Als Führungskraft sind Sie „Raumgestalter:in“ im Sinne des Grundmodells dialogisch-generativer Entwicklung von Team und Organisation.

Sie werden mit diesem neuen Praxiswissen nicht nur den heutigen komplexeren Anforderungen gerecht. Ganz praktisch gewinnen Sie, indem Sie eine deutlich innovativere und offenere Haltung ermöglichen. Nicht zuletzt profitieren auch Ihre Ziele- und Entwicklungsgespräche.

Sie lernen die Arbeit am WHY im dialogisch-generativen Sinne kennen – damit sich Ihre Teams besser abgeholt fühlen. Baustein 1 setzt erste Impulse für das eigene Führungsthema.

Takeaways aus Baustein 1

• Den Ausgangspunkt fixieren: Führung als Praxis differenzierten und variablen Zuhörens.
• Dialog vs. Diskussion und Debatte: Grundlagen von David Bohm und William Isaacs.
• Die Macht des „Containers“: den dialogisch-generativen Raum halten.
• Grundpraktiken der Gesprächsdynamik: die Systematik des Dialogs

Sich selbst als Führungskraft kennen und differenziert steuern

Sie möchten sich als Führungskraft persönlich ein Stück weiterentwickeln, indem Sie sensibler für eigene Besonderheiten und Entwicklungschancen werden?

Alte Weisungsgewohnheiten und Micro-Management loszulassen, gelingt am besten in einer reflektierten „Selbstdifferenzierung“. Zentrale Themen sind dabei die Angst vor Kontrollverlust sowie der Abstand von der eigenen Wirklichkeitsdeutung.

Feedbacks sowie Selbstwahrnehmung stärken das Vertraut-Werden mit sich selbst, sei es über das hervorragende Werkzeug des Coaching CUBE oder das persönliche Präferenzprofil LuminaSpark®.

Auch der Faktor „Stress“ hat hier seinen Platz. Die Affektsensibilität und deren körperliche Erfahrbarkeit zu erleben und über Wahrnehmung zu der eigenen Zentrierung und Selbststeuerung im JETZT zu gelangen, ist ein wesentlicher Beitrag zur Neuausrichtung der eigenen Führungskompetenz. In Baustein 2 richten Sie Ihren Kompass neu aus.

Takeaways aus Baustein 2

• Das Klären des eigenen Führungsspielraums und den Abgleich mit dem eigenen Mindset, z. B. anhand der Inner Development Goals (IDG).
• SELBSTdifferenzierung als Basis für eigenes Wachstum und Führungsbeziehungen erkennen.
• Affektsensibilität und deren Beitrag zur Selbststeuerung.
• Leadership Embodiment: Zentrierung und Neuausrichtung im Raum.

Teams im psychologisch sicheren Raum führen

Hybride Führung heißt die neue Realität, die zwischen Präsenz und virtuellem Raum viel variable Gestaltung verlangt: Gerade jetzt gilt es, Ihren Mitarbeitenden in Teams eine helfende Kraft zu sein und mit ihnen ein Fundament der Sicherheit zu bauen.

Ihnen als Führungskraft muss daran gelegen sein: Leitplanken zu errichten, Orientierung zu bieten, Räume der Verbundenheit zu schaffen und Zuversicht zu praktizieren. Dies mögen „große Worte“ sein – wir werden sie gemeinsam einem Praxistest unterziehen!

Der neue Aufbau von Vertrauen steht für alle Führungskräfte und ihre Teams ganz vorn. Vielfach hat die zunehmend virtuelle Praxis in den Teams – neben neuen positiven Erfahrungen – ein Bild der Zerrissenheit hinterlassen. Hier gilt es, psychologisch bewusst wieder zusammenzuwachsen.

In diesem Baustein erfahren Sie außerdem, wie Sie die direktive Seite Ihrer Führung in den richtigen Mix aus klarer Rahmensetzung und „Fürsorge“ für Ihre Mitarbeitenden transformieren.

Das Bestimmen des „Purpose“ (Sinnorientierung) durch die Mitarbeitenden ist dafür ein zentraler Hebel. Er wirkt effektiver als sämtliche Verkündungen von oben. Selbstverständlich muss der „Purpose“ an die Unternehmensstrategie angepasst sein. Ferner müssen eventuell entstehende neue Change-Prozesse verantwortlich einbezogen und Seiten-Effekte abgefedert werden.

Bei Veränderungsthemen ist ein behutsames Einsetzen agiler Arbeitsformen sehr zu empfehlen. Sie unterstützen eine Rollendifferenzierung, verbunden mit einer Neuverteilung der Verantwortung (s. Baustein 5).

Als Fundament haben sich achtsame Methoden bewährt. Sie erlauben die Entwicklung einer Verbundenheit, die auch durch eine Krise trägt. Zunehmend fällt Ihr Blick dabei auf weniger konstruktive Praktiken, die sich – und das ist völlig menschlich! – eingeschlichen haben. Diese Erfahrungen können in Teams aufgearbeitet und durch neue überschrieben werden.

Takeaways aus Baustein 3

• Das aktive Gestalten eines Raumes des Vertrauens, der psychologischen Sicherheit und der Verbundenheit.
• Das Etablieren von achtsamen, dialogischen Praktiken anstelle von als entbehrlich erlebten Regeln der Vergangenheit
• Macht und Fürsorge in der Führung positiv in Einklang bringen.
• Einen generativen Teamzyklus starten, in dem Neues entsteht.

Agilität als Schlüsselkonzept erfahren und einbeziehen

Lange ist Agilität für Sie ein „Hype“ gewesen – oder vielleicht schon längst gelebte Realität? Daher möchten Sie sich jetzt erfahren: Welche Chancen bietet das agile Konzept für Sie und Ihre Teams heute?

Jenseits eines gewissen „Hype“ um die Agilität hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich die Arbeit mit agilen Konzepten für Sie als Führungskraft unbedingt lohnt. Es gilt, den kreativen und generativen Beitrag der agilen Dynamik zu verstehen. Nicht zuletzt verschafft er Ihnen einen Wettbewerbsvorteil. Es ist wichtig für Sie, Missverständnisse auszuräumen und Klarheit darüber zu schaffen, wo und inwiefern in Ihrer Organisation Agilität praktiziert werden kann, den „agilen Reifegrad“ der eigenen Organisation einzuschätzen und sich strategisch für eine angemessene Form des agilen Arbeitens zu entscheiden, die wesentlichen Bedingungen für den Aufbau agiler Teams kennenzulernen und sich den Zugewinn des iterativen Lernens durch agiles Arbeiten zunutze zu machen und eine positive Fehlerkultur zu entwickeln.

Takeaways aus Baustein 4

• Klären des konkreten Purpose, Verständnisarten und Absichten agilen Arbeitens für Sie und Ihren Führungsbereich.
• Optionen agilen Arbeitens und deren konkrete Chancen, entsprechend dem Reifegrad Ihrer Organisation.
• Möglichkeiten der konkreten Umsetzung in Ihrer Organisation.

Die Rolle von Resilienz in nachhaltigen Change- und Transformationsprozessen

Viele fühlen sich zwischen klassischen Change-Prozessen und einer disruptiven, digitalen Transformation hin- und hergeworfen. In diesem Baustein werden Sie für sich Klarheit und für Ihre Teams eine solide, resiliente Basis schaffen.

Klassische Change-Prozesse sind zumeist top-down initiiert, und das zurecht. Sie folgen strategischen Konzepten und sind so angelegt, dass Menschen in der Organisation Schritt für Schritt einbezogen werden.

Demgegenüber erleben wir Transformationen, die disruptiv verursacht sind, etwa durch eine Wirtschafts- oder Marktkrise. Diese Auslöser erlauben – ungeplant – für viele die Erfahrung einer neuen Arbeitsweise bottom-up. Sie können zu Prototypen in Organisationen werden und die Bereitschaft wecken, agile Arbeitsweisen zu integrieren.

Ob klassischer Change-Prozess oder disruptive Transformation: Für beide Varianten der Erneuerung ist die Resilienz der Beteiligten Voraussetzung und Ziel zugleich.

Resilienzfaktoren wie positive Akzeptanz, Verbundenheit und Energetisierung werden in handhabbare Praktiken für Führungskräfte übersetzt. Ähnlich wie die achtsamen Gewohnheiten aus Baustein 1 sollten sie im Team verankert und regelmäßig geübt werden.

Takeaways aus Baustein 5

• Ein achtsames Grundkonzept von Resilienz, das für Sie umsetzbar ist.
• Die Unterschiede der Herausforderungen Change und Transformation, bezogen auf Ihre Führungsrealität.
• Kritische Herausforderungen und resiliente Lösungen.

Führen über Werte, Purpose und Motivation

Sie wissen, dass Werte und Sinnorientierung („Purpose“) oft noch zentraler für motiviertes Handeln sind als klassische Ziele. Diesen inneren Schatz der Führung möchten Sie heben, um wirkungsstärker zu werden.

Werte sind grundlegend für die Motivation menschlichen Denkens und Handelns. Dabei ist das Zusammenspiel und die Vereinbarkeit der Unternehmenswerte mit der Summe der individuellen Werteprofile ein kritischer Erfolgsfaktor.

Die Frage nach dem Sinn („Purpose“) schließt hier unmittelbar an: Das WHY eines Teams, sein Werteprofil und die Sinnhaftigkeit strahlen nach außen und wirken sich unmittelbar auf die Kundenbeziehung aus.

Das primäre Führungsziel an dieser Stelle ist eine zunehmend selbstorganisierte Selbst- und Teamführung. Anstelle von „Zuckerbrot und Peitsche“, also einer Dominanz der extrinsischen Motivation, tritt die intrinsische Motivation: Die Autonomie Ihrer Mitarbeitenden, die Meisterschaft („Mastery“) und die Motivation spielen dabei eng zusammen und bilden ein positives Spannungsverhältnis.

Sie vertiefen im Verlauf des Bausteins 6 das Werteprofil „ProfileDynamics®“ für Ihre Standortbestimmung.

Takeaways aus Baustein 6

• „Start with WHY“: Effektivität heißt, den Purpose des Teams über die eigene Vision zu stellen.
• Werte-Profiling mit ProfileDynamics® im (Lern)team.
• Sinn und Energie in Ihrem Führungskontext schärfen.
• Stärkung des Weges von extrinsischer zu intrinsischer Motivation.

Ambidextrie: Mit dem Bewusstsein der „Beidhändigkeit“ in Balance führen, Gegensätze handhaben

Sie kennen das Gefühl: Oft ist gute, hilfreiche Führung nur möglich, indem Sie zwei zunächst sehr gegensätzliche Dinge miteinander vereinen. Kerngeschäft und Innovation bilden das Ausgangsmodell der Ambidextrie – eine Kernaufgabe der digitalen Transformation.

Das „dialogische“ Prinzip der Führung meint in einem weiteren Sinn die Kunst, Gegensätze zu handhaben, wie: „Management“ und „Führung“, „Kerngeschäft“ und „Innovation“, „Präsenz im Meeting“ und „digitale oder hybride Partizipation“. All das sind Gegensatzpaare, die eine Führungskraft unter einen Hut bringen muss.

Lernen Sie, wie Sie mit diesen Gegensätzen jonglieren, anstatt hin- und hergerissen zu werden. Ihre ganz individuelle Ambidextrie der Führung eignet sich ideal für die Schärfung Ihres persönlichen Führungsthemas.

Nutzen Sie zudem die zweite Ebene der Balance: Dabei aktivieren Sie die facilitative (ermöglichende) Seite Ihrer Führung, um Kernprozesse zu optimieren und die Innovation zu steigern. Im Wesen geht es darum, das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeitenden ins Spiel zu bringen.

Ihre Rolle als Führungskraft geht über die Moderation hinaus. Sie werden zum „Gastgeber“, der generative Räume schafft, in denen selbst gesteuerte Teams etwa innovative Piloten (z. B. neue Prozesse) entwickeln.

Takeaways aus Baustein 7

• Hybride Führung unter dem Aspekt der „beidhändigen“ Herausforderung.
• Ambidextrie als Schlüsselkompetenz in der digitalen Transformation.
• Abgrenzung oder Integration von Management vs. Führung

Das persönliche Führungsthema in der Lerngruppe achtsam integrieren

Auftrag des finalen Bausteins 8 ist, die Bausteine 1–7 auf Ihr eigenes Führungsthema anzuwenden. Sie profitieren dabei von den Rückmeldungen im kollegialen Raum. Fokussierung, variables Zuhören und Wertschätzung in der Rückmeldung kommen hier zur Anwendung.

Am Schluss steht eine Retrospektive über die 8 Bausteine.

Takeaways aus Baustein 8

• Das eigene Führungsthema – in der Entwicklung und mit Impulsen angereichert – präsentieren.
• Wertschätzende Rückmeldungen erhalten und eigene Entwicklungsthemen erkennen.
• Eine Retrospektive über die 8 Bausteine gestalten.